營銷差距核心競爭能力決定誰笑到最后

1、在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略3如果沒有戰(zhàn)略 企業(yè)將會怎樣？9華為的危機(jī)：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？華為與思科的差距16如何管理高速發(fā)展的公司波導(dǎo)與摩托羅拉的差距23中國超一流離世界超一流有多遠(yuǎn)？30從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距36公司變革：為什么少數(shù)成功，多數(shù)失敗？43多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同？50核心競爭能力決定誰笑到最后聯(lián)想與戴爾的文化理念57北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會學(xué)博士，曾在摩托羅拉公司擔(dān)任市場經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，后受邀到美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院做訪問學(xué)者，回國后負(fù)責(zé)北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn)，現(xiàn)任北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理。在美國期間，與美國哥倫比亞大學(xué)

2、商學(xué)院schon教授共同主持了跨國公司核心競爭力研究項(xiàng)目，是多家大型企業(yè)的高級顧問，國內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家。 下面收集了他的部分文章：從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?華為的危機(jī)：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？華為與思科的差距如何管理高速發(fā)展的公司波導(dǎo)與摩托羅拉的差距從戰(zhàn)略角度剖析海爾與的差距從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距從變革戰(zhàn)略角度對比方正與惠普之間的差距從公司管控體系對比與、諾基亞之間的差距核心競爭能力決定誰笑到最后聯(lián)想與戴爾的文化理念在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中國加入標(biāo)志著中國企業(yè)的國際化。所謂國際化就是全世界都要遵循一些非?；镜臇|西，比如規(guī)則，比如專業(yè)化

3、，比如職業(yè)道德等等。一句話，經(jīng)營企業(yè)要遵循一些基本的規(guī)律和道路，在規(guī)律和道路的底線之內(nèi)，更多的是遵循，而不是創(chuàng)造。 所以在企業(yè)經(jīng)營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的管理底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造，否則就是小聰明。有人說中國人特別善于耍小聰明，經(jīng)常為自己“人定勝天”的偉大創(chuàng)造“竊喜”，但到頭來怎么樣？真正持續(xù)的企業(yè)仍然是那些“遵守底線的套路化”企業(yè)，我們自己的企業(yè)大都在聰明中毀了自己。 我們探討“中國著名企業(yè)與世界級優(yōu)秀企業(yè)之間的差距究竟在哪里？”實(shí)際上是在回答一個(gè)基本的問題：為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現(xiàn)？對這個(gè)問題

4、的回答涉及到三個(gè)基本的層面：第一：支撐企業(yè)長期持續(xù)的根本動(dòng)力是什么？第二：用什么來衡量企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)？第三：為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司發(fā)展戰(zhàn)略？ 支撐企業(yè)長期持續(xù)的根本動(dòng)力是什么？源泉原理：企業(yè)要得到源源不斷的持續(xù)增長力量，必須首先獲得源源不斷的動(dòng)力源，無源之水，必然衰竭 生長原理：人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變 員工對企業(yè)的承諾是一種價(jià)格很高的付出，如果你沒有準(zhǔn)備好給予他們足夠的報(bào)酬，那么不要用命令或壓力得到 沒有任何一個(gè)企業(yè)能夠通過某個(gè)人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強(qiáng)大，所有的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結(jié)果 我在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院從事跨國公司競爭力項(xiàng)目研究期間，

5、花了很多時(shí)間來研究500強(qiáng)的發(fā)展歷程。我在找這些公司的共同點(diǎn)時(shí)，有點(diǎn)吃驚地發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象，就是這些公司樹立的核心理念幾乎與商業(yè)利益無關(guān)，簡單舉幾個(gè)例子： 在1999年的年度報(bào)告中，專門有一節(jié)講的核心價(jià)值觀。上面寫道，為了公司的發(fā)展我們努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是的價(jià)值觀：“我們對人充分信任與尊重，我們追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團(tuán)隊(duì)，通過鼓勵(lì)靈活與創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)我們致力于科技的發(fā)展是為了增進(jìn)人類的福利”。 在這種價(jià)值觀下，員工的工作態(tài)度和積極性會有什么不同？我在摩托羅拉工作過，摩托羅拉要求所有的員工都在共同的信念下工作，這個(gè)信念

6、是短短的兩句話：保持高尚的操守，對人永遠(yuǎn)地尊重。 這樣一來我們也許會困惑：為什么商業(yè)性的公司要提出幾乎與商業(yè)無關(guān)的理念，并且把它作為指導(dǎo)企業(yè)長期發(fā)展的根本原則和動(dòng)力？或者說作為他們力量的源泉？ 道理其實(shí)也很簡單，這個(gè)世界外在的東西，不管是錢、權(quán)力，還是制度法律，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉，作為一種有靈魂的動(dòng)物，只有靈魂才能夠提供源源不斷的力量，這就是信念。由此，我得出了企業(yè)持續(xù)增長動(dòng)力的第一個(gè)結(jié)論，我稱之為源泉原理：如果企業(yè)要得到源源不斷的持續(xù)增長力量，必須首先獲得源源不斷的動(dòng)力源，無源之水，必然衰竭。 世界優(yōu)秀企業(yè)之所以長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一

7、體。而在這樣一個(gè)原理下，你去思考企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程，會得到什么啟示呢？ 企業(yè)要使人性化的價(jià)值公理與商業(yè)化的贏利目的實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，這是很難的，為什么？因?yàn)檫@看起來是一個(gè)很難調(diào)和的矛盾。一頭是以贏利為目的的企業(yè)，不是說只要有300的利潤，連命都可以不要嗎？另一頭是人性化的社會利益和責(zé)任。 如何將兩者融為一體？這就是我在研究企業(yè)持續(xù)增長動(dòng)力過程中得出的第二個(gè)結(jié)論，我稱之為生長原理：人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變。 人是一種很奇怪的動(dòng)物，不管是什么原因，人們對于被改變，或者說強(qiáng)迫性的改變都會產(chǎn)生巨大的抗拒力?？梢坏┪覐睦砟詈颓楦猩险J(rèn)同你所講的東西，那么，我會自愿地與你同行，并且創(chuàng)造性地完成目標(biāo)， 但是，

8、你不能強(qiáng)迫我。 如果我們根據(jù)生長原理去設(shè)計(jì)企業(yè)制度，設(shè)計(jì)工作流程，會有什么結(jié)果？生長原理在這里揭示了一個(gè)簡單而深刻的道理，這就是：員工對企業(yè)的承諾是一種價(jià)格很高的付出，如果你沒有準(zhǔn)備好給予他們足夠的報(bào)酬，那么不要用命令或壓力得到。 可這一點(diǎn)很容易被管理層所忽視，因?yàn)楣芾韺佑幸粋€(gè)錯(cuò)覺，認(rèn)為人們服從的是權(quán)力和金錢，而不是人們所尊重的理念。或者說管理層的人寧愿使用權(quán)力和金錢，而不愿使用理念。為什么會這樣？因?yàn)闄?quán)力和金錢是管理層專有的，權(quán)力與金錢基本上是企業(yè)管理層的代名詞，是只管理層有而員工沒有的東西，而理念是大家共享的，在理念面前人與人之間是一種平等的關(guān)系。比如的價(jià)值理念是：我們致力于科技的發(fā)展是為

9、了增進(jìn)人類的福利，在這樣一個(gè)價(jià)值理念前，與一個(gè)技術(shù)人員有什么區(qū)別？ 這樣一來，我們一下就理解了那些完全依賴于權(quán)力和金錢的企業(yè)為什么會曇花一現(xiàn)，因?yàn)槌杀咎?，既然企業(yè)員工努力的動(dòng)力完全是為了錢，那么他的所有不滿都要用錢來平衡，你有多少錢來維持？同樣，如果員工服從的是權(quán)力，結(jié)果必然是整個(gè)組織對權(quán)力的依附。所以我們可以看到那些特別強(qiáng)調(diào)短期利潤的企業(yè)，都存在兩個(gè)很重要的共同特點(diǎn)：第一是特別強(qiáng)調(diào)個(gè)人忠誠，特別是重要職位上的人對老板的忠誠；第二就是必須不斷地?fù)Q人，當(dāng)錢不能搞定的時(shí)候，就立即走人，再換來一些新人，靠新人的熱情來維持短期的行為。 麻省理工學(xué)院教授、學(xué)習(xí)型組織提出者彼德森（ ）認(rèn)為，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

10、人都有自己的遠(yuǎn)景，但是這些個(gè)人遠(yuǎn)景卻從來沒有轉(zhuǎn)化為大家共同的遠(yuǎn)景進(jìn)入組織的血液。而我覺得對于中國的大部分企業(yè)來說，企業(yè)家倒是會經(jīng)常為員工大講特講“公司的偉大遠(yuǎn)景”（實(shí)際上更多是他自己設(shè)想的遠(yuǎn)景），但真正的問題是，這些企業(yè)家從來沒有致力于去建立大家共同認(rèn)可的價(jià)值體系和制度體系，結(jié)果是企業(yè)的經(jīng)營成了一場大家跟著他跑的馬拉松。 柏拉圖說過：“若神不在，一切皆無”。企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略從根本上講，不過是對自然法則和價(jià)值公理的遵守的過程，沒有了人類對自然法則和價(jià)值公理的遵守，企業(yè)還有什么？每個(gè)人內(nèi)心對人類自然法則和價(jià)值公理的追求既是我們奮斗的動(dòng)力，也是我們苦難的來源。我們之所以痛苦的原因，因?yàn)槲覀兪侨耍侨?/p>

11、就會犯錯(cuò)，沒有任何一個(gè)企業(yè)能夠通過某個(gè)人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強(qiáng)大，所有的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結(jié)果。一旦你產(chǎn)生錯(cuò)覺，認(rèn)為是你個(gè)人的能力成就了企業(yè)的發(fā)展，從而將自己放在自然法則和價(jià)值公理的位置上，自我神化的結(jié)果必然是自我的毀滅。 用什么來衡量企業(yè)是長盛不衰還是曇花一現(xiàn)？從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標(biāo)背景下才有意義 有時(shí)候企業(yè)明明面對很好的機(jī)遇，但就是抓不住，為什么？不是它不想，而是它不能。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國相當(dāng)多的一批著名企業(yè)面臨的問題 一切擴(kuò)張與多元化如果不是基于核心競爭力，那就很危險(xiǎn) 用什么來衡量一家企業(yè)是長盛不衰，還是曇

12、花一現(xiàn)？我的看法是，可以用四個(gè)基本問題來回答：第一，憑什么凝聚人心？第二，憑什么來指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展？第三，憑什么獲得競爭優(yōu)勢？第四，憑什么擴(kuò)張業(yè)務(wù)？這四個(gè)問題我也把它叫做“持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問題”。如果想從戰(zhàn)略上分析企業(yè)的興衰，那么這四個(gè)問題就是最基本的底線，如果底線都過不了，那么想持續(xù)就很危險(xiǎn)。 現(xiàn)在我們看第一個(gè)問題：憑什么凝聚人心？既然企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)從根本上講，不過是對商業(yè)法則和價(jià)值公理的遵守過程，那么，企業(yè)凝聚人心戰(zhàn)略的第一要點(diǎn)就是你要有一個(gè)核心價(jià)值觀，以回答工作到底是為了什么。第二個(gè)要點(diǎn)是在核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上去建立企業(yè)的遠(yuǎn)景企業(yè)未來想成為什么樣的公司？第三個(gè)要點(diǎn)是戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是

13、所謂的商業(yè)目標(biāo)，在某年、某月、某日市場份額、營業(yè)額等指標(biāo)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)。 第二個(gè)問題是憑什么來指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展？企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。但從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標(biāo)背景下才有意義，因此安排業(yè)務(wù)重要的就是要回答你今天、明天、后天的錢從哪里來，不是說今天猛掙了幾個(gè)億，明后天就完蛋了。就持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？ 那么，如何安排業(yè)務(wù)能夠使今天、明天與后天都能持續(xù)地賺錢？答案是精心安排兼顧今天（核心業(yè)務(wù)）、明天（增長業(yè)務(wù)）和后天（種子業(yè)務(wù)）的三層業(yè)務(wù)鏈。在這里，核心業(yè)務(wù)就是直接影響近期業(yè)績、提供現(xiàn)金流維持企業(yè)存在的那些

14、業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)之所以作為優(yōu)先考慮的第一層業(yè)務(wù)，目的是要回答今天的錢從哪里來，保證今天的繁榮。第二層面的增長業(yè)務(wù)，目的是要回答明天的錢如何獲得，增長業(yè)務(wù)是正在崛起的新業(yè)務(wù)，具有高成長性，并且有代替第一層面的潛力，并最后代替第一層面。第三層面的長遠(yuǎn)種子業(yè)務(wù)，目的是準(zhǔn)備好未來的種子，既然是種子就不容易長大，所以需要精心培育，重點(diǎn)選擇，這樣種子才能長大、開花、結(jié)果。 現(xiàn)在我們來看第三個(gè)問題：憑什么獲得競爭優(yōu)勢？如果企業(yè)精心構(gòu)造了三層業(yè)務(wù)鏈，我們說這家企業(yè)從業(yè)務(wù)安排上就獲得了持續(xù)增長的業(yè)務(wù)框架，但為什么一些擁有三層業(yè)務(wù)鏈的企業(yè)卻出現(xiàn)問題呢？比如海爾，聯(lián)想等等優(yōu)秀企業(yè)，它們的三層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)峭暾?，但為什么?/p>

15、們目前仍然沒有足夠信心回答十年后仍然繁榮這樣一個(gè)基本問題？這是因?yàn)槿龑訕I(yè)務(wù)鏈的平衡管理，本質(zhì)上講不僅是對業(yè)務(wù)的安排，同時(shí)也是對企業(yè)文化的挑戰(zhàn)。你去想，第一層面的目的是賺今天的錢，也就是做現(xiàn)金流，對這類人的要求就是把錢掙到；第二層是為明天賺錢做準(zhǔn)備的，是做一些不能馬上見效的業(yè)務(wù)；第三層是做種子業(yè)務(wù)，這有點(diǎn)類似于風(fēng)險(xiǎn)投資，是一種帶有賭博性質(zhì)的業(yè)務(wù)。 要使這三種人共同在一個(gè)企業(yè)和諧生存，如何管理這個(gè)企業(yè)？可以想見難度是很大的。當(dāng)所有的工作標(biāo)準(zhǔn)和要求都是針對第一層面業(yè)務(wù)時(shí)，就有可能出現(xiàn)第一層面的人做第二層面不但不是高手，可能還是阻礙，更不用說第三層面了。 這就是目前聯(lián)想楊元慶面臨的處境。我聽到他接受媒

16、介采訪時(shí)說，過去聯(lián)想主要做分銷，所有的人幾乎都是按這種文化和標(biāo)準(zhǔn)去培訓(xùn)和要求的，當(dāng)聯(lián)想發(fā)現(xiàn)戴爾進(jìn)來、競爭壓力加大、面臨轉(zhuǎn)型的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的人和文化對新業(yè)務(wù)形成了排斥。所以有時(shí)候企業(yè)明明面對很好的機(jī)遇，但就是抓不住，為什么？不是它不想，而是它不能。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國相當(dāng)多的一批著名企業(yè)面臨的問題。 第四個(gè)問題是憑什么擴(kuò)張業(yè)務(wù)？核心競爭力是企業(yè)擴(kuò)張的基礎(chǔ)，所有擴(kuò)張只有建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，才有持續(xù)的可能。沒有核心競爭力，那就是去掙錢，跟持續(xù)發(fā)展無關(guān)。比如聯(lián)想宣布進(jìn)入房地產(chǎn)，如果聯(lián)想并沒有經(jīng)營房地產(chǎn)的核心競爭力，那么我們可以從戰(zhàn)略上判斷它進(jìn)入的目的是完全為了掙一筆錢，否則你

17、就要去發(fā)展核心競爭力支持你去做房地產(chǎn)，而這就叫轉(zhuǎn)型，而不叫掙錢了。 進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)是轉(zhuǎn)型還是賺錢，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本點(diǎn)所在。我們前面已經(jīng)說了，如果不是基于未來，那么企業(yè)今天賺多少錢都毫無意義，十次賺的錢一次失敗就足以傾家蕩產(chǎn)。一切擴(kuò)張如果不是基于核心競爭力，那么我可以負(fù)責(zé)地下結(jié)論，它很危險(xiǎn)。生產(chǎn)萬寶路的菲利浦莫利斯公司，收購了和路雪，三年之后慘敗而歸，因?yàn)樗M(jìn)去之后不具備核心競爭力，也沒能培育出核心競爭力，結(jié)果就只有慘敗而歸。而諾基亞在20年前是木材制造商，當(dāng)它轉(zhuǎn)向通信之后，如果不是在通信領(lǐng)域培養(yǎng)起核心競爭力，是不可能成為通信領(lǐng)域全球老大的。 總結(jié)以上分析，在衡量一家企業(yè)是長盛不衰，還是

18、曇花一現(xiàn)上，我們有這么一些基本結(jié)論： 第一個(gè)結(jié)論：如果遠(yuǎn)景核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)鏈、核心業(yè)務(wù)、核心競爭能力不匹配，那么持續(xù)發(fā)展是不可能的。 第二個(gè)結(jié)論：如果三層業(yè)務(wù)鏈不納入平衡管理的軌道，那么持續(xù)的繁榮也將不可能。 這一結(jié)論需要解釋一下，我們說過三層業(yè)務(wù)鏈的挑戰(zhàn)是對人的挑戰(zhàn)。問題不是出在錢上，面是出在人上。首鋼有錢就可以做軟件，但如果你用鋼鐵文化去做，這種文化就可能無法包容軟件人員的創(chuàng)新能力。三層的業(yè)務(wù)鏈納入平衡管理，實(shí)際上是文化的創(chuàng)新性包容問題。 第三個(gè)結(jié)論：如果不集中力量在核心業(yè)務(wù)上形成比較競爭優(yōu)勢，而是到處出擊，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力導(dǎo)致的崩盤危機(jī)。 第四個(gè)結(jié)論：如果核心業(yè)務(wù)不能從

19、三維（產(chǎn)品、地域、客戶）獲得比較競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機(jī)。 第五個(gè)結(jié)論：如果業(yè)務(wù)擴(kuò)張不是建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，那么持續(xù)的增長將不可能。 第六個(gè)結(jié)論：如果目前的繁榮不是建立在內(nèi)在的能力上，那么外在支撐失去之時(shí)，就是企業(yè)的衰亡之日。 為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司發(fā)展戰(zhàn)略？加入的2002年標(biāo)志著中國企業(yè)家依賴權(quán)力管理企業(yè)的終結(jié)，同時(shí)也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始 對那些身居要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學(xué)習(xí)而是忘記：一個(gè)人過去愈成功，要他忘記這些成功經(jīng)驗(yàn)愈難 中國公司目前面臨的主要矛盾，是依靠某個(gè)人獲得繁榮，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長 曾

20、經(jīng)有一句很有名的詩：“卑鄙是卑鄙者的通行證，高尚是高尚者的墓志銘”，這說明了一個(gè)被顛倒黑白的年代的成功邏輯。好在現(xiàn)在人們對那些成功企業(yè)家已經(jīng)很寬容了，人們并不去深究他們成功的邏輯和對底線破壞的“原罪”，但是具有英雄性格的企業(yè)家卻并不會因此而發(fā)現(xiàn)日子更好過，他們發(fā)現(xiàn)只要想往前走，就面臨著無數(shù)的挑戰(zhàn)。在這種挑戰(zhàn)面前，具有英雄性格的企業(yè)家們發(fā)現(xiàn)，建立在權(quán)力和個(gè)人魅力基礎(chǔ)上的管理方式已燈枯油盡，過去行之有效的控制、命令和鼓動(dòng)方法也難以為繼。 歷史會記住，加入的2002年標(biāo)志著中國企業(yè)家依賴權(quán)力管理企業(yè)的終結(jié)，同時(shí)也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始。我們正在進(jìn)入一個(gè)快速淘汰一切過時(shí)事物的速度社會，對于

21、那些不愿意直面未來的人，那卻是懸崖。這正像管理大師彼得杜拉克所說的那樣：不論一個(gè)人的職位有多高，如果只是一味地看重權(quán)力，那么，他就只能列入從屬的地位；反之，不論一個(gè)人的職位多么低下，如果他從整體思考，負(fù)起成果的責(zé)任，他就可以列入高級管理層。 所以一個(gè)人的過時(shí)并不是他懂多少，而在于他是否過于看重和留戀擁有的權(quán)力那是過時(shí)的力量。兒童學(xué)習(xí)新的技能為什么比成人快得多，很重要的原因是他們需要忘記的東西少，音樂和體育對早期正確技能的重視，說明學(xué)習(xí)比忘記要容易得多。對那些身居要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學(xué)習(xí)而是忘記：一個(gè)人過去愈成功，要他忘記這些成功經(jīng)驗(yàn)愈難。 因此，我認(rèn)為目前中國大部分公司面臨的主要問題

22、是自我否定和創(chuàng)新，這與西方大多數(shù)企業(yè)面臨的任務(wù)是優(yōu)化有著本質(zhì)的不同。我在摩托羅拉做過戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，工作的內(nèi)容主要是規(guī)劃摩托羅拉怎么從目前的狀態(tài)向明天和后天發(fā)展，這種規(guī)劃是在一個(gè)規(guī)范經(jīng)營企業(yè)中去思考如何獲得持續(xù)的增長，所以我認(rèn)為西方企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是在做優(yōu)化，因?yàn)槟ν辛_拉本來就有戰(zhàn)略，在10年前、20年前、30年前都有自己的戰(zhàn)略。但是中國大部分企業(yè)顯然不是這樣，大部分中國企業(yè)的戰(zhàn)略我管它叫“老板戰(zhàn)略”老板的想法就是戰(zhàn)略規(guī)劃，老板的批示就是戰(zhàn)略實(shí)施。 我的結(jié)論是，在中國，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展如果沒有對“老板戰(zhàn)略”的否定和創(chuàng)新，沒有企業(yè)家對自我的否定和創(chuàng)新，企業(yè)就不可能有持續(xù)增長能力，進(jìn)入500強(qiáng)也就只是一

23、個(gè)永遠(yuǎn)的夢。中國公司在持續(xù)發(fā)展問題上目前面臨的主要矛盾，是依靠某個(gè)人獲得繁榮，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長。 相當(dāng)多的中國企業(yè)在成為500強(qiáng)或世界級企業(yè)的路上還有十年甚至幾十年的路要走，而認(rèn)識到我們與500強(qiáng)為代表的世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距是邁向未來的第一步。從今天開始，我們將陸續(xù)地對一批中國著名企業(yè)與世界級企業(yè)之間的差距進(jìn)行比較分析，所有分析都將圍繞一個(gè)基本點(diǎn)：為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現(xiàn)，也就是“持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問題”，比如當(dāng)我們分析海爾與之間的差距的時(shí)候，我們將對底線問題做出回答： 第一：與海爾分別憑什么凝聚員工的人心？ 第二：與海爾分別憑什么來指導(dǎo)它們

24、各自的業(yè)務(wù)發(fā)展？ 第三：與海爾分別憑什么獲得它們的競爭優(yōu)勢？ 第四：與海爾分別憑什么擴(kuò)張業(yè)務(wù)？ 最后，我們將提出兩個(gè)建議：針對公司海爾向?qū)W習(xí)的要點(diǎn)建議；針對張瑞敏可以向韋爾奇學(xué)習(xí)的要點(diǎn)建議。如果沒有戰(zhàn)略 企業(yè)將會怎樣？ 從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?任何關(guān)注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)：以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實(shí)現(xiàn)手段：以價(jià)格戰(zhàn)作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個(gè)擁有

25、行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過將國外生產(chǎn)線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的oem模式，這對中國加入wto之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。所以，對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實(shí)際上是戰(zhàn)術(shù)，討論格蘭仕如何獲得“競爭優(yōu)勢”。沒有一個(gè)企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本(這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個(gè)“成功要素”)為支撐的“價(jià)格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長期持續(xù)嗎？戰(zhàn)略真的無用嗎？格蘭仕的價(jià)格與沃爾瑪?shù)膬r(jià)

26、格戰(zhàn)有什么不同為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙？因?yàn)槠髽I(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”或“核心競爭力”，可能并不在一個(gè)層面上。為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r(jià)格”只是一種表象？因?yàn)榈蛢r(jià)格背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這就是它的核心競爭力。當(dāng)戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時(shí)，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么？因?yàn)楸容^競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。格蘭仕

27、的發(fā)展過程對這兩個(gè)詞的不同是一個(gè)很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒有戰(zhàn)略”的勝利。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，無論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。明確這一點(diǎn)對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因?yàn)檫@可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭力”，可能并不在一個(gè)層面上，

28、前者是對資源、對機(jī)會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點(diǎn)。但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營銷總裁就以全球500強(qiáng)第一的沃爾瑪集團(tuán)為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價(jià)格或低價(jià)獲得了全球第一。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價(jià)格戰(zhàn)”成為家電老大？但沃爾瑪真的是憑“低價(jià)”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實(shí)上低價(jià)和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因?yàn)樵谶@種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進(jìn)行的自動(dòng)化改造。198

29、3年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的14購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)。而在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄褪悄桥械褪杖氲谋镜鼐用?。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價(jià)”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個(gè)會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店”光是營業(yè)額就超過了100多億。我曾經(jīng)研究過近百年來是哪些因素使當(dāng)時(shí)的5

30、00強(qiáng)獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是：19101920年間強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；19201930年間強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理；19301940年間是所謂的人際關(guān)系管理；19401950年間強(qiáng)調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；19501960年間強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；19601970年間強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)預(yù)測；19701980年間強(qiáng)調(diào)市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)。而進(jìn)入90年代，強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識管理等。所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個(gè)世紀(jì)初的“規(guī)模“來獲得競爭優(yōu)勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就實(shí)行了雇員持股計(jì)劃、它的知識管理一

31、定都是國際水準(zhǔn)。所以我說沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力核心競爭力。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強(qiáng)的老大根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。格蘭仕有沒有戰(zhàn)略：從核心競爭力出發(fā)的質(zhì)疑核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢?！敖祪r(jià)是對消費(fèi)者最大的善意”是一個(gè)似是而非的判斷，因?yàn)檫@種判斷不僅不是什么對消費(fèi)者的善意，反而真正是對消費(fèi)者的惡意。大部分將企業(yè)競爭看作戰(zhàn)爭和

32、政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導(dǎo)獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”過去叫全球生產(chǎn)車間模式。這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義”將對方的生產(chǎn)線搬過來，oem的同時(shí)做自己的產(chǎn)品。比如a品牌的生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)a；b生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)b；多余出來的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭仕，因?yàn)楦裉m仕還有另外一招叫“拼工時(shí)”。在法國，一周生產(chǎn)時(shí)間可能只有24小時(shí)，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以24小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)。也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國做一個(gè)星期。據(jù)說格蘭仕現(xiàn)在和200多家跨國公司全方位合作，就是依靠這種“拿來主義”?？窟@種成本優(yōu)勢，格

33、蘭仕連續(xù)幾次大降價(jià)，獲得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢。通過降價(jià)，格蘭仕成功地為這個(gè)行業(yè)豎起了一道價(jià)格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。這就是格蘭仕的核心競爭力嗎？我認(rèn)為目前國內(nèi)對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯(cuò)，格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價(jià)

34、格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長與繁榮。當(dāng)我們談到核心競爭力的時(shí)候，必須明確三點(diǎn)：1.核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大。2.核心競爭力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)。3.核心競爭力是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。所以，“拿來主義”如果單單是指格蘭仕所說的將生產(chǎn)線拿來，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力。既然不是內(nèi)在能力，那對手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢，但是當(dāng)你不具備這項(xiàng)優(yōu)勢時(shí)，你就落后了。日本公司在這方面是最好的例子。

35、80年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價(jià)格引起了美國等西方國家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？因?yàn)榈统杀静⒎情L久之計(jì)，消費(fèi)者對產(chǎn)品付費(fèi)的規(guī)律仍然是：對創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價(jià)，而對優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價(jià)。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭沒有太多的差異，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說的那樣：日本公司沒有戰(zhàn)略。格蘭仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略？從對日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會將消

36、費(fèi)者逼到只從價(jià)格選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺“對話“上有人對格蘭仕降價(jià)的道德評價(jià)：“降價(jià)是對消費(fèi)者最大的善意。”不錯(cuò)，電子表基本上沒價(jià)了，消費(fèi)者又獲得了什么？而當(dāng)卡西歐的g系列運(yùn)動(dòng)電子表又將價(jià)格抬到100多美金，反而風(fēng)行全球的時(shí)候，難道這是“惡意”？；如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長能力。不是嗎？格蘭仕的市場占有率按它自己的說法是超過60%，絕對的老大，可它如果再擴(kuò)大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由，這種有壟斷反而無利的格局說明了什么？消費(fèi)者真會從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信。bm什么是戰(zhàn)

37、略？沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競爭，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營機(jī)制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。沃爾瑪能夠成功運(yùn)用“價(jià)格”獲得比較優(yōu)勢，關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢：基于顧客價(jià)值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。同樣也只有基于核心競爭能力基礎(chǔ)上擴(kuò)張才是戰(zhàn)略性的增長才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r(jià)格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去？原因在于“價(jià)格戰(zhàn)”本來就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原

38、因在于其核心競爭力出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，并將這一能力作為公司競爭戰(zhàn)略的核心。正是基于這一核心，沃爾瑪在各個(gè)方面培育起自己獨(dú)特而讓對手難于模仿的優(yōu)勢。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝卸碼頭運(yùn)抵另一個(gè)碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個(gè)百分點(diǎn)。也許有人會問，格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤比行業(yè)平均利潤低嗎？不錯(cuò)，單從價(jià)格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進(jìn)行投資和管理完成的。為什么沃爾瑪?shù)膸旆靠梢栽诜浅６痰臅r(shí)間內(nèi)補(bǔ)充商店85%的存貨？為什么沃

39、爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補(bǔ)充完畢，這個(gè)過程平均只需兩天原因就在于沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動(dòng)態(tài)配合，做了三個(gè)方面的投資與管理：第一，投資建立了一個(gè)信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應(yīng)商傳遞銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場信息；第二，要求它的高級管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理主動(dòng)了解市場、把握市場；第三，通過員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤共享計(jì)劃，激勵(lì)員工對顧客的要求作出回應(yīng)。所以，沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競爭，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營機(jī)制的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而

40、沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。正如沃爾瑪?shù)腸eo戴維格拉斯(david glass)所說的那樣：我們始終堅(jiān)持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進(jìn)然后再回頭補(bǔ)漏的事。而格蘭仕呢？我在中國企業(yè)家今年第七期對格蘭仕有沒有核心競爭能力提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對我的回應(yīng)是：做出絕對的比較競爭優(yōu)勢！所謂比較競爭優(yōu)勢是與別人比較的優(yōu)勢，是一種外在的優(yōu)勢，外在的優(yōu)勢怎么可能絕對？所以，我認(rèn)為格蘭仕在通過大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致命問題卻是“沒有戰(zhàn)略”。當(dāng)我聽到松下與tcl在家電領(lǐng)域合作的時(shí)候，當(dāng)我在報(bào)上讀到一批又一批家電廠商安于做“oem”工廠的時(shí)候

41、，我特別想問格蘭仕一個(gè)問題：如果你把所有的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢外包給其他廠家，為你做oem，那么你怎么設(shè)計(jì)你的發(fā)展戰(zhàn)略？我覺得這個(gè)問題才是格蘭仕目前所有問題的核心，我認(rèn)為格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因?yàn)槲铱床坏礁裉m仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢”后，它這場“戰(zhàn)斗”如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目標(biāo)上，得到的也只是一個(gè)含糊的回答：“在涉足的領(lǐng)域中，迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)?！睂⒆约旱慕?jīng)營范圍定義為模糊的“涉足的領(lǐng)域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學(xué)ge我不知道，但我想送格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認(rèn)為

42、，成長就必須放寬限制?！倍谶@一點(diǎn)上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學(xué)習(xí)很多“做強(qiáng)、做長的道理”。要說價(jià)格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價(jià)零售商中(沃爾瑪在這一年開設(shè)廉價(jià)零售業(yè)務(wù))沒有一家在20年后。幾家大型的廉價(jià)連鎖店，如kings、korvettes、mammoth mart、w.t.grant、two guys、woolco和zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。沃爾瑪憑什么在這樣一個(gè)沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價(jià)？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？如果我們認(rèn)真分析一下這幾十年沃爾

43、瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價(jià)值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工?！被顮柆?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔(pg)公司是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒有反過來對寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為通過計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在

44、本頓維爾設(shè)了一個(gè)70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%。沒有戰(zhàn)略的競爭：中國公司為什么迷戀價(jià)格戰(zhàn)？價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏。惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力，而大家都朝同一個(gè)方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。在幾乎任何一個(gè)領(lǐng)域，我們都可以用“價(jià)格戰(zhàn)”來描述中國公司之間的競爭。當(dāng)有人似懂非懂地說“降價(jià)”是對中國消費(fèi)者最大的善意，接下來甚至就有人在報(bào)紙上公開

45、對廠商們呼吁：歡迎價(jià)格戰(zhàn)。為什么中國大部分公司迷戀價(jià)格戰(zhàn)？基本原因有兩點(diǎn)：第一，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法，除了價(jià)格戰(zhàn)這類粗獷的擴(kuò)張型打法之外，對別的精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。中國人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20%供大于求的80%幾乎沒有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況無疑形成了價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。在供大于求的時(shí)候怎么競爭？價(jià)格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價(jià)來吸引顧客。是不是供過于求就一定發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)呢？飲料市場早就供大于求

46、，娃哈哈與樂百氏之間的價(jià)格戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價(jià)格戰(zhàn)。其實(shí)從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏：當(dāng)我們在產(chǎn)品(比如沃爾瑪根據(jù)市場選擇商品)、客戶(比如沃爾瑪定位在中低收入群)、地域(比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店)、渠道(比如沃爾瑪通過車隊(duì)與配送中心保證及時(shí)補(bǔ)貨)等作出選擇時(shí)，事實(shí)上等于在說，因?yàn)橛羞x擇，你就可以把你的精力集中在某些點(diǎn)上，從而做得比別人強(qiáng)。全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、sap的副主席哈索普拉特納這樣指出：“我對我們是否超

47、過競爭對手不感興趣。真正的考驗(yàn)是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來嗎？”這樣一來問題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價(jià)格戰(zhàn)，也可以像sap一樣選擇顧客價(jià)值，因?yàn)槟氵x擇的是你自己的目標(biāo)，你是和自己滿足特定消費(fèi)市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標(biāo)，是在與他自己滿足它特定消費(fèi)市場的能力在競爭。一旦每家公司的價(jià)格都有自己特定的含義，當(dāng)然也就沒有了惡性的價(jià)格競爭，惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力。如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競

48、爭能力。同樣，聯(lián)想將ibm、hp等計(jì)算機(jī)大佬擠下舞臺，憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為使用競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計(jì)算機(jī)消費(fèi)化”戰(zhàn)略與分銷能力也在dell的入侵下難以為繼。這個(gè)時(shí)候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個(gè)問題，我們也就真正懂得了價(jià)格戰(zhàn)會導(dǎo)致什么，也會懂得如何避免價(jià)格戰(zhàn)。應(yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的道理，當(dāng)你和其它企業(yè)競爭時(shí)，其實(shí)是企業(yè)圍繞客戶在“價(jià)值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個(gè)公司在某一點(diǎn)上(無論是質(zhì)量還是價(jià)格)的競爭，在這

49、個(gè)時(shí)候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。所以，打不打價(jià)格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進(jìn)入戰(zhàn)略性的思考。什么是戰(zhàn)略思考？在我看來所謂的戰(zhàn)略思考無非要回答一個(gè)基本的問題：如果你設(shè)想失去目前支撐比較競爭優(yōu)勢的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個(gè)“武器”來繼續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認(rèn)為“規(guī)?！本褪歉裉m仕永遠(yuǎn)的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰(zhàn)略？在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對它的未來的判斷與選擇。華為的危機(jī)：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？華

50、為與思科的差距華為是一個(gè)低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業(yè)界的名句。比如“什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成功，只是在成長”；比如“制定一個(gè)好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任”。而最為有名的是他對華為的那句判斷：“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)一定會到來”。 相比起來，思科就高調(diào)多了，它的錢伯斯更是一個(gè)在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。將錢伯斯找來的思科前這么評價(jià)他：“錢伯斯出馬，思科戰(zhàn)無不勝 。”與任正非經(jīng)常鼓吹危機(jī)意識不同，錢伯斯是那種未來導(dǎo)

51、向的鼓吹者：“微軟踏平的只是時(shí)代，而思科則已經(jīng)擁抱時(shí)代了”，以至于當(dāng)思科在去年的網(wǎng)絡(luò)泡沫中業(yè)績下滑的時(shí)候，甚至有人向法院起訴思科，指責(zé)思科領(lǐng)導(dǎo)層誤導(dǎo)了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個(gè)錯(cuò)誤的前景。 目前的華為與思科似乎正應(yīng)了一句偉大的話：虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后。1999年，華為銷售額首次突破百億，達(dá)120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強(qiáng)中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩(wěn)居第一。與此同時(shí)，“驕傲自滿”的思科面臨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后的業(yè)務(wù)大幅度退縮，在2001年第三財(cái)季報(bào)出銷售額嚴(yán)重下滑30后，財(cái)務(wù)總監(jiān)拉里卡特

52、宣布報(bào)廢價(jià)值高達(dá)22億美元的庫存，并裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟(jì)。思科股票最高時(shí)曾達(dá)到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達(dá)克股市卻只以每股98美元價(jià)位收市，2001年總共虧損10億美元。 但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領(lǐng)導(dǎo)著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。與此同時(shí)，處于事業(yè)頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機(jī)”，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導(dǎo)的差距時(shí)指出的那樣，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。處于困境中的摩托羅拉員

53、工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無法足夠自信地回答十年后波導(dǎo)的未來是什么。 我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的“狂言”：做因特網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年后自己的未來是什么嗎？任正非不停強(qiáng)調(diào)“華為的危機(jī)，萎縮、破產(chǎn)一定會到來”，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發(fā)展的信心？ 正是在這樣一個(gè)背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個(gè)基本的問題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一個(gè)偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫龅嚼щy或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)？在繁榮或危機(jī)的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？興

54、盛與危機(jī)：思科為什么會在危機(jī)中仍然堅(jiān)信興盛 思科的四輪驅(qū)動(dòng)是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵，也許也是導(dǎo)致思科危機(jī)的原因 高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風(fēng)險(xiǎn)與高收益就像一個(gè)賭局，危機(jī)最深的時(shí)候意味著一切又將重新開始，機(jī)會始終垂青有準(zhǔn)備的人 思科的崛起受益于因特網(wǎng)的大發(fā)展，因?yàn)橐蛱鼐W(wǎng)技術(shù)，也就是掌握在思科手中的路由器技術(shù)，可以將三網(wǎng)（以傳遞聲音為主的電話網(wǎng)，以傳遞數(shù)據(jù)為主的局域網(wǎng)，以及以傳遞圖像為主的廣播網(wǎng)）合一，通過計(jì)算機(jī)在一個(gè)網(wǎng)上傳遞聲音、數(shù)據(jù)和圖像，而且費(fèi)用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就進(jìn)入了財(cái)富的全球

55、500強(qiáng)，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達(dá)到1000億美元，并在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。 能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經(jīng)享受過，也正是這三個(gè)公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應(yīng)，以至于有人將其稱為“”聯(lián)盟。不過與英特爾、微軟不同的是，思科并沒有將路由器沿著技術(shù)的路子“讓顧客適應(yīng)產(chǎn)品”，也沒有通過建立強(qiáng)大的研發(fā)中心或大規(guī)模的制造廠來控制“時(shí)間節(jié)奏”，而是采取了以客戶為中心的“四輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略”： 1 產(chǎn)品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立一個(gè)完全的產(chǎn)品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。 2 兼并：思

56、科大約40的利潤來自于兼并。 3產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：思科是（ ）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、3、微軟等都需要從思科處得到應(yīng)用許可。 4戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，與合作提供增值的因特網(wǎng)服務(wù)，與合作開發(fā)和銷售基于因特網(wǎng)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等。 在思科的四輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略之中，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線（思科 ），依靠客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的故障，提供解決方案或提供專家咨詢，思科對客戶的技術(shù)支持目前已經(jīng)有90是通過系統(tǒng)來完成的。通過系統(tǒng)，不僅可以大大節(jié)省開支（每年大約節(jié)省2500萬美元），而且及時(shí)的服務(wù)增加了客戶滿意度。思科的調(diào)

57、查顯示，接受系統(tǒng)服務(wù)的客戶對思科服務(wù)滿意度，超過沒有接受這一系統(tǒng)的客戶的25。 比如在中國，神州數(shù)碼的銷售系統(tǒng)與思科的網(wǎng)絡(luò)是對接的，在神州數(shù)碼發(fā)生的交易會實(shí)時(shí)地傳到思科，思科馬上就可以知道這個(gè)交易賣給誰，它的產(chǎn)品的序列編號，賣到什么地方去，多少價(jià)錢。 然而，正是這一將供應(yīng)商與合同生產(chǎn)商聯(lián)系起來的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，支撐了思科快速擴(kuò)張，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)卻出了問題。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標(biāo)下協(xié)商確定下一年每個(gè)人或小組的目標(biāo)，一旦目標(biāo)定下，需要什么樣的資源，怎么調(diào)動(dòng)這些資源都將是個(gè)人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網(wǎng)絡(luò)下一個(gè)訂單，這個(gè)訂單會傳到美國，同時(shí)把相關(guān)部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠或供應(yīng)商那里。這樣其中55的產(chǎn)