【經(jīng)營(yíng)管理】渠道扁平化的辯論

1、關(guān)于渠道扁平化（終端制勝策略）的辯論區(qū)域大經(jīng)銷(xiāo)向通路精耕轉(zhuǎn)型的的一個(gè)實(shí)例 一文發(fā)表后， 在中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)銷(xiāo)售管理論壇中有網(wǎng)友提出質(zhì)疑意見(jiàn)， 爭(zhēng)論的核心是渠道扁平化 （終端制勝策略）的利弊分析。我覺(jué)得是否實(shí)施終端制勝營(yíng)銷(xiāo)策略是企業(yè)迫切需要解決的課題， 就將論壇中的發(fā)帖整理成文，作為對(duì)渠道扁平化（終端制勝策略）的論述。希營(yíng)銷(xiāo)同仁指正。網(wǎng)友的質(zhì)疑意見(jiàn)整理如下：1、決戰(zhàn)終端，掌握終端不是萬(wàn)能的東西。那種找?guī)讉€(gè)助理業(yè)代的做法其實(shí)是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商管理的一種放棄。 我們絕不是為了要控制經(jīng)銷(xiāo)商，我們是要和他們合作，雙贏才是經(jīng)銷(xiāo)商管理的目的。2、經(jīng)銷(xiāo)商治衡才是關(guān)鍵。經(jīng)銷(xiāo)商不是亂開(kāi)的， 你要認(rèn)清渠道的本質(zhì)， 要按照渠道

2、的特性， 經(jīng)銷(xiāo)商的特性來(lái)統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)銷(xiāo)商的布局和生意的布局。3、用大量的人力去掌握終端或者是買(mǎi)終端的做法是錯(cuò)誤的掌握零售終端是必須的。 我所批判的是用大量的人力去掌握終端或者是買(mǎi)終端的做法，長(zhǎng)期而言，這樣是不利的，也是不利于整個(gè)貿(mào)易環(huán)境的。我所在的歐洲著名化妝品公司的操作手法我相信我是最熟悉的， 我們?nèi)俗钌俚臅r(shí)候，整個(gè)浙江那么大的生意量才 2 個(gè)人做。而在超市賣(mài)場(chǎng)的促銷(xiāo)人員也不是我們公司支付薪水的。4、在渠道扁平化的同時(shí)，不要忘記銷(xiāo)售隊(duì)伍成了臃腫不堪的怪物我出身于一家知名的快速消費(fèi)品外企， 這是一家陳列狂的公司， 做終端，還是需要一個(gè)“質(zhì)”的問(wèn)題，你只要看看外企在超市的陳列，問(wèn)問(wèn)他們一共才幾個(gè)人

3、，就知道這些杰出的企業(yè)的零售網(wǎng)點(diǎn)的做法和三株之類(lèi)企業(yè)的終端戰(zhàn)術(shù)有截然的不同了。我對(duì)企業(yè)實(shí)施渠道扁平化（終端爭(zhēng)勝策略）的論述：一、實(shí)行渠道扁平化有利于更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求業(yè)界常說(shuō)的 4C 營(yíng)銷(xiāo)理論其核心思想是以消費(fèi)者為中心，而企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)如何更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求呢？只有渠道扁平化，廠家在終端與消費(fèi)者作直接、互動(dòng)的溝通，作好售前、售中、售后服務(wù)，才能更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。如果實(shí)行大經(jīng)銷(xiāo)制， 廠家只有隔著經(jīng)銷(xiāo)商和零售商來(lái)接觸消費(fèi)者， 而中國(guó)目前的通路成員對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)達(dá)不到企業(yè)要求的情況下， 滿(mǎn)足消費(fèi)者更高地需求就會(huì)是一句空話(huà)。二、中國(guó)的通路狀況決定了必須以廠家作終端工作為主廠家當(dāng)然希望經(jīng)銷(xiāo)商

4、能作好終端工作， 更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求， 但因?yàn)榇蠖鄶?shù)經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有能力作好終端工作， 廠家是沒(méi)有辦法而為之， 經(jīng)銷(xiāo)商作不好， 只有廠家自己來(lái)作。如果你不作終端， 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在終端領(lǐng)先了， 你就會(huì)被淘汰出局。不是廠家搶著做， 而是大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商做不好， 廠家被迫自己作終端， 起碼目前情況是如此。如果有部分經(jīng)銷(xiāo)商可以管理好終端工作， 廠家就不必再另起爐灶，但也要適當(dāng)選派員工輔助和協(xié)調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商作好終端工作。優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商往往同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)著幾家競(jìng)品， 畢竟優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商為數(shù)不多， 要在主要幾個(gè)品牌中得到經(jīng)銷(xiāo)商較多的營(yíng)銷(xiāo)支持， 適當(dāng)選派員工輔助和協(xié)調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商作好終端工作是可行的。到底是否實(shí)行深度分銷(xiāo)主要取決于深度分銷(xiāo)帶

5、來(lái)的銷(xiāo)量提升和費(fèi)用支出的財(cái)務(wù)分析，不可一概而論，但我的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)是即使對(duì)優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商建流動(dòng)辦事處也是必要的，當(dāng)市場(chǎng)終端到位后辦事處即可撤銷(xiāo)。三、中國(guó)的國(guó)情就是人力資源豐富，人工費(fèi)用相對(duì)低廉在中國(guó)目前人均月收入不足 1000 元人民幣的國(guó)情下，實(shí)現(xiàn)適當(dāng)?shù)娜撕?zhàn)術(shù)作終端是可行的。在中國(guó)目前的市場(chǎng)條件下，鋪貨、陳列、理貨、導(dǎo)購(gòu)、促銷(xiāo)、回訪(fǎng)等終端工作都必須依靠大量的人手去執(zhí)行。只要保持營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的工作量飽滿(mǎn)， 管理到位的話(huà)比依托廣告推廣為主的營(yíng)銷(xiāo)模式要經(jīng)濟(jì)一些。四、渠道扁平化、強(qiáng)化終端即有利于管理和服務(wù)經(jīng)銷(xiāo)商，又有利于控制和駕馭經(jīng)銷(xiāo)商渠道的扁平化不是摒棄經(jīng)銷(xiāo)商， 其核心是重視終端， 操作的手法是通過(guò)對(duì)終端

6、的精耕細(xì)作， 更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的服務(wù)和管理， 同時(shí)也從根本上控制和駕馭了經(jīng)銷(xiāo)商。廠家對(duì)終端進(jìn)行精耕細(xì)作， 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)就基本上由廠家來(lái)承擔(dān)， 而且廠家在終端更好地與消費(fèi)者溝通和服務(wù)，也大大促進(jìn)了銷(xiāo)售，這是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的支持。管理經(jīng)銷(xiāo)商不是制衡術(shù)所能完全解決的，要從根本上解決控制和駕馭經(jīng)銷(xiāo)商，只有廠家掌控住終端，才真正掐住了經(jīng)銷(xiāo)商的“七寸” 。五、實(shí)施渠道扁平化要注意營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的彈性設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的彈性設(shè)計(jì)是實(shí)行渠道扁平化 （終端型）企業(yè)普遍面臨的難題， 國(guó)內(nèi)企業(yè)有一些成功的做法，還是有對(duì)策解決的（另文論述） 。六、渠道扁平化的財(cái)務(wù)可行性分析我們做過(guò)兩個(gè)企業(yè)的渠道扁平化的財(cái)務(wù)分析， （一個(gè)是 1 億銷(xiāo)售額

7、的食品企業(yè)，一個(gè)是 1000 萬(wàn)銷(xiāo)售額的農(nóng)業(yè)企業(yè)），每次都花了近一個(gè)月的時(shí)間， 結(jié)論都是實(shí)行渠道扁平化比實(shí)行大經(jīng)銷(xiāo)制更經(jīng)濟(jì)。在前一年有可能財(cái)務(wù)失衡， 但在第二或第三年財(cái)務(wù)就平衡了。 而且后來(lái)的實(shí)踐也論證了實(shí)行渠道扁平化的正確。越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)施渠道扁平化，強(qiáng)化終端工作，也是很好的例證。七、三株的營(yíng)銷(xiāo)奇跡就是典型的終端制勝戰(zhàn)略的實(shí)例三株在 96 年實(shí)現(xiàn)了保健品行業(yè)的銷(xiāo)量頂峰（公開(kāi)數(shù)據(jù)是 80 億），這是其他保健品企業(yè)難以企及的營(yíng)銷(xiāo)奇跡。 三株?duì)I銷(xiāo)奇跡就是依靠終端制勝這一戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的，沒(méi)有龐大的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍在終端上的精耕細(xì)作，不可能有營(yíng)銷(xiāo)奇跡發(fā)生如果說(shuō)終端制勝的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，那么三株之后的紅桃 K、匯仁

8、、腦白金等基本上所有保健品企業(yè)哪一個(gè)不是學(xué)習(xí)了三株?duì)I銷(xiāo)套路的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。三株的終端制勝戰(zhàn)略不僅在保健品行業(yè)得到傳播， 在家電、食品等行業(yè)都或多或少學(xué)習(xí)了終端制勝的觀念。 可以說(shuō)，三株的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新對(duì)中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)理論都有所貢獻(xiàn)。三株的失敗不是終端制勝策略上的失敗，而是管理上的失敗。三株失敗的原因總結(jié)部分如下：（1）盲目制定了沖刺世界 500 強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略建立在錯(cuò)誤的目標(biāo)上，擴(kuò)張過(guò)猛導(dǎo)致管理嚴(yán)重失控。（2）沒(méi)有有效的危機(jī)管理機(jī)制，導(dǎo)致常德事件引發(fā)信譽(yù)危機(jī)（3）保健品的生命周期基本上不超過(guò) 5 年，特別是三株的 “概念營(yíng)銷(xiāo)” 保健品宣傳手法，但三株老總吳炳新始終不相信這點(diǎn)，堅(jiān)持在“三

9、株口服液”繼續(xù)投入，使整個(gè)公司的“性命”維持在單一的保健品一個(gè)產(chǎn)品上。（4）營(yíng)銷(xiāo)管理體制的問(wèn)題，竄貨、隨意夸大產(chǎn)品功效、價(jià)格倒掛等市場(chǎng)短期行為嚴(yán)重。以上種種原因?qū)е氯甑膽K敗， 但三株最終仍有巨額財(cái)富。 不能以三株的失敗來(lái)論證終端制勝策略不可行。八、終端制勝的營(yíng)銷(xiāo)策略在快速消費(fèi)品企業(yè)的實(shí)踐97 年我們選擇了一家年銷(xiāo)售額不足 3000 萬(wàn)的食品企業(yè)（國(guó)營(yíng)企業(yè)） ，帶入了終端制勝的營(yíng)銷(xiāo)觀念， 并深入市場(chǎng)第一線(xiàn)摸索了深度分銷(xiāo)作市場(chǎng)的套路， 在產(chǎn)品力、品牌力、管理體制、人力資源都處于相對(duì)劣勢(shì)的情況下，在地級(jí)市率先建立了辦事處，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作，領(lǐng)先同行兩年左右搶占了終端，在 2001 年該食品企業(yè)實(shí)

10、現(xiàn)銷(xiāo)售額 2。 4 億。如果該食品公司當(dāng)時(shí)沒(méi)有實(shí)行終端制勝的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，在企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力處于相對(duì)劣勢(shì)的情況下，就會(huì)跟同省類(lèi)似企業(yè)一樣，銷(xiāo)量在6000 萬(wàn)左右徘徊。九、伊萊克斯的中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐也證明了終端制勝策略的正確伊萊克斯 96 年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，走的就是典型的歐美式渠道套路，導(dǎo)致連續(xù)兩年市場(chǎng)仍遲遲沒(méi)有起色，虧損嚴(yán)重。當(dāng)劉小明從百事可樂(lè)到伊萊克斯任中國(guó)區(qū)總裁時(shí)， 伊萊克斯基本上已想退出中國(guó)市場(chǎng)，但在劉小明把終端制勝的營(yíng)銷(xiāo)套路引入伊萊克斯， 也有一些營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新（如口碑營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)）下，立即扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)被動(dòng)局面，在高檔冰箱領(lǐng)域后來(lái)居上，如果不是終端制勝的成功，那又是因?yàn)槭裁茨?？十、格蘭仕和美的的實(shí)例格蘭仕依靠規(guī)模優(yōu)勢(shì)走低價(jià)策略， 依托大經(jīng)銷(xiāo)商分銷(xiāo)占領(lǐng)市場(chǎng)， 但當(dāng)有美的這一終端型企業(yè)強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入微波爐市場(chǎng)，馬上就感到威脅，而大量擴(kuò)編營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，強(qiáng)化終端建設(shè)，來(lái)