第七章,市場營銷中出現(xiàn)的競爭者

1、第七章第七章 競爭者分析與競爭戰(zhàn)略競爭者分析與競爭戰(zhàn)略2二、外部微觀環(huán)境因素分析（一）供應(yīng)商（二）營銷中介（三）公眾（四）顧客（五）競爭者一、影響競爭的五種力量決定細(xì)分市場結(jié)構(gòu)吸引力的決定細(xì)分市場結(jié)構(gòu)吸引力的5種力量種力量 （一）同行業(yè)內(nèi)激烈競爭的威脅 1.份額競爭 2.均勢競爭 3.差別競爭 4.規(guī)模競爭 5.多元化競爭GObackbackBACK （二）新競爭者的威脅 進(jìn)入障礙是新企業(yè)進(jìn)入某一行業(yè)時(shí)，相對于行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)較不利的因素。主要有：資本、規(guī)模、專利和許可、場地、原材料或分銷商、信譽(yù)等。 退出障礙是企業(yè)在退出某一行業(yè)時(shí)所遇到的障礙。主要有：法律、道義、資產(chǎn)再利用、新的機(jī)會(huì)等。高且有

2、風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)高且有風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)高且穩(wěn)定的回報(bào)高且穩(wěn)定的回報(bào)低且穩(wěn)定的回報(bào)低且穩(wěn)定的回報(bào)低且有風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)低且有風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙高高低低退出障礙退出障礙高高低低 （三）替代產(chǎn)品的威脅 （四）購買者討價(jià)還價(jià)能力加強(qiáng)的威脅 （五）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力加強(qiáng)的威脅二、競爭者識別的兩種觀念 （一）行業(yè)競爭觀念 （二）市場競爭觀念服裝服裝食品食品百貨百貨乳制品乳制品房地產(chǎn)房地產(chǎn)（一）行業(yè)競爭觀念銷售商的數(shù)量及產(chǎn)品差異化程度： 完全壟斷 寡頭壟斷 壟斷競爭 完全競爭中國本土保險(xiǎn)公司 中國人壽 中國平安 太平洋 中國人民財(cái)產(chǎn) 天安 新華 人壽 安邦 大地 泰康人壽 華安 太平 華泰 中華聯(lián)合 美亞 長城人壽

3、中銀 民生人壽 陽光 中宏 信誠 合眾人壽 農(nóng)業(yè) 中國的銀行 中國中央銀行：中國人民銀行。 中國政策性銀行：中國國家開發(fā)銀行、中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行、中國進(jìn)出口銀行。 國有獨(dú)資銀行：中、農(nóng)、工、建。 股份制銀行：交通銀行、中信、華夏、招商、光大、民生、浦東發(fā)展、深圳發(fā)展、渤海、廣發(fā)、興業(yè)、浙商及中國郵政儲(chǔ)蓄銀行。 各城市銀行，超過100家。三、競爭者識別的條件 生產(chǎn)規(guī)模接近 產(chǎn)品形式接近 價(jià)格接近 銷售界面相同 定位檔次相同 目標(biāo)顧客相同 開拓市場的努力程度相同一、識別競爭者的戰(zhàn)略 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 企業(yè)必須不斷觀測競爭者的戰(zhàn)略，根據(jù)競爭者的戰(zhàn)略調(diào)整來修訂自己的戰(zhàn)略。二、判定競爭者的目標(biāo) 競爭對手想到達(dá)

4、到的目標(biāo)是什么？為什么？ 企業(yè)需要了解競爭者的目前贏利狀況、市場份額增長、現(xiàn)金流動(dòng)、技術(shù)領(lǐng)先性、服務(wù)領(lǐng)先性，以及這些因素對競爭對手的重要程度。了解競爭對手對目前狀況是否滿意，別的企業(yè)對他攻擊時(shí)他會(huì)做出何種反應(yīng)。三、評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢 搜集競爭對手的資料，采用SWOT工具分析競爭對手的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢和劣勢。 市場份額市場份額：是指競爭者在目標(biāo)市場上的銷售份額； 心理份額心理份額：是在回答“舉出該行業(yè)中你首先想到的公司”這個(gè)問題是提名該公司的顧客在總顧客中所占的百分比； 情感份額情感份額：在回答“舉出你喜歡購買其產(chǎn)品的公司”這個(gè)問題是提名該公司的顧客占總顧客的百分比。四、估計(jì)競爭者的反應(yīng) 從

5、容型競爭者從容型競爭者：競爭者對對手的行動(dòng)沒有迅速反應(yīng)或者反應(yīng)不強(qiáng)烈。企業(yè)要弄清楚競爭者從容不迫的原因是什么。 選擇型競爭者選擇型競爭者：只對競爭對手的某些攻擊做出反應(yīng)，對其他的攻擊沒有反應(yīng)。企業(yè)要了解那些攻擊會(huì)使對手做出反應(yīng)而那些攻擊不會(huì)。 兇狠型競爭者兇狠型競爭者：對競爭對手發(fā)動(dòng)的任何攻擊都會(huì)做出迅速而強(qiáng)烈地反應(yīng)。 隨機(jī)型競爭者：無法推斷它們對競爭對手攻擊的反應(yīng)。小企業(yè)較多。五、競爭者選擇 強(qiáng)競爭者與弱競爭者：攻擊強(qiáng)者有難度，但是要相信大家都有軟肋；攻擊弱者容易成功，但是意義不是很大。 近競爭者與遠(yuǎn)競爭者：與本企業(yè)極度類似的為近競爭者。比如可口可樂與百事可樂，遠(yuǎn)競爭者如飲用水類的企業(yè)。 “

6、良性”競爭者與“惡性”競爭者：良性競爭者的特點(diǎn)是遵紀(jì)守法地經(jīng)營，而惡性競爭者的特點(diǎn)是違規(guī)經(jīng)營。企業(yè)應(yīng)該支持良性競爭者而攻擊惡性競爭者。 一、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 二、差異化戰(zhàn)略 三、目標(biāo)集中戰(zhàn)略企業(yè)在行業(yè)中所處的競爭地位競爭地位可具體分為四種類型： 市場領(lǐng)導(dǎo)者市場領(lǐng)導(dǎo)者 市場挑戰(zhàn)者市場挑戰(zhàn)者 市場追隨者市場追隨者 市場補(bǔ)缺者市場補(bǔ)缺者不同市場地位的競爭者不同市場地位的競爭者 市場領(lǐng)導(dǎo)者市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場追隨者市場補(bǔ)缺者市場補(bǔ)缺者強(qiáng)勢強(qiáng)勢企業(yè)企業(yè)弱勢弱勢企業(yè)企業(yè)一、市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭策略 市場領(lǐng)導(dǎo)者是指某一行業(yè)中擁有最大市場占最大市場占有率有率，在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷覆蓋

7、面和促銷強(qiáng)度等方面都起主導(dǎo)作用的某一大企業(yè)。 它是市場競爭的先導(dǎo)者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。1. 擴(kuò)大總需求開發(fā)產(chǎn)品的新用戶尋找產(chǎn)品的新用途增加使用量2.保護(hù)市場份額1）陣地防御2）側(cè)翼防御3）以攻為守4）防守反擊5）運(yùn)動(dòng)防御6）收縮防御防御戰(zhàn)適用于市場領(lǐng)先者，防御戰(zhàn)略要遵循三個(gè)原則：原則一：只有市場領(lǐng)先者才應(yīng)該考慮進(jìn)行防御。原則一：只有市場領(lǐng)先者才應(yīng)該考慮進(jìn)行防御。真正的市場領(lǐng)先者存在于消費(fèi)者的頭腦中，市場的領(lǐng)先地位不是一廂情愿的想象。原則二：最好的防御策略是進(jìn)攻。原則二：最好的防御策略是進(jìn)攻。領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷的引進(jìn)新的產(chǎn)品、新的服務(wù)，來更新消費(fèi)者頭腦中的觀念，以此來鞏固自己的

8、領(lǐng)先地位。原則三：要時(shí)刻準(zhǔn)備阻止競爭者強(qiáng)大的營銷攻勢。原則三：要時(shí)刻準(zhǔn)備阻止競爭者強(qiáng)大的營銷攻勢。領(lǐng)先者必須在進(jìn)攻者確立市場地位之前，迅速采取行動(dòng)來阻止它。在這個(gè)原則中，最容易犯的錯(cuò)誤就是市場領(lǐng)先者的驕傲自大，延遲防御的時(shí)間，錯(cuò)過了最佳的行動(dòng)時(shí)間。3.擴(kuò)大市場份額追求提高市場份額時(shí)，應(yīng)考慮的三個(gè)因素：經(jīng)營成本（最佳市場份額）營銷組合（不能一味追求份額高低，主要看利潤）反壟斷法（警惕反壟斷法的制裁）微軟黑屏的死穴微軟黑屏的死穴-反壟斷法反壟斷法是誰用手上的控制權(quán)試圖耍黑屏來愚弄我們；是誰用高價(jià)的軟件制造了盜版的流行，反而過來試圖控制我們；誰才是盜版真正的幕后黑手？微軟。他利用盜版占領(lǐng)市場，打擊競

9、爭者，提高覆蓋率，直到時(shí)機(jī)成熟，開始抄網(wǎng)收底；從番茄門到黑屏門，絕對是一個(gè)早就密謀好的計(jì)劃，是一步接一步的棋，絕對不是空穴來風(fēng)，心血來潮，微軟早就計(jì)劃好了，來對付我們，如果我們不反擊，那么接下來還有我們好看的。一位網(wǎng)友說得好，我們的政府應(yīng)該向微軟征收暴利稅，進(jìn)行反壟斷調(diào)查，如果確認(rèn)壟斷成立，我們的人民可以對微軟進(jìn)行高額的罰款，并且責(zé)令其進(jìn)行配額銷售和價(jià)格調(diào)整，更關(guān)鍵的是，它必須對這次黑屏事件，向中國人民道歉。二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 處于市場挑戰(zhàn)者地位的企業(yè)，一般都具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模和實(shí)力相當(dāng)?shù)囊?guī)模和實(shí)力，在競爭策略上有相當(dāng)大的主動(dòng)性，他們隨時(shí)可以向市場領(lǐng)先者或其他企業(yè)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。 要使自己的挑戰(zhàn)獲得成功

10、，必須明確企業(yè)的營銷目標(biāo)和要挑戰(zhàn)的對象，然后選擇合適的進(jìn)攻策略。1.確定挑戰(zhàn)對象市場領(lǐng)導(dǎo)者：奪取市場領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額和產(chǎn)品優(yōu)勢。規(guī)模相當(dāng)者：經(jīng)營不佳、資金不足的公司，擴(kuò)展自身市場份額以改變市場地位。地方性小企業(yè)：規(guī)模較小、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司。2.選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略（1）正面進(jìn)攻（2）側(cè)翼進(jìn)攻（3）包圍進(jìn)攻（4）迂回進(jìn)攻（5）游擊進(jìn)攻間斷性、小規(guī)模、干擾型三、市場追隨者戰(zhàn)略 那些在產(chǎn)品、技術(shù)、價(jià)格、渠道和促銷等大多數(shù)營銷戰(zhàn)略上模仿或跟隨模仿或跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。 市場追隨者一般傾向于跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者，而不是向其挑戰(zhàn)。雖然追隨者未必能超過領(lǐng)導(dǎo)者，但他獲得的利潤仍然可觀。 一方面可不承擔(dān)開發(fā)的高成本和高風(fēng)險(xiǎn)，另一方面還源于有些產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化不大，如鋼鐵、化工、化肥等。 缺點(diǎn)是報(bào)酬率不高。三種跟隨戰(zhàn)略：緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨四、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略精心服務(wù)于市場的某些細(xì)小部分，而不與主要的企業(yè)競爭，只是通過專業(yè)化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。主要風(fēng)險(xiǎn)主要風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)競爭者入侵或目標(biāo)市場的消費(fèi)習(xí)慣變化有可能陷入絕境。一個(gè)理想的利基市場應(yīng)具備以下條件：一個(gè)理想的利基市場應(yīng)具備以下條件： 足夠的市場潛量和購買力； 利潤有增長的潛力； 對主要競爭者不具有市場吸引力； 企業(yè)具有占領(lǐng)此空缺所必要的資源和能力； 企業(yè)既有信譽(yù)足以對抗競爭者戰(zhàn)略要點(diǎn)：專業(yè)化戰(zhàn)略要點(diǎn)：專業(yè)化 專業(yè)化方案