薪酬管理策略與薪酬體系設計

1、薪酬管理策略與薪酬體系設計 企業(yè)設計薪酬首先必需在發(fā)展戰(zhàn)略的指導下制定企業(yè)的薪酬策略，企業(yè)薪酬策略的制定包含水平策略和結構策略兩個方面。 薪酬水平策略。薪酬的水平策略主要是參照當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁?，然后結合企業(yè)自身狀況而制定出的薪酬策略。供企業(yè)選擇的薪酬水平策略主要有四種:市場領先策略、市場跟隨策略、成本導向策略、混合薪酬策略。 一、市場領先策略。采用市場領先策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于領先地位的。領先薪酬策略一般基于以下幾點考慮:市場處于擴張期，有許多的市場機會和成長空間，對高素養(yǎng)人才需求迫切;企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強;在同行業(yè)的市場中處于

2、領導地位等。 20世紀90年月初的深圳華為就采用市場領先的薪酬策略，因為當時的通訊行業(yè)正處于高速成長期，同時華為也處于飛速發(fā)展期。再如世界聞名的斯科(cisco)公司，cisco的整體薪酬水平就像cisco成長速度一樣處于業(yè)界領導地位。為保持這個地位，cisco一年至少做兩次薪酬調查，依據(jù)不斷變化的狀況適時調整。cisco的工資水平在同行業(yè)中是中上，獎金是上上，股票價值是上上上，幾項綜合起來是上上。 二、市場跟隨策略。采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準了自己的標桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向自己的標桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標桿企業(yè)差不多就行了。 三、成本導向策略。成本導向策略也叫落后薪酬

3、水平策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)省企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。采用這種薪酬水平的企業(yè)一般實行的是成本事先戰(zhàn)略。 四、混合薪酬策略。顧名思義，混合薪酬策略就是在企業(yè)中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如對企業(yè)核心人才、關鍵性崗位的策略采用市場領先薪酬策略，而對一般人才、平凡崗位則采用非領先的薪酬水平策略。 薪酬結構策略。薪酬結構主要是指企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例。供企業(yè)選擇的薪酬結構策略主要有三種: 一、高彈性薪酬模

4、式。這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于特別次要的地位，所占的比例特別低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依靠于工作績效的好壞。當員工的績效特別優(yōu)秀時，薪酬則特別高;當績效特別差時，薪酬則特別低（甚至為零）。 二、高穩(wěn)定薪酬模式。這是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬處于特別次要的地位，所占的比例特別低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比例比較低。這種薪酬模型，員工的收入特別穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額薪酬。 三、調和型薪酬模式。這是

5、一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調整和變化時，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。 企業(yè)在進行薪酬設計時，還可以選擇一種叫做混合型的薪酬結構策略。這種策略的特點是針對不同崗位、不同人才的特點選擇不同的薪酬結構策略。比如對嚴格要求自己、積極要求上進，而且喜歡接受挑戰(zhàn)的員工可以采用高彈性的薪酬模型;對于老老實實做事、追求工作和生活穩(wěn)定的員工可以采用高穩(wěn)定型的薪酬模型。 企業(yè)除了要關注薪酬策略外，還應關注薪酬體系，薪酬體系也是涉及全局的問題。典型的薪酬體系主要有四種: 職務工資制。職務工資制首先要對職務本身的價

6、值做出客觀的評估，然后依據(jù)這種評估結果賜予擔當這一職務的從業(yè)人員與其職務價值相當?shù)墓べY。這種工資體系建立在職務評價基礎上，職工所執(zhí)行職務的差別是打算基本工資差別的最主要因素。 職務工資制的特點: 一是嚴格的職務分析，比較客觀公正; 二是職務工資比重較大，職務津貼高，在整個工資中職務工資一般在60以上，工資浮動比重小，比較穩(wěn)定; 三是嚴格的職等職級，并對應嚴格的工資等級; 四是簡單形成管理獨木橋，職員晉升的機會比較小，成長的規(guī)劃比較窄，影響了員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 職能工資制。職務工資制的依據(jù)是職務，而職能工資制是基于員工能力，發(fā)放的依據(jù)是員工能力，能力工資占整個工資中65以上。我國

7、聞名的管理咨詢公司x市和君創(chuàng)業(yè)就倡導基于能力的薪酬體系設計。設計職能工資制的難點在于不能科學有效地對員工的能力進行精確的測試和評價。這里有一個聞名的素養(yǎng)冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱蔽沒有外顯出來，特殊是員工的行為動機根本無法進行精確測試，因此評估員工能力就相當困難。另外，基于能力設計薪酬，要弄清晰哪些能力應用于固定工資，哪些能力又與浮動工資有關，哪些能力應用于短期激勵和考核，哪些能力與長期激勵和考核有關。當然，職能工資制相比職務工資制要科學、合理得多，因為它把員工的成長與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把員工當機器，僅僅執(zhí)行一定的職務和擔當一定的職責。職能工資制的重點在于職業(yè)化任職資格體

8、系和職業(yè)化素養(yǎng)與能力評價體系的建立。 績效工資制?？冃ЧべY制度的前身是計件工資，但它不是簡潔意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質量，還包括雇員對企業(yè)的其他貢獻。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但相互之間不是獨立的，而是有機地結合在一起。依據(jù)美國1991年財寶雜志對500家公司的調查，35的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7的企業(yè)實行這種方法。 績效工資制的特點:

9、 一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中; 二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)約工資成本; 三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力; 四是績效工資占總體工資的比例在50以上，浮動部分比較大。 年薪制。年薪制一般是針對經(jīng)理人員的一種薪酬設計方法。以公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會領導下的經(jīng)理階層負責企業(yè)經(jīng)營，這可以使投資者的資本與經(jīng)營者的才能融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實現(xiàn)高效運行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟效益。但是，公司制企業(yè)特殊是股份公司也有自己的弱點:它采取全部者與經(jīng)營者相分別的非全部權換位的產(chǎn)權重組。在企業(yè)運行模式中，全部者的目標是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者的目標是個人經(jīng)營才能的效用最大化，兩者的目標有差別。全部者擔當?shù)娘L險是資本虧損，而經(jīng)營者擔當?shù)娘L險只是職位丟失和收益削減，兩者的責任不對稱，同時全部者無法精確衡量經(jīng)營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必需建立經(jīng)營者的激勵機制和約束機制，其中一項重要方法，是通過改進經(jīng)營者的年薪制，使其能有效地激勵和約束經(jīng)營者的行為。 年薪制的設計一般有五種模式可以選擇: 一是準公務員型模式:基薪+津貼+養(yǎng)老