2750.小型企業(yè)人才招聘的問題及對策外文文獻譯文

1、1 緒論有效的人事工作借助業(yè)已建立的標準和預測指標，通過招聘和選拔稱職的人員，幫助組織最大限度地解決問題。人事是把適當?shù)娜伺渲玫竭m當?shù)墓ぷ魃先サ倪^程。從組織的觀點看，人事包括運用人力資源計劃信息來決定候選人的準確數(shù)量和類別，定位，并從中選拔最有可能成為令人滿意的員工的求職者。從求職者的角度來說，人事過程關系到他們如何看待工作和組織，以及他們適應給他們帶來報酬的工作的需要的可能性。人事工作包括招聘和選拔兩個環(huán)節(jié)。在供不應求的勞動力市場上，很多雇主目前都面臨缺少具有適當?shù)闹R、技能和能力的員工的問題。勞動力市場是雇主吸引雇員的外部渠道，其數(shù)量其實不是一個二十幾個。識別勞動力市場有許多方法，包括借助

2、地理區(qū)域、技能類型和教育水平等等。有些勞動市場細分可能包括管理人員、文秘人員、專業(yè)技術人員和藍領工人。根據(jù)不同的劃分標準，有些失常是地方性的，有些是區(qū)域性的，有些是全國性的，還有些是國際性的。為了理解進行招聘的勞動力市場，我們必須考慮三個不同的概念：勞動力人口、求職群體和聯(lián)合求職組。勞動力人口：所有可能的招聘策略全部都用上時可供選拔的所有人員的集合。這一大批潛在的求職者可能要通過不大相同的途徑才可以得到。求職群體：勞動力人口的一個子集，指用某一特定的招聘方法可供選拔的人數(shù)。至少有四個招聘決策會影響到求職群體的類型：招聘方法：選擇的廣告媒體招聘信息：關于工作說了什么，怎么說的求職資格條件：必須的

3、受教育程度及工作經驗管理程序：進行招聘的年份，對求職者的后續(xù)跟蹤措施，先前求職者檔案的使用聯(lián)合求職組；包括實際參與選拔考評所有人員。聯(lián)合求職組取決于組織及其所在行業(yè)作為工作場所的知名度、組織的搜尋努力程度以及求職群體能得到的信息。假定能找到一位合適的候選人，最終的錄用人選是從聯(lián)合求職組中產生的。勞動力市場上員工的供需狀況對組織的人事戰(zhàn)略有實質性的影響。組織內部的勞動力市場也會影響到招聘工作，因為，只要可能，很多雇主都選擇內部提升，而只有初級工作才從外部雇用人員。下面是招聘中需要做的戰(zhàn)略決策。2 招聘計劃與戰(zhàn)略性決策關于招聘的決策不但有助于我們確定求職者的類別和數(shù)量，而且告誡我們招聘工作難度有多

4、大或能取得多大的成功。圖2-1是這些招聘決策的縱覽。招聘涉及到在哪里招聘、招聘誰和工作要求是什么等問題。關鍵是要決定，究竟從組織內部還是組織外部進行人員搜尋。圖2-1 招聘決策2.1 內部招聘與外部招聘為了填補組織中出現(xiàn)的空缺，從組織內部提升和從組織外部雇傭各有優(yōu)點和缺點。許多組織把內部提升和外部雇用兩種方法綜合起來使用。在快速變化的環(huán)境和競爭性的條件中運作的組織，除開發(fā)內部資源以外，可能還需要更多地重視外部資源。然而，對那些處于緩慢變化的環(huán)境中的組織而言，也許從內部提升更合適。2.1.1 內部招聘內部招聘的意思是將招聘集中于現(xiàn)有員工和以前與用人單位有關系的人員?，F(xiàn)有員工的朋友、原來的員工和以

5、前的求職者都可以是招聘來源。提升、降職和調動也可以為組織的單位提供額外的人員，如果不能說是為整個組織提供人員的話。內部招聘來源比外部招聘來源更有優(yōu)勢的一個方面在于，內部招聘使管理層對擬提升（或調動）的候選人有一段觀察期，可以評估候選人的潛能及特定的工作績效。同樣，提升內部員工填補職位空缺的組織可以更好地激勵員工做好工作。1、工作公告和工作招標 招聘員工從事組織內部其他工作的主要方法是工作公告和工作招標，也就是說，雇主發(fā)布職位空缺公告，員工就具體的崗位空缺提出申請。組織可以通過電子郵件或其他方式發(fā)布，告知員工有關職位空缺的信息，邀請員工提出工作申請。如果處理不當，工作公告和工作招標可能無功而返。

6、一般來說，工作公告是在任何外部招聘開始之前發(fā)布的。在考慮組織外部求職者以前，組織必須為現(xiàn)有員工留出一段合理的時間以核實可得到的公告信息。2、提升和調動 一旦可能的話，許多組織都寧愿通過內部提升或調動來填補職位空缺。盡管通常情況下多數(shù)內部提升是成功的，但是這種做法也有一些缺點。一個人在某一件工作上績效并不能很好的預言他或她干另一件工作的績效，因為從事新工作可能需要不同的技能。在很多組織中，如果組織所關心的事情正是受保護器的成員在組織內部的職業(yè)發(fā)展問題，那提升可能也不是一種加速受保護群體的成員在全組織晉升的有效辦法。3、現(xiàn)有員工推薦 填補人員的一個可靠來源是現(xiàn)有員工的朋友或家庭成員。員工可以使?jié)撛?/p>

7、的求職者了解公司某一工作的好處，提供介紹信，并鼓勵他們去應聘。這些都是運用內部信息員招聘到的外部求職者。如果員工體檢具有專門技能的、通過正常渠道難以招聘到的人員，有些雇主還要向這樣的員工支付獎金。4、招聘原來的員工和以前的求職者原來的員工和以前的求職者也是招聘的良好內部來源。招聘原來的員工和以前的求職者都有節(jié)省時間的好處，因為對潛在的員工已經有所了解。5、內部招聘數(shù)據(jù)庫 計算機化的內部熱菜苦活求職者跟蹤系統(tǒng)，可以用來列示組織能得到的知識、技能和能力。必須處理大量求職申請和志氣空缺事宜的雇主發(fā)現(xiàn)，將這樣的軟件用作人力資源信息系統(tǒng)的一部分是很有益處的。2.1.2 外部招聘如果內部資源不能提供足夠的

8、、接受的工作候選人，還可以使用很多外部資源。這些資源包括中學或職業(yè)（技術）學校、學院與大學、媒體、行業(yè)內部及競爭者、職業(yè)介紹所、行政搜尋公司和互聯(lián)網等等。1、 中學或職業(yè)技術學校對許多組織來說，中學或職業(yè)技術學?？赡苁撬褜ば脑腹さ暮们?。仔細分析和與個別學校持續(xù)接觸的結果是，能夠在這些機構實施成功的招聘計劃。2、 學院與大學招聘學院或大學畢業(yè)生對許多組織而言都是一個大規(guī)模的運作。很多學院和大學都保留了安置辦公室，顧主和求知者可以在那里會面。3、 媒體報紙、雜志、電視、收音機和廣告牌等媒體別廣泛使用。不論使用什么媒體，都應該與有關的勞動力市場聯(lián)系在一起，并提供有關公司和工作的充分信息。在媒體上打

9、招聘廣告是，顧主應該問五個關鍵問題：廣告要達到什么目的；廣告詞該如何呈現(xiàn)；我們希望的廣告受眾是誰；廣告該安放在哪里；廣告詞應該傳達什么信息。4、 行業(yè)內部及競爭者其他招聘渠道是職業(yè)協(xié)會、行業(yè)協(xié)會、行業(yè)出版物以及競爭者。許多職業(yè)協(xié)會和行業(yè)協(xié)會都出版刊登求職廣告的時事通訊或雜志。這些出版物可能是行業(yè)所需要的專業(yè)人員的良好信息源。5、 職業(yè)介紹所美國每個州都設有自己的州立職業(yè)介紹所。這些中介機構在全州許多城市都建有分支機構，對求職者和雇主都不收取任何費用。許多城市還有私立職業(yè)介紹所。 他們向雇員或雇主收費，但通常是向雇主收費，替組織進行初步篩選，并使組織與求職者保持聯(lián)系。6、 行政搜尋公司有些職業(yè)介

10、紹所將工作重點放在高級管理職位、一般管理職位和技術職位的人選上。這樣的行政搜尋公司分為兩類：一種是應急搜尋公司，他們只有在其候選人被客戶雇用以后才收取費用；另一種是雇員搜尋公司，他們無論協(xié)議的搜尋是否成功均收取客戶固定的費用。大多數(shù)較大的公司都是雇員搜尋公司。7、 互聯(lián)網招聘組織最初在互聯(lián)網公告欄上打招聘廣告，以此開始了把計算機用做招聘工具，預期的求職者可以通過互聯(lián)網公告欄與用人單位聯(lián)系。然后，有些公司開始接受電子郵件申請?，F(xiàn)在，許多雇主不但在網上發(fā)布工作公告、接受個人簡歷和附信，而且還進行在線求職面試。2.2 靈活的人事關于應該招聘誰的決策以是招聘傳統(tǒng)的專職員工還是使用更靈活的認識方法為轉移

11、。這些方法可能包括使用臨時工、獨立承包人、或者專業(yè)雇主組織和“租賃”員工。使用臨時工的雇主?？梢怨陀盟麄冏约旱呐R時工，也可以使用按照日薪制或周薪制提供臨時工的中介機構的服務。如果一個組織的工作是受季節(jié)或其他波動影響的，是因施工可能就有異議。雇用固定員工來滿足高峰期工作的需要，要求雇主在市場較不景氣的時期找一些工作使員工忙活起來，要不就暫時解雇他們。有些組織通過簽名合同來雇傭獨立承包人完成特定的服務工作。然而，根據(jù)美國財政部國內收入署和勞工部的規(guī)定，那些承包人必須是獨立的。員工租賃是近年來迅速發(fā)展起來的一個概念。員工租賃的程序很簡單：雇主和員工租賃公司簽訂協(xié)議，然后由員工租賃公司雇用現(xiàn)有員工，再

12、將其最給雇主。至于費用，小企業(yè)所有者或經營者將其員工移交個租賃公司，由該公司開具工資支票、支付稅金以及制定并實施人力資源政策，并保存所有規(guī)定的檔案記錄。有時，可以專門改變工作以及改變招聘情景。也可以做出決定，通過提高工資、增加福利或為不同層次的求職者進行工作再設計來改變空缺職位的特性。同樣，還可以通過改變工作來減少員工流動，提高員工留存率，這也意味著招聘需要降低，空缺職位減少。一幫都用報酬來提高員工留存率，同時并用的還有更好的晉升和調動機會、重用、培訓和福利。3 招聘評估對招聘的成效進行評估事很重要的。招聘評估一般包括下列幾個方面：求職者數(shù)量：因為良好的招聘計劃的目標在于招攬一大批求職者實際參

13、與選拔考評，再從中進行選擇，所以求職人數(shù)必須足夠填補職位空缺。實現(xiàn)均等就業(yè)機會目標：招聘計劃是用來實現(xiàn)雇用受保護群體的成員這一目標的關鍵行動。當一個公司采取贊助性行動來達到這樣的目標時，這就尤其重要。求職者素質：實際參與選拔考評的求職者的資格條件是否足夠填補職位空缺，這是個問題。在這一點上，求職者要符合工作規(guī)范的要求，完成工作任務。雇用一個求職者的成本：成本變化取決于填補的職位。但是，了解填補一個空缺要花多大代價使我們能夠確定公司經營額和工資水平之間的恰當比例。填補空缺需要的時間：填補空缺需要花費的時間是評估招聘工作的又一個指標。如果能用稱職的候選人迅速填補空缺，組織的工作就不會因空缺而拖延，

14、生產率也不會因此而受大影響。總之，各種招聘來源的效益隨被填補職位的性質和用于填補的時間變化而變化。但除非經過計算，否則，效益并不全是顯而易見的。4 選拔4.1 選拔的性質選拔是指選擇稱職的、具備填補組織中的職位空缺所需要的相關資格條件的人員的過程。缺乏稱職的員工，組織取得成功的處境就更加惡化。選拔遠不只于在能得到的人當中選擇一個最好的。選取知識、技能和能力的恰當搭配每個人的身上都具備這樣的組合是企圖在求職者能做什么和想做什么與組織需要做什么之間尋求一種“適配”。求職者與組織之間的適配關系到雇主提供工作的意愿和求職者接受工作的意愿。把一個人安排到恰當?shù)墓ぷ鲘徫簧辖凶霭仓?。人力資源的安置應該被看成

15、是一個匹配的過程，這比其他任何工作都有過之而無不及。不論雇主運用特定的知識、技能和能力搭配法還是其他更通用的方法，有效地選拔員工都涉及到使用工作績效標準和預測指標的問題。4.2 選拔過程接收工作空缺？-是崗位演習或興趣篩選申請表背景調查附加面試（選擇性的）體格檢查與毒品檢測有條件提供工作機會測試面試工作安置圖4-1 選拔過程的流程圖大多數(shù)組織都采取某些常規(guī)的步驟來處理求職事宜。對該基本過程的各種改變取決于組織各規(guī)模、需要填補的職位的性質、需要選拔的人數(shù)以及外部勢力的壓力。圖4-1所示的選拔過程在大型組織中是有代表性的。4.2.1 接受和崗位演習/興趣篩選除了把稱職的人配置到工作崗位上以外，選拔

16、過程還有重要的公關職能。其實行的雇傭行為、不禮貌的面試者、不必要的漫長等待、不恰當?shù)臏y試程序以及缺乏跟蹤信函都會造成求職者對雇主的不良印象。在某種情況下，進行簡短的面試是恰當?shù)模@叫做初步篩選或崗位演習/興趣篩選，以便在允許求職者填寫申請表之前，了解他或她是否合很有可能適合能在組織中找到的工作。也可以通過計算機來有效地進行崗位演習/興趣篩選。對求職者進行計算機化的處理可以在幾個不同層面上展開。計算機可以根據(jù)關鍵詞搜索個人簡歷和申請表。數(shù)以百計的大公司運用各種各樣的人工智能或“測試搜索”軟件來對求職者的個人簡歷進行掃描、評分和跟蹤。用計算機進行篩選的第二個辦法是用電子方式進行初步篩選面試。計算機

17、輔助面試技術可以運用像錄像帶這樣的工具，求職者根據(jù)錄像帶提供的場景做出反應。市級崗位演習的目的在于讓工作候選人了解工作的“組織現(xiàn)實”，以便他們能夠更準確的評估自己對工作的預期。通過向求職者清晰地描述工作，組織希望減少求職者不切實際的預期，并籍此減少員工的幻想，最終見底員工對工作的不滿意和流動率?；仡檶嶋H崗位演習的研究發(fā)現(xiàn)，實際崗位演習導致求職者的工作與汽水平更低。4.2.2 申請表申請表被廣泛使用。經過精心準備的申請表有4個用途：申請表記錄了求職者謀取某個職位的愿望；申請表向面試者提供了有關求職者的概況，這是在面試中可以使用的信息；對被雇傭的求職者來說，申請表示基本的員工資料；申請表可以用來

18、研究選拔過程的有效性。4.2.3 選拔測試根據(jù)均等就業(yè)機會委員會頒布的員工選拔程序統(tǒng)一指南，任何就業(yè)規(guī)定都是一種“測試”。一些雇主購買現(xiàn)成的測試，而其他雇主則開發(fā)他們自己的測試系統(tǒng)。許多人感覺到，如果使用、管理得當，正式測試在選拔過程中是非常有益的。解釋測試結果并不總是簡單的，即使測試是有效的。受過測試和測試解釋培訓的人員應該參與建立和維護測試系統(tǒng)。再者，必須要正確理解測試在整個選拔過程中的作用。4.2.4 選拔面試選拔面試是用來鑒別關于候選人的信息并澄清來自其他渠道的信息的。安排這一深度面試是為了將從申請表、測試和個人證明材料中得到的信息全部整合起來，以便做出決策。由于信息需要匯總，面對面交流也合求職者和雇主雙方之意，許多情況下面試都是選拔過程中最重要的階段。測試、申請表和證明材料中可能出現(xiàn)互相矛盾的信息。因此，面試者必須在有限的面試時間內盡可能多獲取關于求職者的信息，并用工作標準對信息進行評估。最后，必須根據(jù)從前面的步驟中獲取到的全部信息做出決策。面試并不能