淺議醫(yī)院成本核算及管理

1、文章來(lái)源 畢業(yè)論文網(wǎng) 淺議醫(yī)院成本核算及管理文章來(lái)源 畢業(yè)論文網(wǎng) 一、現(xiàn)行醫(yī)院財(cái)務(wù)成本核算管理的方法和原因由于醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)供需現(xiàn)狀，大型綜合性醫(yī)院床位利用率普遍超過(guò)100%，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理中市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)，醫(yī)院管理者和職工對(duì)醫(yī)院成本控制的重要意義認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)有明確建立醫(yī)院成本核算管理組織體系、工作制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。醫(yī)院管理者業(yè)績(jī)考核是以經(jīng)濟(jì)收入增長(zhǎng)和醫(yī)療質(zhì)量提高為目標(biāo)，輕視成本控制考核，或者片面認(rèn)為醫(yī)院成本控制僅僅只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，而不了解在醫(yī)院成本控制系統(tǒng)的運(yùn)用中，涉及醫(yī)院的所有部門(mén)，需要醫(yī)院每個(gè)部門(mén)的積極配合。目前醫(yī)院進(jìn)行的成本核算僅僅是對(duì)科室收入、費(fèi)用的簡(jiǎn)單的事后數(shù)據(jù)的歸集，不能把成本控制在

2、醫(yī)療行為的過(guò)程中，缺乏合理的費(fèi)用分?jǐn)偦A(chǔ)，醫(yī)院在開(kāi)展成本核算時(shí)，對(duì)管理費(fèi)用如何分?jǐn)偟娇剖页杀局?，只是按自己的比例?zhí)行，只是粗線條的大概的計(jì)算。結(jié)果就是醫(yī)院的成本不切實(shí)際，行政后勤所發(fā)生的費(fèi)用難以按比例記入科室。醫(yī)院的管理者需轉(zhuǎn)變思路，將全成本核算的理念引入醫(yī)院管理，保證醫(yī)院正常運(yùn)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展是一種必然選擇。醫(yī)院只有降低成本，提高資源利用率，才能增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。1.從醫(yī)院成本費(fèi)用核算現(xiàn)狀分析(1)大部分醫(yī)院目前均未建立規(guī)范、合理、有用、有效的成本費(fèi)用核算系統(tǒng)，其醫(yī)院成本費(fèi)用核算主要建立在按醫(yī)院會(huì)計(jì)制度規(guī)定的會(huì)計(jì)核算范疇。(2)醫(yī)院因其業(yè)務(wù)繁多、復(fù)雜，業(yè)務(wù)交叉、跨部門(mén)現(xiàn)象極為突出，致使醫(yī)院成本費(fèi)用

3、核算工作極為復(fù)雜，而成本費(fèi)用核算的環(huán)境、體制、技術(shù)等也不夠理想。(3)就成本核算而言，其會(huì)計(jì)核算信息和成本核算信息是統(tǒng)一的、不相矛盾的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系。醫(yī)院實(shí)際運(yùn)營(yíng)中卻不有所不同，就目前體制、相關(guān)政策制度體系而言，醫(yī)院會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)與成本核算系統(tǒng)很難統(tǒng)一。因此，目前醫(yī)院的成本核算大部分僅是醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算部門(mén)為分配獎(jiǎng)金，對(duì)其門(mén)診、科室等進(jìn)行收支和工作量測(cè)算，并未就部門(mén)真實(shí)的項(xiàng)目成本、病種成本、診次成本、目標(biāo)成本等進(jìn)行系統(tǒng)、全面、真實(shí)的核算管理，且其缺乏相應(yīng)完善規(guī)范的成本費(fèi)用核算資料記錄和檔案記錄。2.從成本費(fèi)用控制現(xiàn)狀分析(1)醫(yī)院成本費(fèi)用核算在理論上和實(shí)踐上均未得到較為妥善的解決，造成醫(yī)院成本費(fèi)用

4、控制缺乏應(yīng)有的控制目標(biāo)、控制標(biāo)準(zhǔn)。(2)醫(yī)院大部分仍系國(guó)有醫(yī)院，受體制、原因所限，在成本費(fèi)用控制措施推行落實(shí)方面尚有相應(yīng)的阻力。同時(shí)，因其成本費(fèi)用控制節(jié)約的成本費(fèi)用支出未能與管理者利益掛鉤，其管理者本身在其成本費(fèi)用控制管理方面就缺乏積極性。(3)大部分醫(yī)院管理基礎(chǔ)尚比較薄弱，成本費(fèi)用控制作為管理工作的組成部分在其管理配套性方面尚存在很多問(wèn)題，在管理措施上，醫(yī)院成本費(fèi)用控制措施與其它管理措施不能完全實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)，無(wú)法合理真實(shí)的統(tǒng)計(jì)醫(yī)院實(shí)際成本的發(fā)生，嚴(yán)重影響了醫(yī)院成本費(fèi)用控制的實(shí)施和效果。二、實(shí)行成本核算與管理應(yīng)做好的工作目前醫(yī)院執(zhí)行的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理制度和醫(yī)院會(huì)計(jì)制度由1998年頒布實(shí)施，十多年來(lái)，醫(yī)

5、院的運(yùn)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都發(fā)生了很大變化，目前執(zhí)行的兩項(xiàng)制度已無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的需求。2010年12月，財(cái)政部修訂頒布了新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度和醫(yī)院會(huì)計(jì)制度。從新制度的章節(jié)條例來(lái)看，對(duì)于如何進(jìn)一步規(guī)范財(cái)務(wù)核算內(nèi)容、提高財(cái)務(wù)分析能力、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管力度等方面都要求醫(yī)院重點(diǎn)要做到全成本核算，并將醫(yī)院科室分為臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔和行政后勤四類(lèi)科室進(jìn)行成本的歸集分?jǐn)偤秃怂恪８鶕?jù)新制度要求，醫(yī)院應(yīng)該重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面：1.建立健全成本核算組織體系，合理確定責(zé)任中心成本核算與管理涉及面廣、技術(shù)性強(qiáng)，而目前，一些醫(yī)院在開(kāi)展成本核算工作時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)院級(jí)成本核算，經(jīng)濟(jì)管理部門(mén)負(fù)責(zé)科室成本核算，由于在核算過(guò)程中兩方

6、的數(shù)據(jù)來(lái)源不統(tǒng)一，造成信息不能共享，分析評(píng)價(jià)的可信度、可比性差，致使決策缺乏有效的依據(jù)。因此，為了保證這項(xiàng)工作的順利進(jìn)行，醫(yī)院必須實(shí)行院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，建立以財(cái)務(wù)部門(mén)為中心，其他相關(guān)部門(mén)給以支持和配合的，自上而下，全員行動(dòng)，互相配合的成本管理組織體系。首先在院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制下設(shè)立經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)管理中心，對(duì)醫(yī)院總的收入、成本、收支結(jié)余以及資金的使用效益負(fù)責(zé);其次以每個(gè)臨床醫(yī)技科室為核算單位，根據(jù)各科室的收入、成本進(jìn)行全成本核算，對(duì)科室的直接收入、成本，直接核算到本科室，對(duì)科室的間接收入、成本，通過(guò)一定的方法和計(jì)算比例分?jǐn)傆?jì)入;最后設(shè)立以各個(gè)行政、后勤科室為核算單位的成本中心，對(duì)其成本進(jìn)行定編、定員和目標(biāo)成本控制核

7、算，從而控制不合理的支出，使用科學(xué)的方法對(duì)其費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)偅_保成本核算的準(zhǔn)確性。2.加強(qiáng)資產(chǎn)管理，提高管理效益(1)首先加強(qiáng)流動(dòng)資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)運(yùn)行的安全、高效。積極開(kāi)展新的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目和技術(shù)，加強(qiáng)資金運(yùn)作，開(kāi)發(fā)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。其次加強(qiáng)庫(kù)存物資管理，對(duì)藥品、衛(wèi)生材料、總務(wù)材料等等庫(kù)房實(shí)行限量庫(kù)存，運(yùn)用現(xiàn)代物流配送方式，最大限度的減少庫(kù)存，定期組織人員對(duì)各庫(kù)進(jìn)行清查盤(pán)點(diǎn)，掌握庫(kù)存情況，防止超計(jì)劃購(gòu)進(jìn)物資，在保證供應(yīng)的前提下，減少資金占用，提高醫(yī)院資金使用效益。(2)合理確定消耗定額，進(jìn)行成本控制。根據(jù)醫(yī)院自身的實(shí)際情況和技術(shù)水平，充分考慮各種因素，制定先進(jìn)可行的成本消

8、耗定額，實(shí)施定額管理，并將實(shí)際成本和定額成本進(jìn)行比較，用以衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成績(jī)和效果，據(jù)此研究降低成本的具體措施，從而提高工作效率，杜絕不必要的支出和浪費(fèi)，使衛(wèi)生資源合理配置，達(dá)到醫(yī)院資本的最佳運(yùn)作。(3)實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)制度，降低采購(gòu)成本。 醫(yī)院應(yīng)成立由主管院長(zhǎng)負(fù)責(zé)，審計(jì)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)部門(mén)以及專(zhuān)家組成的招標(biāo)采購(gòu)小組，對(duì)醫(yī)院的一切采購(gòu)都要進(jìn)行充分的可行性論證，切實(shí)保證采購(gòu)物資發(fā)揮最大效益。本著“公平、公正、公開(kāi)”的原則，增加采購(gòu)?fù)该鞫?，杜絕購(gòu)銷(xiāo)活動(dòng)中的不正之風(fēng)，確保采購(gòu)物資、藥品、設(shè)備的質(zhì)量，降低采購(gòu)成本。(4)進(jìn)行全面清產(chǎn)核資，摸清家底。 在我國(guó)，大多數(shù)醫(yī)院是由政府舉辦的公立醫(yī)院，建院時(shí)間長(zhǎng)，過(guò)去人們?nèi)狈σ欢ǖ某杀疽庾R(shí)，在資產(chǎn)管理上存在著一些歷史遺漏