銀行一個培訓(xùn)業(yè)務(wù)：建立持續(xù)、高速發(fā)展的成功途徑

1、-1- 建立持續(xù)、高速發(fā)展的成功途徑建立持續(xù)、高速發(fā)展的成功途徑 客 戶： 營口市商業(yè)銀行 商業(yè)銀行商業(yè)銀行 項目建議書項目建議書 -2- o前言前言 基于與城市商業(yè)銀行的合作經(jīng)驗，以及對營口商業(yè)銀行基本情況的有基于與城市商業(yè)銀行的合作經(jīng)驗，以及對營口商業(yè)銀行基本情況的有 限了解，安盛公司根據(jù)營口商業(yè)銀行的要求，在安盛內(nèi)部挑選人員，籌備限了解，安盛公司根據(jù)營口商業(yè)銀行的要求，在安盛內(nèi)部挑選人員，籌備 成立項目工作小組，進行項目的前期準備工作。成立項目工作小組，進行項目的前期準備工作。 安盛很榮幸有機會向營口商業(yè)銀行就其所關(guān)心的保持持續(xù)、高速發(fā)展安盛很榮幸有機會向營口商業(yè)銀行就其所關(guān)心的保持持續(xù)

2、、高速發(fā)展 問題簡述安盛的專業(yè)資格，力爭取得項目承做人之殊榮。問題簡述安盛的專業(yè)資格，力爭取得項目承做人之殊榮。 安盛將全面把握營口商業(yè)銀行的實際情況，在企業(yè)所需合作的項目中安盛將全面把握營口商業(yè)銀行的實際情況，在企業(yè)所需合作的項目中 投入精干、高效的咨詢顧問力量，給予企業(yè)切實有效的幫助。投入精干、高效的咨詢顧問力量，給予企業(yè)切實有效的幫助。 安盛更加注重的是與銀行建立、培養(yǎng)、發(fā)展長期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，安盛更加注重的是與銀行建立、培養(yǎng)、發(fā)展長期而穩(wěn)定的合作關(guān)系， 在管理咨詢方面源源不斷地為銀行提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時也為銀行持續(xù)培養(yǎng)在管理咨詢方面源源不斷地為銀行提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時也為銀行持續(xù)培養(yǎng) 一

3、批管理人才，雙方互動，共同提高。一批管理人才，雙方互動，共同提高。 -3- o問題陳述之前的重要說明問題陳述之前的重要說明 由于項目組對營口商業(yè)銀行具體的戰(zhàn)略方向、組織構(gòu)架、管理模由于項目組對營口商業(yè)銀行具體的戰(zhàn)略方向、組織構(gòu)架、管理模 式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的認識以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失，無式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的認識以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失，無 法提出有針對性的建議和具體的解決工具，所以本項目建議書的陳述法提出有針對性的建議和具體的解決工具，所以本項目建議書的陳述 思路是根據(jù)安盛公司豐富的專業(yè)經(jīng)驗，對商業(yè)銀行所普遍關(guān)心的問題思路是根據(jù)安盛公司豐富的專業(yè)經(jīng)驗，對商業(yè)銀行所普遍關(guān)心的問

4、題 進行假定分解，并就關(guān)鍵議題，結(jié)合安盛公司與眾多客戶的合作經(jīng)驗，進行假定分解，并就關(guān)鍵議題，結(jié)合安盛公司與眾多客戶的合作經(jīng)驗， 提出一些有代表性的解決思路和工具，同時通過這些思路和工具的使提出一些有代表性的解決思路和工具，同時通過這些思路和工具的使 用過程展示安盛解決銀行經(jīng)營問題的能力。或許這些工具不一定適合用過程展示安盛解決銀行經(jīng)營問題的能力?；蛟S這些工具不一定適合 營口商業(yè)銀行，但我們會根據(jù)項目診斷期對營口商業(yè)銀行現(xiàn)狀的深入營口商業(yè)銀行，但我們會根據(jù)項目診斷期對營口商業(yè)銀行現(xiàn)狀的深入 了解，在我們所擁有的眾多的工具中尋求適合的解決方案。了解，在我們所擁有的眾多的工具中尋求適合的解決方案。

5、 -4- o目錄目錄 第二部份第二部份 項目工作程序及關(guān)鍵議題項目工作程序及關(guān)鍵議題 第一部份第一部份 項目合作方式項目合作方式 l項目工作計劃項目工作計劃 l項目業(yè)務(wù)條款項目業(yè)務(wù)條款 l項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 l安盛擬派出的項目小組的構(gòu)成與職責(zé)安盛擬派出的項目小組的構(gòu)成與職責(zé) l項目關(guān)鍵議題項目關(guān)鍵議題 l議題工作程序和方法議題工作程序和方法 l安盛解決問題的基本方法安盛解決問題的基本方法 -5- o目錄目錄 第一部份第一部份 項目合作方式項目合作方式 第二部份第二部份 項目工作程序及關(guān)鍵議題項目工作程序及關(guān)鍵議題 l項目工作計劃項目工作計劃 l項目

6、業(yè)務(wù)條款項目業(yè)務(wù)條款 l項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 l安盛擬派出的項目小組的構(gòu)成與職責(zé)安盛擬派出的項目小組的構(gòu)成與職責(zé) l項目關(guān)鍵議題項目關(guān)鍵議題 l議題工作程序和方法議題工作程序和方法 l安盛解決問題的基本方法安盛解決問題的基本方法 -6- 收集項目所需 的數(shù)據(jù)、資料 對初步假定的 議題進行診斷 獲得診斷結(jié)果 提供診斷手冊 召開診斷報告 會 根據(jù)診斷結(jié)果 制定具有可操作 性的方案 設(shè)計出可行 的 方案 提供設(shè)計手冊 召開方案設(shè)計 報告會 由安盛派出實施 專家，選擇試點 單位，協(xié)助營口 商業(yè)銀行對1-2個 議題進行試點， 對設(shè)計的方案進 行修正。 獲得可在

7、整個 企業(yè)推 廣的方 案 召開項目結(jié)束 報告會 主要主要 活動活動 最終最終 成果成果 啟動啟動 選擇客戶項目 小組成員 培訓(xùn)客戶小組 成員 召開項目啟動 會 o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 一周 四周 十周 四周 工作計劃工作計劃 診斷診斷設(shè)計設(shè)計實施實施 -7- 安盛公司將為客戶嚴格保守商業(yè)秘密，包括在項目進行中了解到的有關(guān)客戶的安盛公司將為客戶嚴格保守商業(yè)秘密，包括在項目進行中了解到的有關(guān)客戶的 組織結(jié)構(gòu)、人事關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、核心技術(shù)、財務(wù)數(shù)據(jù)等會對客戶利益產(chǎn)生影組織結(jié)構(gòu)、人事關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、核心技術(shù)、財務(wù)數(shù)據(jù)等會對客戶利益產(chǎn)生影 響的信息。響的信息。 安盛公司承諾：在項目

8、結(jié)束后一年的時間內(nèi)，不為客戶的直接競爭對手做相同安盛公司承諾：在項目結(jié)束后一年的時間內(nèi)，不為客戶的直接競爭對手做相同 的管理咨詢工作，并有限制地做其他方面的咨詢工作。的管理咨詢工作，并有限制地做其他方面的咨詢工作。 在項目過程中，安盛公司與企業(yè)共同完成項目的書面報告，產(chǎn)權(quán)由安盛管理顧在項目過程中，安盛公司與企業(yè)共同完成項目的書面報告，產(chǎn)權(quán)由安盛管理顧 問有限公司和企業(yè)共享，但企業(yè)不得在企業(yè)以外的范圍內(nèi)使用和傳播。問有限公司和企業(yè)共享，但企業(yè)不得在企業(yè)以外的范圍內(nèi)使用和傳播。 知識產(chǎn)權(quán)條款知識產(chǎn)權(quán)條款 o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 -8- 營口商業(yè)銀行應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問提供辦

9、公場所，并提供電腦、傳真機、打印機營口商業(yè)銀行應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問提供辦公場所，并提供電腦、傳真機、打印機 等必要的辦公用品。等必要的辦公用品。 營口商業(yè)銀行應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問提供全日制合作人員，以便在項目進行過程中營口商業(yè)銀行應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問提供全日制合作人員，以便在項目進行過程中 項目小組能掌握到項目所需的一手資料。項目小組能掌握到項目所需的一手資料。 營口商業(yè)銀行的合作人員應(yīng)幫助管理咨詢顧問收集項目所需數(shù)據(jù)、資料和其它方面的營口商業(yè)銀行的合作人員應(yīng)幫助管理咨詢顧問收集項目所需數(shù)據(jù)、資料和其它方面的 信息，以便項目按質(zhì)、按時完成。信息，以便項目按質(zhì)、按時完成。 營口商業(yè)銀行的中

10、高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常與安盛公司的咨詢顧問交流，以便項目小組及時掌營口商業(yè)銀行的中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常與安盛公司的咨詢顧問交流，以便項目小組及時掌 握營口商業(yè)銀行的思想變化，握營口商業(yè)銀行的思想變化，“量體裁衣量體裁衣”，提出最佳方案。，提出最佳方案。 管理咨詢顧問將安盛公司解決問題的思路和方法傳遞給合作人員，協(xié)助營口商業(yè)銀行管理咨詢顧問將安盛公司解決問題的思路和方法傳遞給合作人員，協(xié)助營口商業(yè)銀行 解決問題，幫助營口商業(yè)銀行培養(yǎng)一批年輕有為的管理者。解決問題，幫助營口商業(yè)銀行培養(yǎng)一批年輕有為的管理者。 期望營口商業(yè)銀行提供的條件期望營口商業(yè)銀行提供的條件 o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 -9

11、- 使使 命命 價價 值值 外部 幫助客戶實現(xiàn)積極，持 久和實質(zhì)性的業(yè)績改善 內(nèi)部 使公司吸引，發(fā)展和激 勵優(yōu)秀的人才 客戶第一 團隊合作 出色解決問題 平行組織結(jié)構(gòu) 注重結(jié)果 以事實為根據(jù) 保密性 o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 -10- 特征特征 原因原因 非正式，互動式的工作方式非正式，互動式的工作方式 聯(lián)合的解決問題小組聯(lián)合的解決問題小組 公開地獲得所有可以得到的信息公開地獲得所有可以得到的信息 高層管理積極地參與，高層管理積極地參與， 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 項目的工作項目的工作 廣泛的技能轉(zhuǎn)讓廣泛的技能轉(zhuǎn)讓 重點更明確重點更明確 集思廣益，及時提供反饋集思廣益，及時提供反饋 更有效

12、率更有效率 取雙方之長取雙方之長 將管理技能轉(zhuǎn)交給客戶項目小組成員將管理技能轉(zhuǎn)交給客戶項目小組成員 避免收效甚微的重復(fù)性的工作避免收效甚微的重復(fù)性的工作 強調(diào)項目的重要性強調(diào)項目的重要性 決策和實施進程加快決策和實施進程加快 確保收到最大的效果和持久的改進確保收到最大的效果和持久的改進 通過對管理層提供正式的培訓(xùn)通過對管理層提供正式的培訓(xùn) ，協(xié)助實施，協(xié)助實施 幫助項目小組成員掌握重要的新技能，加幫助項目小組成員掌握重要的新技能，加 快他們在公司內(nèi)的發(fā)展快他們在公司內(nèi)的發(fā)展 o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 -11- 一個緊密協(xié)作的商行、一個緊密協(xié)作的商行、 安盛工作團體安盛工作團

13、體 營口商業(yè)銀行營口商業(yè)銀行將將“擁有擁有” ” 所有答案所有答案 客觀、嚴謹客觀、嚴謹 強有力的商行配合人員和安盛成員強有力的商行配合人員和安盛成員 小組成員提供各部門的職能經(jīng)驗小組成員提供各部門的職能經(jīng)驗 開放地、透明地、聯(lián)合地解決問題開放地、透明地、聯(lián)合地解決問題 商行配合人員將充分牢固地理解掌握商行配合人員將充分牢固地理解掌握 項目建議項目建議 通過對一些初步想法的討通過對一些初步想法的討 論，充分地論，充分地 利用配合人員時間、知識和經(jīng)驗利用配合人員時間、知識和經(jīng)驗 嚴謹?shù)?，以事實為根?jù)的解決問題方式嚴謹?shù)模允聦崬楦鶕?jù)的解決問題方式 找到創(chuàng)造性的、可行的方案找到創(chuàng)造性的、可行的方案

14、 實事求是的、注重結(jié)果的方法，既充分實事求是的、注重結(jié)果的方法，既充分 結(jié)合國外先進模式，又不與結(jié)合國外先進模式，又不與營口商業(yè)銀營口商業(yè)銀 行行實際相脫節(jié)實際相脫節(jié) o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 -12- 取得成果取得成果 卓有成效的卓有成效的 團隊協(xié)作團隊協(xié)作 嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦驀乐數(shù)墓ぷ鞒绦?o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 -13- texttext 卓有成效的團卓有成效的團 隊協(xié)作隊協(xié)作 嚴謹?shù)墓ぷ鲊乐數(shù)墓ぷ?程序程序 取得成果取得成果共同的目的共同的目的 清楚的角色和責(zé)任清楚的角色和責(zé)任 高效的小組工作程序高效的小組工作程序 互相尊重和信任互相尊重和信任 全

15、力以赴的小組人員全力以赴的小組人員 以努力的工作精神推動項目小組以努力的工作精神推動項目小組 取得成功取得成功 o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 -14- 是是 同商行配合人員共同找到答案同商行配合人員共同找到答案 協(xié)助制定解決問題的程序，確保其嚴格協(xié)助制定解決問題的程序，確保其嚴格 規(guī)范規(guī)范 培訓(xùn)小組成員，傳遞技能，提供必要的培訓(xùn)小組成員，傳遞技能，提供必要的 分析支持分析支持 提供外部觀點和一般經(jīng)驗，同時與內(nèi)部提供外部觀點和一般經(jīng)驗，同時與內(nèi)部 特色相結(jié)合特色相結(jié)合 模式、框架模式、框架 對比參照對比參照 國際最佳模式國際最佳模式 確保實際的，以結(jié)果為導(dǎo)向的方向確保實際的，以結(jié)

16、果為導(dǎo)向的方向 否否 告訴告訴營口商業(yè)銀行營口商業(yè)銀行答案答案 在工作程序上替代在工作程序上替代營口商業(yè)銀行營口商業(yè)銀行的業(yè)的業(yè) 務(wù)管理人員務(wù)管理人員 要求管理人員創(chuàng)造奇跡要求管理人員創(chuàng)造奇跡 無視內(nèi)部的知識和專家經(jīng)驗無視內(nèi)部的知識和專家經(jīng)驗 理論性的，以研究學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的方法理論性的，以研究學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的方法 o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 -15- 項目指導(dǎo)委員會項目指導(dǎo)委員會 * * 營口商行董事長營口商行董事長 * * 安盛公司董事長安盛公司董事長 項目領(lǐng)導(dǎo)小組項目領(lǐng)導(dǎo)小組 安盛公司安盛公司 營口商業(yè)銀行營口商業(yè)銀行 項目小組項目小組 * *安盛公司：項目經(jīng)理、管理咨詢安盛公

17、司：項目經(jīng)理、管理咨詢 顧問顧問 * *營口商行：各部門負責(zé)人營口商行：各部門負責(zé)人 職責(zé) *指導(dǎo)項目總體方向 *分配項目資源 *與項目領(lǐng)導(dǎo)小組會談 *批準推薦方案 *參加項目進度匯報會 *對項目的成功負責(zé) 職責(zé) *參加每次的項目進度匯報會 *在關(guān)鍵決策上指導(dǎo)小組活動 *為收集信息提供方便 *對項目實施的成功負責(zé) *帶頭解決問題 職責(zé) *進行日常活動 *收集數(shù)據(jù) *進行分析 *準備溝通 *制定實施計劃 職責(zé) *制定項目方法 *協(xié)調(diào)分組活動 *確保分析和建議的質(zhì)量 安盛專家網(wǎng)絡(luò)安盛專家網(wǎng)絡(luò) 職責(zé) *提供研究成果 *為項目小組和客戶的 領(lǐng)導(dǎo)層提供直接咨詢 * *項目經(jīng)理項目經(jīng)理* *項目負責(zé)人項目

18、負責(zé)人 o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 -16- o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 重點內(nèi)容重點內(nèi)容 在下面的內(nèi)容中，我們將首先闡述安盛公司解決問題的基本方法和思路，然后在下面的內(nèi)容中，我們將首先闡述安盛公司解決問題的基本方法和思路，然后 針對一個假定的議題展示如何運用這些工具對銀行的經(jīng)營提供有效的貢獻，同時，針對一個假定的議題展示如何運用這些工具對銀行的經(jīng)營提供有效的貢獻，同時， 在這個過程中體現(xiàn)安盛公司利用工具解決企業(yè)經(jīng)營課題的能力。在這個過程中體現(xiàn)安盛公司利用工具解決企業(yè)經(jīng)營課題的能力。 必須再次重點聲明的是：鑒于目前缺乏對營口商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標、經(jīng)營等方面必須再

19、次重點聲明的是：鑒于目前缺乏對營口商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標、經(jīng)營等方面 情況的詳細了解，安盛將在本建議書中通過對假設(shè)問題的分析，表明安盛公司在解情況的詳細了解，安盛將在本建議書中通過對假設(shè)問題的分析，表明安盛公司在解 決經(jīng)營課題方面的思路和方法，并提供各種專業(yè)工具進行問題分析，輔助決策的能決經(jīng)營課題方面的思路和方法，并提供各種專業(yè)工具進行問題分析，輔助決策的能 力，其分析課題只是項目的某一課題而不是全部，同時，分析結(jié)果并不代表安盛公力，其分析課題只是項目的某一課題而不是全部，同時，分析結(jié)果并不代表安盛公 司的最終意見，最終意見將在項目進行過程中基于外部市場調(diào)查和內(nèi)部訪談?wù){(diào)研中司的最終意見，最終意見將在

20、項目進行過程中基于外部市場調(diào)查和內(nèi)部訪談?wù){(diào)研中 形成。形成。 -17- 第一步第一步 陳述問題 第二步第二步 分解議題 （樹圖） 第三步第三步 消除非關(guān)鍵議 題 （漏斗法） 第第 四四 步步 制定詳細的工 作計劃 第五步第五步 進行關(guān)鍵分 析 第六步第六步 綜合結(jié)果并 建立有結(jié)構(gòu) 的結(jié)論 第七步第七步 整理一套有力 度的文件 ? ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ? ? ?. . . . . . ?. . . . o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 -18- ? ? 第一步：第一步： o

21、第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 要成為一個持續(xù)經(jīng)營的、保有長期競爭力的金融企業(yè)，營口商要成為一個持續(xù)經(jīng)營的、保有長期競爭力的金融企業(yè)，營口商 業(yè)銀行應(yīng)當怎樣確定自己的戰(zhàn)略指向？業(yè)銀行應(yīng)當怎樣確定自己的戰(zhàn)略指向？ 這是我們即將利用專業(yè)工具進行分析的一個子議題議題，包含于戰(zhàn)略規(guī)劃之中。這是我們即將利用專業(yè)工具進行分析的一個子議題議題，包含于戰(zhàn)略規(guī)劃之中。 通過專業(yè)工具的分析，我們將從基本議題產(chǎn)生若干子議題，對于這些子議題，我通過專業(yè)工具的分析，我們將從基本議題產(chǎn)生若干子議題，對于這些子議題，我 們將采取同樣方法再次分析，將問題層層剝開，尋求最終的正確的、體系化的解決方們將采取同樣方法再

22、次分析，將問題層層剝開，尋求最終的正確的、體系化的解決方 案。案。 這是一個層層分解、逐步向下的過程，通過這樣的思考過程，最終保證無遺漏、這是一個層層分解、逐步向下的過程，通過這樣的思考過程，最終保證無遺漏、 無交叉，無交叉， 從各種可能的方面找到可行的、有效的答案從各種可能的方面找到可行的、有效的答案 -19- 第二步：第二步： 邁克爾邁克爾波特的價值鏈在商業(yè)銀行經(jīng)營當中的具體應(yīng)用：波特的價值鏈在商業(yè)銀行經(jīng)營當中的具體應(yīng)用： 商業(yè)銀行的價值鏈商業(yè)銀行的價值鏈 銀行基礎(chǔ)設(shè)施銀行基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理人力資源管理 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā) 采購采購 內(nèi)部內(nèi)部 后勤后勤 資金資金 籌集

23、籌集 （存）（存） 資金資金 分配分配 資金資金 銷售銷售 （貸）（貸） 服務(wù)服務(wù) 利潤利潤利潤利潤 o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 -20- 第二步：第二步： o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 綜合考慮資金的安全性、流動性、效益性后的環(huán)節(jié)價值增值分析：綜合考慮資金的安全性、流動性、效益性后的環(huán)節(jié)價值增值分析： 人力資源人力資源 管理（管理（4%） 采購（采購（4%） 內(nèi)部后勤內(nèi)部后勤 （12%） 資金籌集資金籌集 （27.5%） 資金分配資金分配 （13%） 資金銷售資金銷售 （20%） 服務(wù)服務(wù) （7%） 利利 潤潤 （0.5%） 基礎(chǔ)設(shè)施（基礎(chǔ)設(shè)施（2%） 產(chǎn)品

24、開發(fā)與技術(shù)開發(fā)（產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)（10%） 某商業(yè)銀行的價值增值過程某商業(yè)銀行的價值增值過程 v資料來源：安盛公司項目資料庫 -21- 第二步：第二步： o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 從價值增值出發(fā)的關(guān)鍵議題分解：從價值增值出發(fā)的關(guān)鍵議題分解： 成為一成為一 個持續(xù)個持續(xù) 經(jīng)營的、經(jīng)營的、 保有長保有長 期競爭期競爭 力的金力的金 融企業(yè)融企業(yè) 企業(yè)基企業(yè)基 礎(chǔ)平臺礎(chǔ)平臺 的完備的完備 吸存能吸存能 力力 資產(chǎn)安資產(chǎn)安 全性全性 與區(qū)域與區(qū)域 經(jīng)濟的經(jīng)濟的 結(jié)合結(jié)合 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的投入企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的投入/產(chǎn)出分析產(chǎn)出分析 人力資源體系的改造人力資源體系的改造 企業(yè)運營機制的審

25、查和改造企業(yè)運營機制的審查和改造 對公存款對公存款 個人儲蓄個人儲蓄 資金管理能力資金管理能力 信貸安全信貸安全 不良資產(chǎn)的處理不良資產(chǎn)的處理 優(yōu)質(zhì)客戶培養(yǎng)體系優(yōu)質(zhì)客戶培養(yǎng)體系 “貸款池貸款池”建設(shè)建設(shè) 可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題 -22- 續(xù)：繼續(xù)分解續(xù)：繼續(xù)分解 o第一部分第一部分

26、項目合作方式項目合作方式 吸存能吸存能 力力 對公存款對公存款 個人儲蓄個人儲蓄 此為示例此為示例 關(guān)系營銷關(guān)系營銷 綠色通道綠色通道 信貸準入體系信貸準入體系 客戶經(jīng)營能力培育客戶經(jīng)營能力培育 提高網(wǎng)點平均儲蓄余額提高網(wǎng)點平均儲蓄余額 改變網(wǎng)點數(shù)量改變網(wǎng)點數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升品牌定位、改造和提升 服務(wù)質(zhì)量的提高服務(wù)質(zhì)量的提高 產(chǎn)品多樣化產(chǎn)品多樣化 快捷和方便快捷和方便 增強存貸關(guān)聯(lián)增強存貸關(guān)聯(lián) 網(wǎng)點普查網(wǎng)點普查 客戶價值分析客戶價值分析 網(wǎng)點的增并網(wǎng)點的增并 經(jīng)營目標及激勵經(jīng)營目標及激勵+ 個人吸存力度個人吸存力度 檢查、考核制度檢查、考核制度 相關(guān)獎勵制度相關(guān)獎勵制度 相關(guān)晉升制

27、度相關(guān)晉升制度 計劃、目標、手段計劃、目標、手段 -23- 第三步：第三步： o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 對每一個可改變的基礎(chǔ)子議題進行對每一個可改變的基礎(chǔ)子議題進行swot分析（依據(jù)來源：市場調(diào)查及內(nèi)分析（依據(jù)來源：市場調(diào)查及內(nèi) 部訪談結(jié)果的量化）：部訪談結(jié)果的量化）： 1.機制靈活、經(jīng)營靈活 2.依托于地方經(jīng)濟生長 3.有足夠的資金進行投入 優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢 機會機會： 1.競爭對手品牌定位模糊 2.商行的服務(wù)對象專注于營口地區(qū) 3.品牌宣傳還不普遍 威脅：威脅： 1.目前品牌處于弱勢地位 2.品牌特征與競爭者相比，安全 性不夠 例：品牌定位例：品牌定位 1.定位模糊，沒

28、有針對性的宣傳 2.營銷觀念不深入 3.沒有有效的品牌工作體系 1.明確定位于地方經(jīng)濟發(fā)展 2.以相對較少的資金投入品牌建設(shè) 1.發(fā)揮靈活特征，強調(diào)“以更靈 活的手段服務(wù)與顧客需求”在一 定程度上消除安全性的影響 2.強調(diào)商行對地方經(jīng)濟的巨大貢 獻，消除品牌弱勢的影響 1.加強營銷觀念的培育 2.形成有效的品牌工作體系 3.明確的差別定位 -24- 第三步：第三步： o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 對每一個可改變的基礎(chǔ)子議題進行效用評估（依據(jù)來源：市場調(diào)查及內(nèi)部對每一個可改變的基礎(chǔ)子議題進行效用評估（依據(jù)來源：市場調(diào)查及內(nèi)部 訪談結(jié)果的量化）：訪談結(jié)果的量化）： 例：品牌定位例：

29、品牌定位 品牌定位效用值吸存效用權(quán)重評估值品牌定位效用值吸存效用權(quán)重評估值 m1 個人儲蓄效用權(quán)重評估值個人儲蓄效用權(quán)重評估值 m2 儲蓄網(wǎng)點平均存款余額效用權(quán)重評估值儲蓄網(wǎng)點平均存款余額效用權(quán)重評估值 m3 品牌定位效用權(quán)重評估值品牌定位效用權(quán)重評估值m4 （計算途徑參見關(guān)鍵議題分解樹圖） -25- 第三步：第三步： o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 對每一個可改變的基礎(chǔ)子議題進行實施評價對每一個可改變的基礎(chǔ)子議題進行實施評價 相對效用值相對效用值 相對可行性相對可行性 對于營口商業(yè)銀行來說， 經(jīng)議題分解后，可能會形成50- 100個可實施改變的基礎(chǔ)子議 題，通過效用評估和可行性

30、評 估后，選取可以執(zhí)行的、近期 可對經(jīng)營產(chǎn)生重大影響的5-10 個基礎(chǔ)子議題作為未來2-3年的 戰(zhàn)略重點。 -26- 第三步：第三步： o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 此為假設(shè)此為假設(shè) 從價值增值出發(fā)的關(guān)鍵議題分解（消除非關(guān)鍵議題后）：從價值增值出發(fā)的關(guān)鍵議題分解（消除非關(guān)鍵議題后）： 成為一成為一 個持續(xù)個持續(xù) 經(jīng)營的、經(jīng)營的、 保有長保有長 期競爭期競爭 力的金力的金 融企業(yè)融企業(yè) 企業(yè)基企業(yè)基 礎(chǔ)平臺礎(chǔ)平臺 的完備的完備 吸存能吸存能 力力 資產(chǎn)安資產(chǎn)安 全性全性 與區(qū)域與區(qū)域 經(jīng)濟的經(jīng)濟的 結(jié)合結(jié)合 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的投入企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的投入/產(chǎn)出分析產(chǎn)出分析 人力資源體系的改

31、造人力資源體系的改造 企業(yè)運營機制的審查和改造企業(yè)運營機制的審查和改造 對公存款對公存款 個人儲蓄個人儲蓄 資金管理能力資金管理能力 信貸安全信貸安全 不良資產(chǎn)的處理不良資產(chǎn)的處理 優(yōu)質(zhì)客戶培養(yǎng)體系優(yōu)質(zhì)客戶培養(yǎng)體系 “貸款池貸款池”建設(shè)建設(shè) 績效考評制度績效考評制度 關(guān)鍵流程的改造關(guān)鍵流程的改造 明確的崗位責(zé)權(quán)明確的崗位責(zé)權(quán) 儲蓄網(wǎng)點的平均存款余額儲蓄網(wǎng)點的平均存款余額 儲蓄網(wǎng)點的數(shù)量儲蓄網(wǎng)點的數(shù)量 個人吸存的力度個人吸存的力度 信用體系建設(shè)信用體系建設(shè) 信貸流程信貸流程 信貸準入體系建設(shè)信貸準入體系建設(shè) 品牌的定位品牌的定位 獎金分配制度獎金分配制度 集中管理集中管理 -27- 第四步：第四

32、步： o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 ? ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 工作計劃的要素：工作計劃的要素： 計劃的遠期目標、中期目標、近期目標、設(shè)計目標計劃的遠期目標、中期目標、近期目標、設(shè)計目標 對成果的評價方式對成果的評價方式 誰來設(shè)計，小組成員（含配合人員）的分工合作方式誰來設(shè)計，小組成員（含配合人員）的分工合作方式 誰來推廣誰來推廣 各階段應(yīng)當包括的手段、工具各階段應(yīng)當包括的手段、工具 各階段應(yīng)當包括的成果各階段應(yīng)當包括的成果 各階段的時間段各階段的時間段 各節(jié)點的考評標準

33、和方式各節(jié)點的考評標準和方式 各子任務(wù)的配合方式、沖突管理各子任務(wù)的配合方式、沖突管理 利潤利潤 價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造 競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 內(nèi)部運作的提高內(nèi)部運作的提高 注重細節(jié)的、詳盡的工作計劃是完成項目工作的基礎(chǔ)保證注重細節(jié)的、詳盡的工作計劃是完成項目工作的基礎(chǔ)保證 -28- 續(xù)：計劃表示例續(xù)：計劃表示例 o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 ? ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . （1-1） 商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃 （1-2）細分市場及核心競爭力分析 （1-3）商業(yè)銀行公司價值模型 （1-4）商業(yè)

34、銀行科技戰(zhàn)略分析 （1-5）商業(yè)銀行戰(zhàn)略執(zhí)行體系 （1-6）商業(yè)銀行戰(zhàn)略評價體系 （2-1）商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)及運行機制 （2-2）部門工作指導(dǎo)建議書 （2-3）商業(yè)銀行人力資源管理體系 （2-4）商業(yè)銀行績效及目標管理體系 （3-1）商業(yè)銀行營銷管理規(guī)劃 （3-2）商業(yè)銀行貸款市場分析報告 （3-3）商業(yè)銀行貸款市場開發(fā)計劃 （3-4）商業(yè)銀行存款市場分析報告 （3-5）商業(yè)銀行存款市場開發(fā)計劃 （3-6）商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)市場分析報告 （3-7）商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)市場開發(fā)計劃 （3-8）商業(yè)銀行網(wǎng)點綜合分析報告 （3-9）商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量分析報告 戰(zhàn)略部分組織及人力市場部分 設(shè)計期設(shè)計項目內(nèi)容設(shè)

35、計期設(shè)計項目內(nèi)容 執(zhí)行時段執(zhí)行時段 議題分解小組討論工作設(shè)計數(shù)據(jù)過程初稿撰寫小組討論后期修改 計劃表單六：設(shè)計期設(shè)計項目步驟及時間計劃計劃表單六：設(shè)計期設(shè)計項目步驟及時間計劃 -29- 第五步：第五步： o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 例：如何提高吸存能力例：如何提高吸存能力 a：對公與儲蓄的選擇 1、二維表、四象限比較分析：對公、儲蓄的優(yōu)劣勢 2、客戶價值分析 3、市場研究和調(diào)查 4、投入產(chǎn)出估算 5、資產(chǎn)負債表及損益表估算 6、平衡決策 7、發(fā)展計劃 b、網(wǎng)點數(shù)量及質(zhì)量的選擇 8、關(guān)鍵因素評價 建議選擇先質(zhì)量、后數(shù)量 9、對關(guān)鍵因素m221層次的投入產(chǎn)出估算 10、選擇關(guān)鍵改

36、進因素，確定優(yōu)先級別和協(xié)同計劃 11、制定實施計劃 c、實施、跟蹤和評價 12、確定各階段目標及評價標準 13、實施培訓(xùn) 14、實施及過程監(jiān)控 15、權(quán)變計劃及危機處理 -30- 第六步：第六步： o第一部分第一部分 項目合作方式項目合作方式 有結(jié)構(gòu)的結(jié)論之要素：有結(jié)構(gòu)的結(jié)論之要素： 我們的預(yù)期目標是什么，達到這個目標的評價標準是什么我們的預(yù)期目標是什么，達到這個目標的評價標準是什么 我們將通過什么樣的手段和實施計劃有步驟地達到這個目標我們將通過什么樣的手段和實施計劃有步驟地達到這個目標 這個目標在總體目標中的位置和相關(guān)系統(tǒng)這個目標在總體目標中的位置和相關(guān)系統(tǒng) 為什么這個目標是可行的為什么這個

37、目標是可行的 為什么這種手段和實施計劃是可行的為什么這種手段和實施計劃是可行的 目標由誰來完成，由誰來評價目標由誰來完成，由誰來評價 實施計劃分為幾個階段，各階段各執(zhí)行者是怎樣分工的（目標分解）實施計劃分為幾個階段，各階段各執(zhí)行者是怎樣分工的（目標分解） 各節(jié)點的考評標準和方式各節(jié)點的考評標準和方式 各子任務(wù)的配合方式、沖突管理各子任務(wù)的配合方式、沖突管理 達到目標之后所能預(yù)期的成果達到目標之后所能預(yù)期的成果 達到目標過程中可能出現(xiàn)的問題和意外，以及問題出現(xiàn)時我們的權(quán)變計劃達到目標過程中可能出現(xiàn)的問題和意外，以及問題出現(xiàn)時我們的權(quán)變計劃 -31- 第七步：第七步： o第一部分第一部分 項目合作

38、方式項目合作方式 ?. . . . . . ?. . . . 綜合一、二、三、五、六，以大量的圖表、數(shù)據(jù)、背景資料闡述綜合一、二、三、五、六，以大量的圖表、數(shù)據(jù)、背景資料闡述 解決問題的思路和實施計劃，文件應(yīng)當滿足的條件包括：解決問題的思路和實施計劃，文件應(yīng)當滿足的條件包括： 是安盛和客戶共同研究得出是安盛和客戶共同研究得出 結(jié)論建立在大量的數(shù)據(jù)收集和內(nèi)部訪談基礎(chǔ)之上結(jié)論建立在大量的數(shù)據(jù)收集和內(nèi)部訪談基礎(chǔ)之上 結(jié)論的得出、論證過程嚴密、系統(tǒng)，有相應(yīng)的權(quán)變計劃結(jié)論的得出、論證過程嚴密、系統(tǒng)，有相應(yīng)的權(quán)變計劃 整體結(jié)構(gòu)邏輯性強，結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化整體結(jié)構(gòu)邏輯性強，結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化 根據(jù)不同情況雙方共同選

39、擇最適用的管理工具根據(jù)不同情況雙方共同選擇最適用的管理工具 具有可操作性并附有詳細的實施計劃具有可操作性并附有詳細的實施計劃 -32- o目錄目錄 第一部份第一部份 項目合作方式項目合作方式 l項目工作計劃項目工作計劃 l項目業(yè)務(wù)條款項目業(yè)務(wù)條款 l項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 l安盛擬派出的項目小組的構(gòu)成與職責(zé)安盛擬派出的項目小組的構(gòu)成與職責(zé) l項目關(guān)鍵議題項目關(guān)鍵議題 l議題工作程序和方法議題工作程序和方法 l安盛解決問題的基本方法安盛解決問題的基本方法 第二部份第二部份 項目工作程序及關(guān)鍵議題項目工作程序及關(guān)鍵議題 -33- 目前城市商業(yè)銀行所面臨的外

40、部壓力目前城市商業(yè)銀行所面臨的外部壓力 銀行業(yè)的競爭日趨嚴峻。銀行業(yè)的競爭日趨嚴峻。 客戶需求日益多元化?？蛻粜枨笕找娑嘣?銀行部分產(chǎn)品已從賣方市場轉(zhuǎn)入買方市場。銀行部分產(chǎn)品已從賣方市場轉(zhuǎn)入買方市場。 銀行業(yè)的可比性形成銀行內(nèi)部的潛在壓力。銀行業(yè)的可比性形成銀行內(nèi)部的潛在壓力。 入世增加了對國內(nèi)脆弱的商業(yè)銀行系統(tǒng)的壓力。入世增加了對國內(nèi)脆弱的商業(yè)銀行系統(tǒng)的壓力。 -34- 那么，面對外部環(huán)境，如何保持持續(xù)、高效發(fā)展，那么，面對外部環(huán)境，如何保持持續(xù)、高效發(fā)展， 安盛的專業(yè)經(jīng)驗認為應(yīng)重點關(guān)注安盛的專業(yè)經(jīng)驗認為應(yīng)重點關(guān)注 如何如何 保持保持 持續(xù)持續(xù) 、高、高 效發(fā)效發(fā) 展展 是否制定了科學(xué)、

41、合是否制定了科學(xué)、合 理的戰(zhàn)略發(fā)展目標理的戰(zhàn)略發(fā)展目標 組織架構(gòu)是否與戰(zhàn)組織架構(gòu)是否與戰(zhàn) 略發(fā)展目標相匹配略發(fā)展目標相匹配 營銷管理系統(tǒng)能否保營銷管理系統(tǒng)能否保 證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 人力資源管理體系是人力資源管理體系是 否適合戰(zhàn)略發(fā)展目標否適合戰(zhàn)略發(fā)展目標 完善的人力資源管理信息系統(tǒng)完善的人力資源管理信息系統(tǒng) 高效的人力資源管理部門高效的人力資源管理部門 有效地實施人力資源管理有效地實施人力資源管理 多樣的激勵機制多樣的激勵機制 是否有完善的組織體系是否有完善的組織體系 是否適合戰(zhàn)略規(guī)劃、如何改進是否適合戰(zhàn)略規(guī)劃、如何改進 對現(xiàn)有戰(zhàn)略的思考對現(xiàn)有戰(zhàn)略的思考 對現(xiàn)有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的改

42、善對現(xiàn)有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的改善 -35- o關(guān)鍵議題關(guān)鍵議題 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 組織架構(gòu)組織架構(gòu) 人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng) 營銷管理系統(tǒng)營銷管理系統(tǒng) -36- 實施戰(zhàn)略管理實施戰(zhàn)略管理 ，制訂統(tǒng)一的，制訂統(tǒng)一的 切實可行的戰(zhàn)切實可行的戰(zhàn) 略目標略目標 選擇綜合的戰(zhàn)選擇綜合的戰(zhàn) 略管理模式略管理模式 如何制訂戰(zhàn)略如何制訂戰(zhàn)略 如何分解目標如何分解目標 如何進行戰(zhàn)略評估如何進行戰(zhàn)略評估 如何實施如何實施 選擇怎樣的方法選擇怎樣的方法 如何進行戰(zhàn)略分析如何進行戰(zhàn)略分析 如何進行戰(zhàn)略匹配如何進行戰(zhàn)略匹配 如何進行戰(zhàn)略選擇如何進行戰(zhàn)略選擇 如何使目標能切實可行如何使目標能切實可行 如何使集團

43、目標與各分子公司目標統(tǒng)一如何使集團目標與各分子公司目標統(tǒng)一 如何對戰(zhàn)略實施過程進行控制如何對戰(zhàn)略實施過程進行控制 如何處理戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵問題如何處理戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵問題 安盛關(guān)于戰(zhàn)略管理的解決思路安盛關(guān)于戰(zhàn)略管理的解決思路 企業(yè)任務(wù)陳述企業(yè)任務(wù)陳述 ：定位：定位 -37- 戰(zhàn)略的作用戰(zhàn)略的作用 對一個企業(yè)來說，戰(zhàn)略系統(tǒng)意味著對準一個（或少數(shù)幾個關(guān)鍵的、關(guān)聯(lián)的）目標，使對一個企業(yè)來說，戰(zhàn)略系統(tǒng)意味著對準一個（或少數(shù)幾個關(guān)鍵的、關(guān)聯(lián)的）目標，使 用幾種手段，集中企業(yè)的大部分資源，各部門任務(wù)指向明確，行動簡單劃一，整個組織行用幾種手段，集中企業(yè)的大部分資源，各部門任務(wù)指向明確，行動簡單劃一，整個組

44、織行 為專注，在一定時間內(nèi)發(fā)揮企業(yè)資源的最大效用，達到企業(yè)的關(guān)鍵目標。為專注，在一定時間內(nèi)發(fā)揮企業(yè)資源的最大效用，達到企業(yè)的關(guān)鍵目標。 沒有戰(zhàn)略系統(tǒng) 目標不集中 手段不明確 組織資源沒有發(fā)揮最大效益 由于組織缺少核心目標，各 部門任務(wù)繁雜，難以協(xié)調(diào)統(tǒng) 一，行動難以協(xié)調(diào) 銀行的一般情況 各競爭對手之間競爭 手段單一，無法避免 惡性競爭，銀行自身 難以形成長期的、難 以被模仿的、區(qū)別于 競爭對手的競爭手段 ，發(fā)展缺乏后勁，經(jīng) 營不穩(wěn)定 導(dǎo)致的結(jié)果 制定戰(zhàn)略，構(gòu)造戰(zhàn)略 系統(tǒng)，定位明確，任 務(wù)明確，目標明確， 發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同 效應(yīng)，有效利用企業(yè) 的所有資源，在一定 的范圍內(nèi)形成長期的 、穩(wěn)固的競爭

45、能力， 不給對手以可乘之機 理想的結(jié)果 戰(zhàn)略系統(tǒng)在企業(yè)中的運用分為確定核心目標、定位、手段、配合四個階段。戰(zhàn)略系統(tǒng)在企業(yè)中的運用分為確定核心目標、定位、手段、配合四個階段。 -38- 戰(zhàn)略的作用戰(zhàn)略的作用核心目標的確定核心目標的確定 核心目標：核心目標：任何一家企業(yè)都有良好的發(fā)展愿望，但大多數(shù)企業(yè)目標不明確，要么就是 目標過多，眉毛胡子一把抓，反而無法最大限度地達到企業(yè)所能達到、所應(yīng)達到的核心目 標，對于大多數(shù)城市商業(yè)銀行來說，面臨著狹窄的市場地理范圍，比較沉重的歷史包袱， 難于改變的區(qū)域經(jīng)濟狀況，在這種情況下，我們的最核心目標實際上只有一個：存款余額存款余額 的增長的增長。解決了這個問題，大

46、多數(shù)經(jīng)營問題、發(fā)展問題都可以迎刃而解。 要規(guī)劃戰(zhàn)略系統(tǒng)，首先就要規(guī)劃核心目標在未來幾年內(nèi)的發(fā)展： 現(xiàn)狀現(xiàn)狀遠景（遠景（23年）年） 存款余額 約約30億元億元約約1.5億元億元 營業(yè)收入利潤（ ？）存款余額 60億元億元3.5億元億元 營業(yè)收入利潤 1億元億元 核心目標：存款增長核心目標：存款增長30億元億元 -39- 戰(zhàn)略的作用戰(zhàn)略的作用定位定位 定位：定位：任何一家銀行都沒有足夠的企業(yè)資源打垮所有的競爭對手，獨占整個金融市場。 在這種情況下，針對核心目標，選擇自己獨特的產(chǎn)品、獨特的服務(wù)、獨特的公眾形象、獨 特的服務(wù)群體，成為戰(zhàn)略制勝的第一步驟。 對于城市商業(yè)銀行來說，競爭中想在產(chǎn)品、服務(wù)上

47、保證長期領(lǐng)先，是非常困難的，首 先需要大量的高風(fēng)險投入，其次非常容易被競爭對手所模仿。如果選擇獨特的服務(wù)群體， 在狹窄的地理經(jīng)營范圍內(nèi)，無異于自殺，在這種惡劣的競爭環(huán)境下，選擇獨特的公眾形象， 是一個明智的定位方法。 城市商業(yè)銀行有一個先天性的公眾形象定位方式：這是唯一一家真正為區(qū)域經(jīng)濟服務(wù)，城市商業(yè)銀行有一個先天性的公眾形象定位方式：這是唯一一家真正為區(qū)域經(jīng)濟服務(wù)， 幫助區(qū)域經(jīng)濟騰飛的銀行，只有區(qū)域經(jīng)濟得到了提升，區(qū)域公眾的生活水平才能得到提高。幫助區(qū)域經(jīng)濟騰飛的銀行，只有區(qū)域經(jīng)濟得到了提升，區(qū)域公眾的生活水平才能得到提高。 而這是其他商業(yè)銀行所不具備的而這是其他商業(yè)銀行所不具備的最起碼在輿

48、論上是不具備的。最起碼在輿論上是不具備的。 城市商業(yè)銀行在競爭中最大的劣勢在于其安全性和可信度經(jīng)常受到質(zhì)疑，這也是城市城市商業(yè)銀行在競爭中最大的劣勢在于其安全性和可信度經(jīng)常受到質(zhì)疑，這也是城市 商業(yè)銀行在對公存款方面往往具有競爭力但儲蓄存款卻落在后面的根本原因。如果想核心商業(yè)銀行在對公存款方面往往具有競爭力但儲蓄存款卻落在后面的根本原因。如果想核心 目標達到期望，三年新增存款余額累積目標達到期望，三年新增存款余額累積30億元，這是一個繞不開的公關(guān)威脅。億元，這是一個繞不開的公關(guān)威脅。 而以上兩方面都是定位、品牌所需要解決的核心問題。而以上兩方面都是定位、品牌所需要解決的核心問題。 -40- 戰(zhàn)

49、略的作用戰(zhàn)略的作用手段手段 目標分解：目標分解：一旦目標得以確認，定位得到明晰，采用何種手段體系達到目標，是一個 關(guān)鍵問題。 吸存能吸存能 力力 對公存款對公存款 個人儲蓄個人儲蓄 關(guān)系營銷關(guān)系營銷 綠色通道綠色通道 信貸準入體系信貸準入體系 客戶經(jīng)營能力培育客戶經(jīng)營能力培育 提高網(wǎng)點平均儲蓄余額提高網(wǎng)點平均儲蓄余額 改變網(wǎng)點數(shù)量改變網(wǎng)點數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升品牌定位、改造和提升 服務(wù)質(zhì)量的提高服務(wù)質(zhì)量的提高 產(chǎn)品多樣化產(chǎn)品多樣化 快捷和方便快捷和方便 增強存貸關(guān)聯(lián)增強存貸關(guān)聯(lián) 網(wǎng)點普查網(wǎng)點普查 客戶價值分析客戶價值分析 網(wǎng)點的增并網(wǎng)點的增并 經(jīng)營目標及激勵經(jīng)營目標及激勵+ 個人吸存力

50、度個人吸存力度 檢查、考核制度檢查、考核制度 相關(guān)獎勵制度相關(guān)獎勵制度 相關(guān)晉升制度相關(guān)晉升制度 計劃、目標、手段計劃、目標、手段 -41- 戰(zhàn)略的作用戰(zhàn)略的作用配合配合 配合：配合：這是戰(zhàn)略最為關(guān)鍵的一環(huán)，。 吸存能吸存能 力力 對公存款對公存款 個人儲蓄個人儲蓄 關(guān)系營銷關(guān)系營銷 綠色通道綠色通道 信貸準入體系信貸準入體系 客戶經(jīng)營能力培育客戶經(jīng)營能力培育 提高網(wǎng)點平均儲蓄余額提高網(wǎng)點平均儲蓄余額 改變網(wǎng)點數(shù)量改變網(wǎng)點數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升品牌定位、改造和提升 服務(wù)質(zhì)量的提高服務(wù)質(zhì)量的提高 產(chǎn)品多樣化產(chǎn)品多樣化 快捷和方便快捷和方便 增強存貸關(guān)聯(lián)增強存貸關(guān)聯(lián) 網(wǎng)點普查網(wǎng)點普查 客戶

51、價值分析客戶價值分析 網(wǎng)點的增并網(wǎng)點的增并 經(jīng)營目標及激勵經(jīng)營目標及激勵+ 個人吸存力度個人吸存力度 檢查、考核制度檢查、考核制度 相關(guān)獎勵制度相關(guān)獎勵制度 相關(guān)晉升制度相關(guān)晉升制度 計劃、目標、手段計劃、目標、手段 -42- 確定企業(yè)任務(wù)，認 定企業(yè)外部機會與 威脅，認定企業(yè)內(nèi) 部優(yōu)勢與弱點，建 立長期目標，制定 供選擇的戰(zhàn)略，以 及選擇特定的實施 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定 第一階段第一階段第二階段第二階段 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 第三階段第三階段 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價 培育支持戰(zhàn)略實施的 企業(yè)文化，建立有效 的組織結(jié)構(gòu)， 調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向， 制定預(yù)算，調(diào)配企業(yè) 掌握的各種資源為戰(zhàn) 略目標服務(wù)，建立企

52、業(yè)內(nèi)部人力資源管理 和績效考評體系等 重新審視外部與內(nèi) 部因素；度量業(yè)績 和采取糾正措施等 o戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程 -43- 識別當前的識別當前的 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 實施外部分析實施外部分析 實施內(nèi)部分析實施內(nèi)部分析 制定、評價、制定、評價、 選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略 戰(zhàn)略展望建戰(zhàn)略展望建 立目標體系立目標體系 配置企配置企 業(yè)資源業(yè)資源 收集有關(guān)發(fā) 展戰(zhàn)略的資 料 與銀行高層 領(lǐng)導(dǎo)會談,深 入了解公司 戰(zhàn)略資源配 置 收集有關(guān)政 策、行業(yè)與 競爭者的資 料以及商業(yè) 銀行的經(jīng)營 管理資料 建立模型進 行分析 結(jié)合商行提 出的發(fā)展規(guī) 劃、目標， 分析現(xiàn)有戰(zhàn) 略 與客戶高層 領(lǐng)導(dǎo)及項目 小組成員研 討

53、前期工作 成果 建立模型, 提出多種發(fā) 展戰(zhàn)略方案 與客戶高層 領(lǐng)導(dǎo)及項目 小組研究、 分析備選方 案 明確外部機 會與威脅,了 解內(nèi)部優(yōu)勢 和弱點 提出商業(yè)銀 行基本發(fā)展 方向與基本 使命 制定商業(yè)銀 行的發(fā)展戰(zhàn) 略 度量和評度量和評 價業(yè)績價業(yè)績 建立模型, 確定資源配 置方案 與客戶高層 領(lǐng)導(dǎo)及項目 小組研究、 分析備選方 案 確定商業(yè)銀 行戰(zhàn)略實施 的內(nèi)容 建立模型, 評價戰(zhàn)略實 施的效果 與客戶高層 領(lǐng)導(dǎo)及項目 小組研究、 分析評價方 案 確定實施效 果以及改進 的措施 明確當前商 業(yè)銀行戰(zhàn)略 優(yōu)勢和劣勢 反反 饋饋 o安盛綜合戰(zhàn)略管理模型安盛綜合戰(zhàn)略管理模型 主要主要 活動活動 最

54、終最終 成果成果 -44- 外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣 （efeefe） 靜態(tài)分析矩陣靜態(tài)分析矩陣 內(nèi)部因素評價矩陣內(nèi)部因素評價矩陣 （ifeife） 優(yōu)勢優(yōu)勢- -劣勢劣勢- -機會機會- -威脅威脅 矩陣（矩陣（swotswot矩陣）矩陣） 戰(zhàn)略地位與功能評價戰(zhàn)略地位與功能評價 矩陣（矩陣（spacespace矩陣）矩陣） 波士頓（波士頓（bcgbcg）矩陣）矩陣 內(nèi)內(nèi)- -外部（外部（ieie）矩陣）矩陣 大戰(zhàn)略（大戰(zhàn)略（gsmgsm）矩陣）矩陣 定量戰(zhàn)略計劃矩陣定量戰(zhàn)略計劃矩陣 （qspmqspm） 第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段 o戰(zhàn)略制定一：流程與工具戰(zhàn)略制

55、定一：流程與工具 分析階段分析階段 匹配階段匹配階段選擇階段選擇階段 -45- 初步設(shè)定初步設(shè)定 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 提出商行的提出商行的 戰(zhàn)略展望戰(zhàn)略展望 行業(yè)及競爭者分析 商業(yè)銀行的主要經(jīng)濟指標 （如：市場規(guī)模、增長速度、風(fēng)險金要求等） 競爭分析 （直接競爭者、潛在進入者等） 行業(yè)變革的驅(qū)動因素 主要競爭企業(yè)的競爭地位 競爭對手分析 （關(guān)鍵對手的戰(zhàn)略性經(jīng)營方針等） 關(guān)鍵成功因素 行業(yè)前景和總體吸引力 內(nèi)部資源及競爭能力分析內(nèi)部資源及競爭能力分析 戰(zhàn)略業(yè)績指標 （市場份額、凈利潤率等） 內(nèi)部資源強勢、弱勢 競爭強勢評價 （聲譽/形象、產(chǎn)品種類、營銷能力、財務(wù) 資源、相對成本地位、客戶服務(wù)能力）

56、 關(guān)鍵競爭地位的結(jié)論 商行必須解決的戰(zhàn)略問題 行業(yè)及競爭者分析行業(yè)及競爭者分析 商行內(nèi)部資源及競爭能力分析商行內(nèi)部資源及競爭能力分析 企業(yè)宗旨： 企業(yè)領(lǐng)域： 企業(yè)定位： 企業(yè)目標： 營口商行現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃營口商行現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃 o戰(zhàn)略制定二：發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)在內(nèi)外部分析基礎(chǔ)上提出戰(zhàn)略制定二：發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)在內(nèi)外部分析基礎(chǔ)上提出 -46- 5.戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇 競爭策略 -總體低成本 -差別化 -最優(yōu)成本 -聚焦低成本 -聚焦差別化 垂直一體化戰(zhàn)略 -向前 -向后 多元化戰(zhàn)略 -相關(guān)多元化 -非相關(guān)多元化 1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境 高速增長的行業(yè) 正在成熟的行業(yè) 停滯或衰退的行業(yè) 2.公司地位公司地位/形勢形勢

57、占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者 積極的挑戰(zhàn)者 滿意的跟隨者 適合于退出的弱小者 沒有明晰的戰(zhàn)略或市 場定位 3.形勢考慮因素形勢考慮因素 外部 -驅(qū)動因素 -競爭動力 -關(guān)鍵成功因素 -關(guān)鍵競爭對手的預(yù)期行動 -行業(yè)吸引力 內(nèi)部 -戰(zhàn)略關(guān)注點和戰(zhàn)略問題 -現(xiàn)有的公司業(yè)績 -強勢和弱勢 -機會和威脅 -成本地位 -競爭強勢 4.市場份額和投市場份額和投 資選擇資選擇 成長與建立 加強和防衛(wèi) 收縮和撤退 大檢查和重構(gòu) 放棄/清算 戰(zhàn)略選擇的步驟戰(zhàn)略選擇的步驟: 1.了解商行所處的行業(yè)環(huán)境如何 2.營口商行在區(qū)域金融行業(yè)地位如何 3.對主要的內(nèi)外部形勢與因素進行分解分析,確定這些因素的合力及影響 4.檢查公司的

58、基本市場份額和投資選擇 5.選擇戰(zhàn)略組合 o戰(zhàn)略制定三：戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略與現(xiàn)存形勢相匹配戰(zhàn)略制定三：戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略與現(xiàn)存形勢相匹配 的結(jié)果的結(jié)果 -47- 戰(zhàn)略制定過程中所使用分析方法和工具示例戰(zhàn)略制定過程中所使用分析方法和工具示例 一、分析階段：一、分析階段： l概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。 l內(nèi)容包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析、企業(yè)內(nèi)部條件內(nèi)容包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析、企業(yè)內(nèi)部條件 分析。分析。 l使用方法：使用方法：pestpest分析法，波特競爭模型，市場互動關(guān)系模型，外部因素評價矩陣分析法，波

59、特競爭模型，市場互動關(guān)系模型，外部因素評價矩陣 （efeefe矩陣）、內(nèi)部因素評價矩陣（矩陣）、內(nèi)部因素評價矩陣（ifeife矩陣）、競爭態(tài)勢矩陣（矩陣）、競爭態(tài)勢矩陣（cpmcpm矩陣）等。矩陣）等。 二匹配階段二匹配階段 l將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進行排列而集中進行可行備選戰(zhàn)略的制定。將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進行排列而集中進行可行備選戰(zhàn)略的制定。 l使用方法：威脅使用方法：威脅機會機會弱點弱點優(yōu)勢矩陣（優(yōu)勢矩陣（stowstow矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 （spacespace矩陣）、波士頓咨詢集團矩陣（矩陣）、波士頓咨詢集團矩陣（bcgbcg矩陣）、內(nèi)部矩陣）、

60、內(nèi)部外部矩陣（外部矩陣（ieie矩陣）、矩陣）、 大戰(zhàn)略矩陣（大戰(zhàn)略矩陣（gsmgsm矩陣）。矩陣）。 三、決策階段三、決策階段 l對第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價。對第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價。 l使用方法：定量戰(zhàn)略計劃矩陣（使用方法：定量戰(zhàn)略計劃矩陣（qspmqspm矩陣）。矩陣）。 -48- 政治環(huán)境政治環(huán)境 銀行銀行 技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境 社會文社會文 化環(huán)境化環(huán)境 pestpest分析法分析法 o戰(zhàn)略分析階段戰(zhàn)略分析階段工具方法示例一工具方法示例一 對于營口商行這樣的區(qū)域性國有金融服務(wù)企業(yè)，由于與地方經(jīng)濟環(huán)境結(jié)合對于營口商行這樣的區(qū)域性國有金融服務(wù)企