5S在我國企業(yè)管理應(yīng)用中存在的問題及對策分析

在我國企業(yè)管理應(yīng)用中存在的問題及對策分析 摘要 文章試圖通過分析我國企業(yè)在應(yīng)用 5S 管理方法中存在的問題及原因，探討 5S 管理思想意識的樹立、 5S 管理制度的建立和包含 5S 在內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)等提升 5S 管理活動的對策。 關(guān)鍵詞 5S 現(xiàn)場管理管理制度 一、 5S 概述 1.5S 的含義 5S 最初來源于日本的一種家庭管理模式，該模式針對家庭中的地、物提出 了整理、整頓管理。后來，日本企業(yè)將其引進(jìn)到內(nèi)部管理運(yùn)作，逐漸增加其他一些管理要素，并最終形成了 5S。 5S 具體內(nèi)容是指整理（ SEIRI）、整頓（ SEITON）、清掃（ SEISO）、清潔（ SEIKETSU），以及素養(yǎng)（ SHITSUKE）這 5 個要素，它們的日語用羅馬文拼寫時，第一個字母都為 S，所以日本人又稱之為 5S。其中，整理，是指在工作現(xiàn)場，區(qū)別要與不要的東西，只保留有用的東西，撤除不需要的東西；整頓，是把要用的東西，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標(biāo)識進(jìn)行管理；清掃，是將不需要的東西清除掉，保持工作現(xiàn)場無垃 圾，無污穢狀態(tài)；清潔，是維持以上整理、整頓、清掃后的局面，使工作人員覺得整潔、衛(wèi)生；修養(yǎng)，是指通過進(jìn)行上述4S 的活動，讓每個員工都自覺遵守各項規(guī)章制度，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，達(dá)到 “以廠為家、以廠為榮 ”的地步。 近年來，隨著人們對這一活動的不斷深入認(rèn)識，我國不少企業(yè)又添加了 “節(jié)約、安全、服務(wù) ”等內(nèi)容，分別稱為 6S、 7S 和 8S 活動。不過， 5S 仍然是最基礎(chǔ)、最核心的部分，能把5S 做好，其它要素的完善是水到渠成的。 2.5S 的作用 在現(xiàn)場管理合理化的進(jìn)程中， 5S 是最起碼的條件，通過 5S 活動可以達(dá)到提 升 PQCDSM工作管理的目標(biāo)，即提升生產(chǎn)效率（ P.productivity），確保工作與產(chǎn)品的品質(zhì)（ Q,quality），降低現(xiàn)場不必要的成本浪費(fèi)（ C,cost），交期能夠掌握（ D,delivery），維持工作流程的安全（ S,safety），進(jìn)而使員工保持高昂的工作士氣（ M,morale）。不過，我們也必須對 5S 的本質(zhì)作用要有清醒的認(rèn)識， 5S 對企業(yè)現(xiàn)場管理起的是預(yù)防作用，即它只能預(yù)防企業(yè)發(fā)生一些本來可以避免的管理問題，而不是去解決現(xiàn)存的問題。 二、當(dāng)前企業(yè) 5S 活動應(yīng)用中存在的主要問題 對生產(chǎn)企業(yè) 而言，現(xiàn)場管理是極為重要的一環(huán)，國內(nèi)外企業(yè)都在摸索尋找適合自己的管理方法。不過，在各種管理辦法實施以后，雖然對企業(yè)人、財、物的管理有了清晰的辦法和嚴(yán)格的管理制度，但企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量問題仍然層出不窮，究其原因，與企業(yè)缺乏預(yù)防性的措施有很大的關(guān)系，許多企業(yè)重事后糾正措施、輕事前控制方案。 5S 的出現(xiàn)，就好象給處于高速運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)配備 “防火墻 ”，預(yù)防可能侵害機(jī)體的各種 “病毒 ”。正如預(yù)防性的東西很難引起人們的重視一樣，對企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理活動具有預(yù)防危害產(chǎn)生作用的 5S，在我國企業(yè)管理中的應(yīng)用問題重重， 5S 并沒有發(fā)揮出該有的 效用。在我國，企業(yè)應(yīng)用 5S 效果不佳，其原因大體可歸納為以下幾種： 1.有實施 5S 意識，但無實施 5S 的系統(tǒng)方案 這種 “病癥 ”的表象就是，企業(yè)在現(xiàn)場只有幾條標(biāo)語，沒有相應(yīng) 5S 管理制度和稽查活動，期待 5S 能自動產(chǎn)生效果。這些企業(yè)，往往是在參觀或了解其他企業(yè)實施 5S 活動后，發(fā)現(xiàn)5S 活動極大地提高了現(xiàn)場管理水平，于是心潮澎湃，看別人掛了橫幅、宣傳畫，于是回到工廠也掛幾條橫幅、宣傳畫，接著在管理會議上強(qiáng)調(diào)一下 5S，然后便坐等 5S 產(chǎn)生效果。這種企業(yè)實施的所謂 5S 活動，會隨著標(biāo)語逐漸陳舊、破損、消失，而逐步消失 殆盡。 2.有實施 5S 管理活動的系統(tǒng)措施，但得不到上級或其他部門的支持 企業(yè) 5S 活動得不到支持，可以從兩個方面來分析。首先，這種缺乏支持表現(xiàn)在生產(chǎn)部門內(nèi)部。在企業(yè)里，生產(chǎn)部門實施 5S 的內(nèi)在迫切性最強(qiáng)，因為生產(chǎn)部門現(xiàn)場管理的好壞與工作成果的質(zhì)量直接相關(guān)。但在生產(chǎn)部門，部門經(jīng)理和生產(chǎn)主管由于職責(zé)范圍差異，部門經(jīng)理考慮更多的常常是本部門的 “宏觀調(diào)控 ”問題，生產(chǎn)主管則必須時刻關(guān)注生產(chǎn)過程控制、產(chǎn)能、產(chǎn)品質(zhì)量等非常具體的 “微觀 ”問題。因此，生產(chǎn)主管更加愿意推行 5S 活動，以加強(qiáng)生產(chǎn)過程控制，從而達(dá)到提高產(chǎn)品 產(chǎn)量和質(zhì)量的目的。然而，部門經(jīng)理并不太在意過程，他更關(guān)注的是結(jié)果。這樣，在有些企業(yè)，往往是生產(chǎn)主管極力推行 5S 活動，而部門經(jīng)理卻不以然。這種非 “一把手 ”工程，從一開始就注定了 5S 活動得不到部門經(jīng)理有力的、完全的支持，一旦產(chǎn)生需要部門之間、產(chǎn)線之間協(xié)調(diào)事宜時，就會阻礙 5S 活動順利、深入的開展。其次，在許多企業(yè)，只在生產(chǎn)部門導(dǎo)入 5S 活動，其他部門則置身事外，這就導(dǎo)致生產(chǎn)部門實施的5S 活動，猶如一個 “5S 孤島 ”。其他部門，甚至包括總經(jīng)理，都抱著 “讓他們?nèi)ジ惆?”的心態(tài)，認(rèn)為 5S 只是生產(chǎn)部門的事。其實，生產(chǎn)部門實施 5S，也需要其他部門的支持，哪怕是口頭上的。 5S 管理非常嚴(yán)格、繁瑣，孤軍奮戰(zhàn)的生產(chǎn)部門，時間一長會失去心理平衡，進(jìn)而影響實施 5S 的積極性和效果。 3.有具體的 5S 活動，但無成文的管理制度 沒有規(guī)矩，不成方圓。許多企業(yè)實行 5S 活動時，一開始就進(jìn)入執(zhí)行狀態(tài)，安排人員每日稽查，搞得聲勢浩大。然而，由于沒有制訂 5S 活動管理辦法，誰查？稽查內(nèi)容是什么？以何為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行稽查？稽查以后如何處理？處理標(biāo)準(zhǔn)是什么？諸如此類的問題，由于缺乏管理制度進(jìn) 行事前規(guī)定，只是靠領(lǐng)導(dǎo)一時的靈光一現(xiàn)，隨意安排。結(jié)果是讓執(zhí)行的人和實施的人無所適從，讓大家對 5S 活動的公信力、認(rèn)可度大打折扣。 4.對 5S 認(rèn)識過于膚淺 這個問題反映在兩個方面，一是公司上下對 5S 認(rèn)識膚淺，停留在清潔、清掃層面，以為 5S 就是搞搞衛(wèi)生，認(rèn)識不到 5S 是通過日常細(xì)節(jié)的處理，來預(yù)防大問題產(chǎn)生的意義。時間一長，沒有認(rèn)識上的動力， 5S 活動就慢慢流于形式。二是 5S 活動執(zhí)行機(jī)構(gòu)與部門內(nèi)各組織之間的矛盾重重。大家視 5S 稽查為挑刺活動，充滿敵意，不積極、不配合。實際上，在5S 中，只有 “素養(yǎng) ”是人的要素 ，也是最為重要的要素。如果大家能把遵守制度的 “素養(yǎng) ”建立起來了， 5S 就會由外部力量強(qiáng)制執(zhí)行變?yōu)閱T工內(nèi)在素質(zhì)自覺完成。但這個過程不是自然而然地形成的，它有一個由被動執(zhí)行逐步發(fā)展為內(nèi)在自覺遵守的過程。因此，在員工對 5S還沒有發(fā)展到內(nèi)在自覺這個狀態(tài)時，外部力量施壓是必要的。此時，我們應(yīng)該把 5S 執(zhí)行機(jī)構(gòu)所實施的外部稽查等活動，看作是幫助員工建立 5S 素養(yǎng)的善意行為，而不是找茬。 三、提升 5S 應(yīng)用效果的策略 上述問題的產(chǎn)生，我們都可以找到原因所在。根據(jù)產(chǎn)生的原因，我們可以對企業(yè)提升5S 活動效果，提出以下策略 。 1.攻心為上 實際上，以上問題產(chǎn)生的原因，都有一個共同點，那就是大家對 5S 認(rèn)識不夠，理解不深。因此，企業(yè)要想使 5S 活動達(dá)到預(yù)期效果，取得大家的認(rèn)同和支持是首要問題。企業(yè)可借助以下兩個方面來達(dá)到這個目的。 首先，在 5S 的含義、作用還沒有深入人心之前，企業(yè)不應(yīng)急于實施 5S 活動?？尚械霓k法是，先建立 5S 項目組（公司或部門最高領(lǐng)導(dǎo)要參與），請外訓(xùn)人員對 5S 項目組進(jìn)行培訓(xùn)，使其深刻理解 5S 的意義與作用。項目組是今后企業(yè)實施 5S 活動的核心和中堅，成員必須對 5S 有深入理解，具有實施 5S 活動的信心和決 心。培訓(xùn)完成后，再由其結(jié)合公司具體情況來策劃如何在企業(yè)內(nèi)部如何組織實施 5S 活動。其中有一個重要的任務(wù)就是，由他們定期、不定期地對全體員工進(jìn)行 5S 培訓(xùn)。讓員工不斷認(rèn)識 5S 意義與作用，糾正他們對 5S的誤解和曲解。 其次，利用各種方式提升全體員工對 5S 的認(rèn)識。如車間，可利用晨會 5-10 分鐘時間向大家宣導(dǎo) 5S 的重要性，對比 5S 實施前后車間工作環(huán)境與效率的改善情況。設(shè)立 5S 看板，公布5S 活動先進(jìn)與落后區(qū)域情況，讓大家在對比中體會 5S 的重要性。定期召開 5S 會議，總結(jié)、探討 5S 活動的經(jīng)驗和新的方法。 2.制度為先 國有國法，家有家規(guī)。做任何事情，為了使其有據(jù)可依，并增強(qiáng)其權(quán)威性，必須先設(shè)計好程序文件，規(guī)范事件的處理流程和內(nèi)容。在制度方面要盡量考慮周全，從 5S 組織結(jié)構(gòu)到各責(zé)任區(qū)域及 5S 責(zé)任人的明確，從稽查流程到 5S 評比與獎懲，都事先應(yīng)有規(guī)范。讓大家心里明白該如何做才是正確的。至于其他具體的操作細(xì)節(jié)可以用 5S 會議記錄等其他文件來補(bǔ)充。 3.稽查不可少 5S 涉及到的都是企業(yè)現(xiàn)場管理方面非常細(xì)小的事情，加之 5S 對工作績效起的是一種間接、預(yù)防作用，因此，實施人的主動性一般比較低，日常稽查就顯得非常重要。企業(yè) 應(yīng)根據(jù)不同的區(qū)域制定相應(yīng)的 5S 日?；橹等毡?，把每個區(qū)域稽查項目和內(nèi)容具體化，并每天派出稽查員對公司或部門所有的區(qū)域進(jìn)行檢查、記錄。 4.評比是保障 為了調(diào)動大家對實施 5S 活動的積極性，讓大家認(rèn)識到 5S 活動預(yù)防的作用和意義，組織還需要對 5S 活動進(jìn)行評比。評比可分月度、季度和年度，物資和精神激勵并重。比如，可以設(shè)置流動紅旗，可以把評比結(jié)果與績效考核掛鉤，與調(diào)薪和晉升相關(guān)。只有這樣，才能長期保持大家對 5S 活動的重視和積極性。 5.建設(shè)包含 5S 在內(nèi)的企業(yè)文化 要提高大家對 5S 的認(rèn)識，要上級 和其他部門重視和支持 5S，沒有 “全員 5S 意識 ”是行不通的。這要求企業(yè)必須建設(shè)包含 5S 在內(nèi)的企業(yè)文化，讓全體成員理解、支持 5S 員工，只有讓 5S 深入每個員工思想意識之中，才能從根本上消除 “5S 孤島 ”現(xiàn)象。 總之， 5S 對企業(yè)管理來講，是一種預(yù)防保健性的措施，不是解決問題的方法。但在企業(yè)管理，尤其是生產(chǎn)現(xiàn)場管理中，預(yù)防勝于糾