中外勞務(wù)合同

1、中外勞務(wù)合同面對未來競爭激烈且快速變遷的經(jīng)營環(huán)境，傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計理念將不足以滿足需求，如何強(qiáng) 化薪酬的激勵功能，已成為薪酬設(shè)計的焦點。薪酬不應(yīng)該僅僅是企業(yè)為獲得勞務(wù)所支付給員 工的成本，更應(yīng)該同時具有誘導(dǎo)員工順從與激勵員工行為的多種功能。因此唯有在薪酬設(shè)計 上以績效與技能等激勵性要素為基礎(chǔ)，建立工資總額隨企業(yè)效益上下浮動的運行機(jī)制，同時 改進(jìn)福利理念，將人事成本做最有價值的應(yīng)用，才能發(fā)揮薪酬應(yīng)有的策略性功能。因為薪酬 管理中包含很多成份，所以它是最困難和最具挑戰(zhàn)性的人力資源管理領(lǐng)域之一，如何處理好 既吸引人才又降低成本這對矛盾，成為企業(yè)薪酬管理的難點。案例戴明是蘭迪公司主管薪酬的經(jīng)理，他平易近

2、人深受愛戴。然而，近來公司受到經(jīng)濟(jì)影響，戴 明在執(zhí)行公司薪酬計劃方面遇到了難題。作為工作評價委員會的主席，上周他召集了一次考慮對幾份工作重新評價的會議。這些工作 已經(jīng)分級，工資水平定為 3 級。但因為接待員工作沒有定為較高級別，辦公室主任將此事呈 報給也是這一工作評價委員會的生產(chǎn)主管和市場主管，這兩位主管在爭議中支持了辦公室主 任的意見，要求重新考慮那份工作的等級。這份工作是由在這家公司做了 12 年的張萍來做， 張萍工作十分認(rèn)真，被認(rèn)為表現(xiàn)出了公司的積極形象。然而戴明堅持應(yīng)根據(jù)工作本身而非個 人因素來評價，這令兩位主管非常惱火。此外, 公司的高級系統(tǒng)分析員林頓一直對工作很滿意，他用了五年時間

3、才達(dá)到現(xiàn)在的工資水 平。然而，林頓聽說他的部門雇用了一位剛畢業(yè)的大學(xué)生作系統(tǒng)分析員，底薪幾乎和自己的 工資一樣高。他向戴明詢問了此事，戴明報歉地承認(rèn)了實情，并努力解釋公司的處境：目前 系統(tǒng)分析員市場十分緊俏，為了吸引合格人選，公司不得不提供一種溢價底薪。林頓感到自 己在公司里前途渺茫。最令戴明頭痛的是公司全面分紅制計劃面臨危機(jī)。分紅制計劃是前些年公司在銷售額和利潤 猛增時，依據(jù)對員工態(tài)度的調(diào)查，他們寧愿要分紅而不愿要其他形式的福利而制定的。公司 的薪酬計劃提供的基本工資比當(dāng)?shù)仡愃乒ぷ鞯墓べY水平低 20%,但是公司每季度分配的利潤平 均為基本工資的 50%以上，這使得公司的平均薪酬比該地區(qū)高出

4、20%。由于薪酬高，公司一直 是很受歡迎的，應(yīng)聘者頗多。因此，公司將福利水平保持在最小值，沒有退休計劃，只有極 其有限的醫(yī)療計劃和帶薪假期。然而因為平均薪酬高，員工還是認(rèn)為合算的。但是今年公司 的利潤顯著下降，按利潤分配的獎金還不到歷史平均水平的一半。公司為此專門召開了董事 會討論分紅計劃，結(jié)果令人擔(dān)憂。案例分析、工作評價 工作是員工將要得到多少經(jīng)濟(jì)報償?shù)囊粋€主要決定因素。 組織通過工作分析確定工作的價值、 責(zé)任及其他與工作相關(guān)的因素，并根據(jù)工作評價，對企業(yè)各崗位職務(wù)勞動價值作橫向比較得 到相對的勞動價格，以此來劃分工資等級制度。工作評價是建立公平、合理的薪酬體系的前 提和基礎(chǔ)。實際的工作評價

5、是由不同職能部門的主管構(gòu)成的委員會進(jìn)行的。重要的是委員會在評價過程 中要避免個人因素，應(yīng)當(dāng)注意這是評價工作，而不是評價工作的人。案例中對接待員的工作 評價，過多關(guān)注了從事工作的個人，這是工作評價時常會發(fā)生的問題。二、薪酬公平組織要能夠吸引、激勵和留住有能力的員工，必須力爭薪酬公平。大多數(shù)員工對內(nèi)部與外部 薪酬公平都很關(guān)心，根據(jù)員工關(guān)系的特點，內(nèi)部薪酬公平可能更重要。但是，組織為了保持 持續(xù)發(fā)展的能力，就要在勞動力市場上提出有競爭力的工資水平，就必須始終對外部公平加 以重點考慮。長期以來，如何保持公平一直是企業(yè)中進(jìn)退兩難的問題。案例中林頓受到不公 正的待遇而心情沮喪，正是薪酬不公引起的麻煩。三、

6、分紅制計劃與福利政策分紅制旨在將員工和公司的經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系在一起，這常常使員工效率得到提高，企業(yè)成本降 低。可是，利潤的變化對分紅制有致命的影響：如果公司效益不佳，員工就無法從中受益。案例中蘭迪公司的員工已經(jīng)習(xí)慣了從分紅制中獲得遞增的薪酬，而且該計劃本身代表了公司 的福利計劃的重要部分，當(dāng)公司利潤下降時，這自然就成為困撓公司董事會的難題。360度薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計基于蘭迪公司的現(xiàn)況，必須重新考慮其傳統(tǒng)的薪酬計劃。比較有效的途徑是施行360度薪酬管理系統(tǒng)：1. 360度薪酬方案的二維模型：薪酬方案構(gòu)成內(nèi)在薪酬外在薪酬經(jīng)保險保健計劃：工資濟(jì)人身、醫(yī)療、健康、意外災(zāi)害等。薪水性社會援助福利：傭金薪退休計

7、劃、交通補助、傷病補助、教育獎金酬補助、住房補助、員工服務(wù)。津貼缺勤支付：利潤分享帶薪休假、節(jié)假日、病假等。股票認(rèn)購工作工作環(huán)境非有趣性合理的政策經(jīng)挑戰(zhàn)性稱職的管理濟(jì)責(zé)任感意氣相投的同事性多元化恰當(dāng)?shù)纳鐣匚缓蜆?biāo)志薪成就感彈性時間工作制酬褒獎的機(jī)會縮減的周工作時數(shù)培訓(xùn)的機(jī)會自助式福利發(fā)展的機(jī)會便利的通訊該模型包括一個整體薪酬項目的所有內(nèi)容。它既包括直接的經(jīng)濟(jì)薪酬（工資）和間接的經(jīng)濟(jì) 薪酬（福利），又包含了非經(jīng)濟(jì)的薪酬（工作及環(huán)境），是物質(zhì)薪酬與精神薪酬的統(tǒng)一。二、建立因素評價系統(tǒng)，開發(fā)工作評價手冊。因素評價系統(tǒng)綜合了三種工作評價方法：排列法、因素比較法和評分法。為工作評價提供了 一個系統(tǒng)的程序

8、：1排列法：工作評價者要考查每一項被評價工作的說明，并且按照工作對公司的價值大小順 序排列。其中特別值得注意的是被評價對象是工作而不是個人。2、排列比較法：工作評價委員會首先按照工作中每個因素的相對難度，排列所挑選出的每個 標(biāo)準(zhǔn)工作的順序，然后委員會按照相關(guān)因素的重要性將每項工作的整體工資率分配給每一個 因素。由于決策具有很強(qiáng)的主觀性，這一步驟是最難向員工解釋并使之滿意的。工作比較尺 度直觀地反映了級別和貨幣的分配：精神技能體能責(zé)任工作條件$4.00系統(tǒng)分析系統(tǒng)分析員員3.80程序分析3.50員程序設(shè)計員3.00程序設(shè)計數(shù)據(jù)錄入員員2.80控制操作員2.70程序設(shè)計員2.50系統(tǒng)分析員控制操作

9、員2.30數(shù)據(jù)錄入員控制操作2.00員1.80數(shù)據(jù)錄入數(shù)據(jù)錄人員1.50員數(shù)據(jù)錄入員控制操作員1.30系統(tǒng)分析員系統(tǒng)分析員1.00程序設(shè)計員程序設(shè)計員使用尺度來評價，評價者只需將每項工作按照每個因素與出現(xiàn)在工作比較尺度中的那些工作進(jìn)行比較，然后將每一項工作放在圖中適合的位置，找出對應(yīng)的薪酬水平，然后對剩余的 4 個因素重復(fù)這一過程，將每個工作5個因素的估價匯總即可得到這一工作的總價值，從而確定 其基本薪酬。3、評價法：工作評價者對具體的工作部分提供定量價值，這些價值的總和就是一項工作的相 對價值評價。評價委員會選擇能用來衡量工作價值的因素作為評價標(biāo)準(zhǔn)，按照各因素對所評 價的工作重要性確定各因素

10、的權(quán)重。然后確定每一個工作因素等效的數(shù)量及確定每一等級。 假定該方案所使用的總分?jǐn)?shù)為 500分，則可設(shè)立以下的評分系統(tǒng)：權(quán) 重因素的等級工作因素1.所受教育50%501001502002502.責(zé)任30%3070110150603.體能12%122436484.工作條件8%82440最后一步，就是為工作因素的等級評價。每個因素的最高分即系統(tǒng)總分乘以相應(yīng)的權(quán)重（如： 學(xué)歷最高分=500x 50%=250。等級間的間隔則用最高分減最低分，然后除以所采用的等級數(shù) 量減1來計算（如：學(xué)歷的間隔=（250 - 50）（ 5 - 1）=50），這種等差級數(shù)式分值是很容易理解且便于向員工解釋的。這種評價方法

11、看起來會耗費大量的時間和精力，但是一旦編寫出固定的工作評價手冊，就可 以使用很久，既使在新工作產(chǎn)生或原有工作發(fā)生變化時，只須對手冊進(jìn)行修改。3.根據(jù)工作評價手冊，制定激勵導(dǎo)向式的薪酬策略，建立浮動工資制度浮動工資制度的工資由標(biāo)準(zhǔn)工資、最低固定工資和最高工資三部分構(gòu)成：1、標(biāo)準(zhǔn)工資建立在工作評價手冊基礎(chǔ)上，它可以認(rèn)為是一般的技能/ 崗位工資，它所體現(xiàn)是主要是內(nèi)部公平。2、最低固定工資根據(jù)均衡工資率或現(xiàn)行貼現(xiàn)率，與該類勞動力細(xì)分市場掛鉤，按勞動力市場 價格確定最低工資水平。它是公司保持競爭力的基礎(chǔ)，體現(xiàn)的是外部公平。3、最高工資主要是針對工資鋼性，為降低公司的工資支出成本而設(shè)計。關(guān)鍵之處在于工資總

12、 額與效益掛鉤要有彈性，工資浮動部分按工作績效來算，主要由公司的增長率、產(chǎn)品銷售情 況和所占市場的份額的增減決定。新工資制度將公司的全部雇員分為三個層次：1. 公司主要負(fù)責(zé)人，他們的浮動工資在效益好時增長 50%，效益差時減少 25%。2. 公司中高級雇員，他們的浮動工資在效益好時增長 30%，效益差時減少 15%。20%。效益差時減少 10%。3. 公司的一般雇員，他們的浮動工資在效益好時增長 這一制度由于引入了風(fēng)險機(jī)制，使得薪酬成為一種激勵與鞭策并用的措施：由于它既體現(xiàn)出 物質(zhì)方面的獎勵和處罰，又使不同層次的員工具有不同的風(fēng)險，這就不但從物質(zhì)上激勵員工 奮發(fā)進(jìn)取，而且從心理上激發(fā)員工與公司榮辱與共的決心和相互競爭的雄心。四、