企業(yè)跨國并購論文

1、企業(yè)跨國并購論文 摘要跨國并購作為目前FDI的主要形式，全球跨國并購掀起了新的高潮。但是，多數(shù)跨國并購的績效并不樂觀，跨國并購整合直接影響到跨國并購的成敗。中國企業(yè)跨國并購之路還處于探索階段，本文分析了中國企業(yè)跨國并購的類型，結(jié)合跨國并購整合提出了建議。 關(guān)鍵詞跨國并購整合中國企業(yè) 一、跨國并購及跨國并購整合 跨國并購(cross-borderM&G)是指涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上的國家的企業(yè)并購?？鐕①彽幕竞x為：一國企業(yè)(并購企業(yè)或母國企業(yè))為了達(dá)到某種目的，通過一定的形式和支付手段，把另一國企業(yè)(目標(biāo)企業(yè)或東道國企業(yè))的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下?？鐕①彽男问桨鐕?/p>

2、兼并和跨國收購。 跨國并購整合是指并購企業(yè)根據(jù)自身并購前所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展準(zhǔn)則，遵循東道國的政治、社會(huì)文化、經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境，將目標(biāo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、公司文化、生產(chǎn)、營銷和人員等企業(yè)要素與并購企業(yè)的要素融為一體，通過兩家企業(yè)之間的相互作用，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織間的核心能力或戰(zhàn)略能力的有效成功轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積累，從而達(dá)到并購企業(yè)在全球范圍內(nèi)提升核心競爭力和創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)的過程。 跨國并購整合是并購成功的關(guān)鍵?？茽杻?nèi)顧問公司對1998年1999年全球發(fā)生的115項(xiàng)并購交易(含跨國并購)調(diào)查顯示：53的被調(diào)查者將并購失敗的主要原因歸于整合失敗。并購成功與否不僅依靠被并購公司所帶來創(chuàng)造價(jià)值的能力

3、，而且更大程度上依靠并購公司對目標(biāo)公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998) 在跨國并購整合中，企業(yè)能力在并購與目標(biāo)企業(yè)之間的雙向轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散是實(shí)現(xiàn)并購價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。企業(yè)能力的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散可分為：經(jīng)營性資源的共享、職能技能的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散、一般管理技能的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散。 一般來說，跨國并購整合成功至少要具備以下要素： 從發(fā)現(xiàn)并購機(jī)會(huì)開始；由專門的整合經(jīng)理負(fù)責(zé)；有明確的整合計(jì)劃；整合工作應(yīng)迅速進(jìn)行；進(jìn)行全方位的溝通；提出更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。 二、中國企業(yè)跨國并購發(fā)展及現(xiàn)狀 中國企業(yè)跨國并購起步較晚。從1985年開始，我國的大型企業(yè)集團(tuán),以及珠江三角洲、東南沿海地區(qū)的一些實(shí)力較

4、強(qiáng)的企業(yè)才開始探索跨國并購之路。 1985年，首都鋼鐵公司投入340萬美元購買了美國麥斯塔工程設(shè)計(jì)公司70%的股權(quán)。 2001年，海爾集團(tuán)以800萬美元收購意大利邁尼蓋蒂冰箱廠。 2001年，萬向集團(tuán)收購美國UAI公司。 2002年，TCL集團(tuán)通過其控股的全資子公司施奈德電子有限公司，以820萬歐元收購德國SchneiderElectronicsAG的主要資產(chǎn)。 2004年，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。 2006年，中國石油通過其全資子公司中油國際，以27.35億美元收購哈薩克斯坦PK公司67%的股權(quán)。 可以看出，中國企業(yè)跨國并購主要分為三類： 1.資源導(dǎo)向型，如首鋼、中

5、國石油等 該類型的企業(yè)對礦產(chǎn)和能源等資源的依賴度較高，企業(yè)進(jìn)行跨國并購主要是為取得穩(wěn)定的資源來源。 2.品牌導(dǎo)向型，如海爾、聯(lián)想等 該類型的企業(yè)著眼于打造國際品牌，企業(yè)進(jìn)行跨國并購主要是為了提升企業(yè)品牌價(jià)值。 3.市場導(dǎo)向型，如萬向、TCL等 該類型的企業(yè)力求增加海外市場份額，企業(yè)進(jìn)行跨國并購主要是為了開拓產(chǎn)品市場。 三、對中國企業(yè)跨國并購的建議 中國企業(yè)成功跨國并購不等于成功的跨國并購，與全球化的跨國公司相比，在整合管理經(jīng)驗(yàn)上有許多亟需解決的問題。例如，目標(biāo)企業(yè)選擇不當(dāng)，盲目追求多元化經(jīng)營，缺乏跨文化管理人才和健全的信息情報(bào)網(wǎng)絡(luò)等等。從跨國并購整合的角度來看，中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)，應(yīng)當(dāng)注

6、意以下幾個(gè)方面： 1.并購前的目標(biāo)選擇 首先，了解企業(yè)自身核心業(yè)務(wù)的競爭基礎(chǔ)。這些競爭基礎(chǔ)包括：成本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、顧客忠誠度、物權(quán)優(yōu)勢、政府保護(hù)，大多數(shù)企業(yè)通常會(huì)有一兩個(gè)競爭基礎(chǔ)。其次，合理化核心業(yè)務(wù)，決定是否需要通過并購重新配置資源。再次，確定合適的兼并目標(biāo)，列出潛在的目標(biāo)企業(yè)，經(jīng)過篩選找出合適的并購目標(biāo)。最后，制定合理的并購計(jì)劃，同時(shí)與目標(biāo)企業(yè)建立良好的關(guān)系。 2.并購整合的范圍選擇 跨國并購的目標(biāo)，可能是進(jìn)行積極的投資，可能是擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也可能是位于二者中間。針對不同的目標(biāo)，并購整合的深度和廣度有所不同。如果是積極投資，僅需要低職能重疊的小規(guī)模整合，如抽調(diào)一些管理人員進(jìn)入目標(biāo)企業(yè)的管

7、理層，并提高對財(cái)務(wù)報(bào)告的要求。如果是擴(kuò)大業(yè)務(wù)，可能需要整合銷售渠道和客戶服務(wù)部門，而不必整合生產(chǎn)和研發(fā)部門。如果是擴(kuò)張規(guī)模，就需要高職能重疊的全面整合，如文化整合、人力資源整合等等。 3.并購整合的風(fēng)險(xiǎn)控制 除了并購整合計(jì)劃外，企業(yè)還需要制定一個(gè)應(yīng)急計(jì)劃，這是為了防范并購?fù)瓿芍蟮姆N種問題。首先，對于出現(xiàn)的問題有個(gè)大致的判斷?？梢詫栴}分為三類：短時(shí)間能解決的問題、長時(shí)間才能解決的問題、不能解決的問題。第一類問題，企業(yè)可以通過集中干預(yù)來進(jìn)行解決，比如組織上的人員調(diào)整、生產(chǎn)運(yùn)營的調(diào)整、客戶服務(wù)的調(diào)整。第二類問題的出現(xiàn)也許和并購沒有直接的關(guān)系，比如全球經(jīng)濟(jì)的下滑、較高的通貨膨脹，這時(shí)企業(yè)可能需要重新制定戰(zhàn)略，調(diào)整核心業(yè)務(wù)，甚至企業(yè)的轉(zhuǎn)型。而面對第三類問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)中止或取消并購，避免損失的進(jìn)一步擴(kuò)大。 參考文獻(xiàn)： 1UNCTAD.2000年世界投資報(bào)告、2001年世界投資報(bào)告.中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001、2002年 2邱毅:企業(yè)跨國并購整合過程.華東師范大學(xué)，2006年 3潘愛玲:企業(yè)跨國并購后的整合管理.商務(wù)印書館，2006年 4DavidHarding&SamRovit.Masteringthemerger:fourcriticaldecisionsthatm