成本管理制度

1、成本管理制度第一章 成本管理規(guī)定第一條 總則1、 所有開發(fā)項目的成本管理均必須明確目標(biāo)成本，并分階段進行成本動態(tài)統(tǒng)計分析，確保項目成本控制在規(guī)定的范圍內(nèi)。2、 項目公司在項目前期應(yīng)及時了解當(dāng)?shù)卣囊?guī)費情況，用足用活各項政策和資源，努力尋求降低成本的途徑。3、為保證對實際發(fā)生成本的有效監(jiān)督，項目公司運營部負責(zé)項目目標(biāo)成本控制。4、所有與項目開發(fā)相關(guān)的直接成本支出（不含貸款利息）必須經(jīng)運營部審核，管理費用及貸款利息支出必須經(jīng)財務(wù)部審核。5、天津公司的銷售費用支出必須經(jīng)過集團運營中心審核，異地公司的銷售費用支出必須經(jīng)過公司運營審核。6、 項目開發(fā)過程中，項目公司運營部人員持續(xù)參與各階段活動，統(tǒng)計分

2、析項目成本變化，及時發(fā)現(xiàn)、糾正異常成本情況，以保證對項目成本的有效控制。7、對于已經(jīng)市場化、社會化的設(shè)計費用，研發(fā)部門必須嚴(yán)格控制，確保設(shè)計費支出標(biāo)準(zhǔn)不高于市場平均水平。第二條 目標(biāo)成本確定1、 目標(biāo)成本由集團運營中心下達。集團運營中心、項目公司運營部在不同階段制定相應(yīng)的目標(biāo)成本，并完成規(guī)定的報批程序，包括：項目投資決策階段，集團運營中心依據(jù)方案編制投資估算，經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)團隊審定、批準(zhǔn)，作為項目總目標(biāo)成本；方案設(shè)計階段，依據(jù)總目標(biāo)成本、規(guī)劃方案、建筑方案設(shè)計，由各項目公司編制目標(biāo)成本表，經(jīng)集團運營中心審核后，報集團領(lǐng)導(dǎo)團隊審批，審批后的目標(biāo)成本作為項目公司的成本控制指標(biāo)；施工圖階段，由各項目公司

3、將成本控制表細分，作為項目公司對各分項成本考核依據(jù)，同時上報集團運營中心備案；第三條 成本動態(tài)控制1、 各項目公司必須依據(jù)已批準(zhǔn)的成本指標(biāo)，對項目開發(fā)過程中各階段的業(yè)務(wù)活動進行連續(xù)監(jiān)控，制定控制成本的措施方案。2、 項目公司運營部必須參與和控制所有影響項目成本的業(yè)務(wù)活動，包括，但不限于：設(shè)計方案優(yōu)化；業(yè)務(wù)分包（招投標(biāo)）；材料設(shè)備采購比價、限價；合同簽訂；設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證；合同付款等。3、 項目公司運營部負責(zé)建立動態(tài)成本臺賬（包括合同臺帳、設(shè)計變更臺帳和現(xiàn)場簽證臺帳），項目公司財務(wù)部負責(zé)建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬，集團運營中心銷售管理部建立天津公司銷售費用臺帳，登記、審核實際發(fā)生成本是

4、否在成本控制指標(biāo)規(guī)定范圍內(nèi)。第四條 成本核算與分析1、 項目公司必須按項目成本核算與分析的規(guī)定，每月進行項目成本核算和經(jīng)濟活動分析，對成本指標(biāo)的執(zhí)行情況進行階段性的檢查和總結(jié)，分析成本發(fā)生的增減動態(tài)和趨勢，并通過分析成本細項超支發(fā)生的原因，及時采取控制成本的措施。2、項目公司成本核算與分析報告，作為項目公司月度經(jīng)營分析報告的組成部分。第五條 項目成本超支處理及調(diào)整1、成本超支的處理措施由項目公司運營部按成本細項超支預(yù)警的范圍和要求、填寫項目成本細項超支預(yù)警表，以書面形式報集團運營中心備案或?qū)徟翰皇褂貌豢深A(yù)見費，擬采取降低成本措施補救，由公司總經(jīng)理審批；擬使用不可預(yù)見費彌補，調(diào)整細項成本，報集

5、團運營中心成本管理部審核后由運營中心總經(jīng)理、集團主管副總裁審批；需要突破項目目標(biāo)成本時，必須經(jīng)集團運營中心管理部及運營中心總經(jīng)理審核后，呈集團主管副總裁、集團總裁審批。2、 在項目實施過程中，因經(jīng)營計劃調(diào)整引起成本細項的目標(biāo)成本的增加或減少，應(yīng)及時報集團運營中心審查，并根據(jù)第五條1、款規(guī)定進行處理。第二章 項目成本核算與分析第一條 成本核算及經(jīng)營情況分析要求1、 項目公司每月13日對上月度成本核算及經(jīng)營情況進行分析，同時上報集團運營中心。2、 項目公司運營部負責(zé)人是直接成本（不含貸款利息）核算和經(jīng)營情況分析的的責(zé)任人，項目公司財務(wù)負責(zé)人是管理費用及貸款利息核算責(zé)任人，其余各部門均是配合部門。3

6、、異地公司運營部負責(zé)人是銷售費用核算的責(zé)任人，集團運營中心銷售管理部負責(zé)人是天津公司銷售費用核算的責(zé)任人。第二條 成本差異分析表的編制方法1、 成本差異分析表是進行成本核算及經(jīng)營情況分析的主要文件，由各公司運營部依據(jù)月度成本動態(tài)控制表于每月3日前完成，同時上報集團運營中心成本管理部。2、 項目公司在完成成本差異分析表的同時，應(yīng)提出上月成本核算意見，以供進行項目經(jīng)濟分析使用。其主要內(nèi)容應(yīng)包括：直接成本和非直接成本上月的總體變動情況（超支或節(jié)?。┘摆厔菖袛?。直接成本和非直接成本在上月發(fā)生較大變動（超支或節(jié)省）的成本細項的變動情況及趨勢判斷。實際發(fā)生成本與成本指標(biāo)的比較和說明及控制成本的建議。第三條

7、 動態(tài)成本的控制1、動態(tài)成本的控制由月度成本動態(tài)控制表、合同臺帳、設(shè)計變更臺帳和現(xiàn)場簽證臺帳實現(xiàn)。2、 根據(jù)簽訂的各類分包合同的內(nèi)容確定合同臺帳項目的分類明細劃分，合同金額應(yīng)為合同價款真實值，如簽訂合同時為暫定金額，在規(guī)定時間內(nèi)確定真實的合同價款后，填入合同金額表內(nèi)。3、設(shè)計變更臺帳和現(xiàn)場簽證臺帳的項目，按照合同臺帳的分類明細進行劃分，同合同臺帳建立一一對應(yīng)關(guān)系。4、 月度成本動態(tài)控制表根據(jù)合同臺帳、設(shè)計變更臺帳和現(xiàn)場簽證臺帳匯總而成。第四條 月度經(jīng)營情況分析1、 經(jīng)營情況分析的主要內(nèi)容項目公司運營部對預(yù)算外工程成本增減情況分析，包括變更設(shè)計、現(xiàn)場簽證、材料差異調(diào)整、工程補充協(xié)議、甲供材料價格

8、變動等方面的控制情況。項目公司財務(wù)部統(tǒng)計核算期內(nèi)實際發(fā)生的管理費用和貸款利息，比較與月度計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因。異地公司運營部統(tǒng)計核算期內(nèi)實際發(fā)生的銷售費用，比較與月度計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因，集團運營中心銷售管理部統(tǒng)計天津公司核算期內(nèi)實際發(fā)生的銷售費用，比較與月度成本計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因2、 對超支或即將發(fā)生超支的成本細項，分析找出原因，制訂相應(yīng)的控制成本措施。3、 針對節(jié)省成本的成本細項，提出調(diào)整成本指標(biāo)的意見。4、 項目公司完成月度經(jīng)營情況分析報告，該報告應(yīng)對主要經(jīng)營情況（如融資、銷售等）對項目目標(biāo)成本和效益的影響做出評估，并同時下達下月度成本管理工作計劃，明確成本控制

9、重點和主要措施，于每月3日將公司月度經(jīng)營情況分析報告上報集團運營中心成本管理部。5、集團運營中心于每月6日完成集團月度經(jīng)營情況分析報告，提交集團領(lǐng)導(dǎo)團隊。第三章 成本細項超支預(yù)警范圍和要求第一條 成本預(yù)警的適用范圍1、項目開發(fā)建設(shè)過程中發(fā)生了原先預(yù)見不到的事項或者因管理不善，導(dǎo)致成本細項即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標(biāo)成本時，由預(yù)警人向項目公司總經(jīng)理發(fā)出警訊，進行成本預(yù)警。2、 不可預(yù)見的事項范圍： 發(fā)生工程事故或其他經(jīng)營活動中的事故；發(fā)生法律訴訟；因經(jīng)濟合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛；因政府或其他單位突然以行政手段（如制定法規(guī)、政策）調(diào)整收費、稅率、利率標(biāo)準(zhǔn)；發(fā)生原先未預(yù)見的情況

10、而增加了經(jīng)濟合同的補充協(xié)議、對外承擔(dān)新的責(zé)任；出現(xiàn)了未計劃的對外捐贈；目標(biāo)成本預(yù)測時不準(zhǔn)確；發(fā)生重大設(shè)計變更；其他經(jīng)營過程出現(xiàn)的意外情況。3、管理不善的范圍：作業(yè)現(xiàn)場管理松懈，導(dǎo)致物料被盜或被搶；計算不精發(fā)生多余采購物資；為無效勞動支付了勞動報酬；工作質(zhì)量低劣引起的返工開支；使用過程中的浪費；非必需的計劃外開支；未能以市場最合理的價格購物或價與質(zhì)不匹配；工期拖延造成的費用增加；其他管理不嚴(yán)的情況。第二條 預(yù)警操作要求1、只要某個成本細項即將發(fā)生超支或很大可能超支（如已訂經(jīng)濟合同總價已超支，變更設(shè)計測算已超支等）就必須預(yù)警，而不是成本科目超支再預(yù)警。2、 運營部負責(zé)人是直接成本（不含貸款利息）超

11、支的預(yù)警責(zé)任人，財務(wù)部負責(zé)人是管理費用及貸款利息超支預(yù)警責(zé)任人。3、異地公司運營部負責(zé)人是銷售費用超支的預(yù)警責(zé)任人，集團運營中心銷售管理部負責(zé)人是天津公司銷售費用超支的預(yù)警責(zé)任人。4、直接成本項（不含貸款利息），針對每一開發(fā)項目由運營部按項目計劃將目標(biāo)成本分解，設(shè)置階段控制目標(biāo)，若某個階段成本超該階段成本控制目標(biāo)，就等于超成本細項，運營部進行成本預(yù)警。 5、 管理費用及貸款利息項，由項目公司財務(wù)部按經(jīng)營計劃設(shè)置階段控制目標(biāo)，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標(biāo)，就等于超過成本細項，財務(wù)部進行成本預(yù)警。6、 異地公司銷售費用由運營部按銷售費用計劃設(shè)置階段控制目標(biāo)，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標(biāo)，就等于超過

12、成本細項，運營部進行成本預(yù)警。7、天津公司銷售費用由集團運營中心銷售管理部按銷售費用計劃設(shè)置階段控制目標(biāo)，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標(biāo)，就等于超過成本細項，集團運營中心銷售管理部進行成本預(yù)警。8、所有成本預(yù)警均應(yīng)填寫項目成本細項超支預(yù)警表并按表中程序進行審批。情況緊急時（如工程事故處理）可先口頭預(yù)警，但必須在三日內(nèi)補辦書面審批文件。第三條 預(yù)警處理成本細項的超支預(yù)警由項目公司運營部或集團運營中心成本管理部負責(zé)處理，一般情況可以分別選擇以下三種方式：1、 不使用不可預(yù)見費調(diào)整目標(biāo)成本，采取有效降低成本措施解決，經(jīng)公司總經(jīng)理審批。2、 對已經(jīng)超支的或通過努力也無法避免的即將超支，需要使用不可預(yù)見費

13、調(diào)整目標(biāo)成本，報集團運營中心成本管理部審核后，由運營中心總經(jīng)理、集團主管副總裁審批。3、 當(dāng)不可預(yù)見費已經(jīng)用完，或?qū)⒉豢深A(yù)見費預(yù)留它用，不能在不可預(yù)見費內(nèi)調(diào)整時，即意味著項目目標(biāo)成本將被突破，此時應(yīng)編制項目目標(biāo)成本調(diào)整的專題報告，報集團運營中心管理部及運營中心總經(jīng)理審核后，呈集團主管副總裁、集團總裁審批。第四章 項目目標(biāo)成本調(diào)整范圍和要求第一條 適用范圍除成本報警以外的任何原因引起的成本細項的目標(biāo)成本的增加和減少。第二條 目標(biāo)成本調(diào)整的范圍1、 因經(jīng)營計劃調(diào)整引起成本細項的目標(biāo)成本的增加或減少，如：1） 由于市場因素或公司主動調(diào)整競爭策略、項目產(chǎn)品定位發(fā)生變化而引起增減；2） 調(diào)整銷售計劃而使

14、廣告費、樣板房、代理費等發(fā)生增減；3） 貸款額度調(diào)整導(dǎo)致財務(wù)費用增減；4） 發(fā)生機構(gòu)重組、公司合并、產(chǎn)業(yè)調(diào)整引起增減。第三條 目標(biāo)成本調(diào)整的操作要求1、 項目公司運營部是直接成本調(diào)整工作的經(jīng)辦部門，項目公司財務(wù)部是管理費用和貸款利息調(diào)整工作的經(jīng)辦部門，異地公司運營部和集團運營中心銷售管理部是銷售費用調(diào)整工作的經(jīng)辦部門，具體操作按流程規(guī)定進行。2 、目標(biāo)成本調(diào)整處理選擇目標(biāo)成本調(diào)整由項目公司運營部組織，與總經(jīng)理確定處理，一般情況下，可以選擇以下三種方式：1) 不使用不可預(yù)見費，采取有效措施在成本細項內(nèi)調(diào)整或消化，由公司總經(jīng)理審批。2) 使用不可預(yù)見費調(diào)整目標(biāo)成本，報集團運營中心成本管理部審核，由運營