以釋放辦學(xué)活力為目標(biāo)的校院兩級管理改革模式探索

1、    以釋放辦學(xué)活力為目標(biāo)的校院兩級管理改革模式探索    高校校院兩級治理結(jié)構(gòu)改革是夯實(shí)現(xiàn)代大學(xué)制度基礎(chǔ)的重要路徑。要轉(zhuǎn)變學(xué)校的職能，激活學(xué)院的潛能，提升教師的主人翁責(zé)任感。使學(xué)院從“事務(wù)中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤稗k學(xué)主體”，促進(jìn)學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量提升。近年來，為盡快適應(yīng)高等教育在規(guī)模和結(jié)構(gòu)上的發(fā)展，國內(nèi)有些高校開始嘗試校院兩級管理改革探索。有高校提出了“以構(gòu)建現(xiàn)代大學(xué)體系為目標(biāo)、以二級管理為主體”的學(xué)校綜合改革要求，整合和優(yōu)化教育教學(xué)資源，形成學(xué)校宏觀上決策、學(xué)院實(shí)體化運(yùn)行的管理模式。還有高校提出“學(xué)院主體性”改革模式，以實(shí)現(xiàn)學(xué)院事權(quán)與財(cái)權(quán)相結(jié)合，從而強(qiáng)化學(xué)院管理中

2、心地位的提升。校院兩級管理改革，也是現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)的重要突破口。高校中，學(xué)校與學(xué)院，誰是辦學(xué)主體？責(zé)權(quán)不明、活力不足、效率不高的結(jié)構(gòu)頑疾，怎樣攻克？2014年初至今的改革與探索，華東交通大學(xué)堅(jiān)定地推出校院兩級結(jié)構(gòu)治理模式改革，攻堅(jiān)克難，校院兩級管理改革開始步入“深水區(qū)”。校院兩級管理改革過程中的主要問題一些高校對校院兩級管理改革進(jìn)行了探索，取得了一些經(jīng)驗(yàn)，但在實(shí)踐中矛盾與問題也在逐步凸顯。在實(shí)施中最主要的問題是：(一)學(xué)?？刂茩?quán)過多，院級各項(xiàng)自主管理權(quán)不足校院兩級管理流于形式，校院權(quán)責(zé)邊界混淆，造成“學(xué)院要有這個(gè)權(quán)，學(xué)校不放這個(gè)權(quán)”的現(xiàn)象?！靶Ｔ簝杉壒芾碇校芏鄬W(xué)校暴露出管理重心過高，權(quán)力仍

3、集中于校級決策層和職能部門的弊端。學(xué)院主體性地位被弱化。”事權(quán)能夠下移，但是人事權(quán)、財(cái)務(wù)等其它權(quán)力還在上層決策者手中，造成學(xué)院壓力增大，事務(wù)增多，學(xué)院辦學(xué)的自主性受到打擊，造成辦事效率低下，改革進(jìn)展緩慢或者倒退現(xiàn)象。校院之間在管理上不能順利對接，在人力、物力、財(cái)力資源不能發(fā)揮最大綜合功能，學(xué)校的管理效率大大降低。過去，學(xué)院沒錢，想干的事干不成；現(xiàn)在錢到了學(xué)院，怎么花，花在哪里才算合理？這都是校院兩級管理后學(xué)院和學(xué)校之間的利益沖突，同時(shí)，也帶來一些新思考。這就要求學(xué)院和學(xué)校相互交流，以共同利益為基本點(diǎn)，同協(xié)商，共發(fā)展。(二)管理者集權(quán)過多，制度的平衡性不足我國大學(xué)教學(xué)管理制度中，很少體現(xiàn)教師、學(xué)

4、生、管理者三方之間地位和權(quán)力上的平等。如果將這三者排序，管理者應(yīng)該是權(quán)力最大，教師其次；學(xué)生是最底層，必須接受前兩者的管制和約束。和國外大學(xué)相比，我國大學(xué)教師對教學(xué)管理的參與性不高，只在有限的相關(guān)組織機(jī)構(gòu)中發(fā)揮有限的作用，加上行政干預(yù)過多，自身機(jī)制不夠健全，有些作用難以發(fā)揮。教師的參與程度尚且如此，學(xué)生的參與狀況可想而知。有學(xué)者這樣說，“繳費(fèi)上學(xué)的學(xué)生仍被慣性地視為計(jì)劃體制下只需要服從的感恩者，而不是自主的個(gè)體、積極的學(xué)習(xí)主體和學(xué)校的真正主人?！毙Ｔ簝杉壒芾砀母?，應(yīng)該體現(xiàn)教師的更多參與。校院兩級管理模式探索與改革路徑校院兩級管理的根本目的是解決高校發(fā)展的動力機(jī)制和組織高效運(yùn)行的問題，是在學(xué)校與

5、二級學(xué)院之間設(shè)計(jì)一套系統(tǒng)完備的機(jī)制體系調(diào)動學(xué)院的積極性、促進(jìn)學(xué)院和學(xué)校發(fā)展。華東交通大學(xué)向?qū)W院權(quán)力下放的基本原則是“在學(xué)校權(quán)限范圍內(nèi)，能放則放，能激發(fā)學(xué)校辦學(xué)活力則放，能調(diào)動教師積極性的則放?！币虼?，學(xué)校的放權(quán)決不只是“下放事權(quán)”，而是實(shí)實(shí)在在的“管理重心下移”。人權(quán)、財(cái)權(quán)和物權(quán)都大幅度下放到學(xué)院。譬如，在組織人事權(quán)上，學(xué)校制定隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃，核定學(xué)院各類人員的編制和崗位數(shù)，規(guī)定各類各級崗位的基本職責(zé)和任職條件：統(tǒng)籌規(guī)劃全校性的人才引進(jìn)與培養(yǎng)、教職員工招聘計(jì)劃；制定學(xué)院考核辦法，對學(xué)院工作績效進(jìn)行年度考核；任免、考核學(xué)院黨政負(fù)責(zé)人等中層領(lǐng)導(dǎo)干部。在財(cái)權(quán)、設(shè)備資源權(quán)力方面，學(xué)校將教學(xué)設(shè)備購置經(jīng)費(fèi)的

6、50%、行政辦公設(shè)備經(jīng)費(fèi)的80%、設(shè)備維修經(jīng)費(fèi)的50%，下放到各學(xué)院，由學(xué)院自行決策和分配。頂層設(shè)計(jì)與底層沖動有機(jī)互動，一輪力度、廣度、深度都前所未有的全面革新，讓學(xué)校下放的權(quán)力清單越拉越長?！澳繕?biāo)考核、分類管理”，轉(zhuǎn)變了學(xué)校的職能。學(xué)院從事務(wù)中心向辦學(xué)主體轉(zhuǎn)型，激活了學(xué)院的潛能，提升了教師的獲得感。(一)校院兩級管理的“授權(quán)放權(quán)”改革模式自我革新，需要拿出突破藩籬的勇氣；凝聚共識，需要頂層設(shè)計(jì)來重點(diǎn)突破。在不斷探索和完善中，學(xué)校形成了“三界定、三自主、三考核”校院兩級管理的“授權(quán)放權(quán)”改革模式。1.三界定：簡政放權(quán)，實(shí)實(shí)在在校院兩級治理結(jié)構(gòu)改革，關(guān)鍵在于降低管理重心，下放管理權(quán)力，調(diào)整管理幅

7、度，規(guī)范管理行為，激發(fā)學(xué)院辦學(xué)積極性，建立起學(xué)校宏觀調(diào)控、學(xué)院自主辦學(xué)的高效運(yùn)行機(jī)制，簡而言之，要“簡政放權(quán)”。為權(quán)力設(shè)定剛性的邊界，是“簡政放權(quán)”的關(guān)鍵。華東交通大學(xué)從學(xué)校與學(xué)院、部門與學(xué)院、行政與學(xué)術(shù)三個(gè)角度，組成“簡政放權(quán)”的總體思路。第一，界定學(xué)校與學(xué)院的權(quán)力。學(xué)校抓宏觀、把方向，學(xué)院抓落實(shí)，主操作。在這個(gè)方面，分兩步走：先“授權(quán)”，以管理層級為邊界，將明顯應(yīng)該由學(xué)院自主管理，卻把握在學(xué)校和相關(guān)職能部門手中的權(quán)力都授予學(xué)院。然后，學(xué)校面向各學(xué)院征求學(xué)院需要哪些權(quán)力，研究后下放給學(xué)院?！跋犬?dāng)家，再掌權(quán)”，解決長期“不動腦、聽上面”的問題。第二，界定部門與學(xué)院的權(quán)力。具體做法是“三個(gè)再造”

8、。一是機(jī)構(gòu)再造。優(yōu)化學(xué)校職能部門的機(jī)構(gòu)設(shè)置，推行“大部制”，對職能相近的部門進(jìn)行歸并，避免“多頭管理”。二是功能再造。減少管理和審批的權(quán)力，重新梳理、修訂各部門的工作職責(zé)，將業(yè)務(wù)范圍趨同的工作歸口管理，加強(qiáng)監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)的功能。三是流程再造。大幅簡化辦事環(huán)節(jié)和程序，是保障權(quán)力下放，提高服務(wù)質(zhì)量的重要途徑，也是防止“這邊放，那邊收”的關(guān)鍵所在。第三，界定行政與學(xué)術(shù)的權(quán)力。具體辦法：分離學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力，學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)不得擔(dān)任學(xué)院教授委員會成員，擴(kuò)大教授委員會在引進(jìn)人才、學(xué)科建設(shè)、教育教學(xué)和科學(xué)研究等領(lǐng)域的權(quán)限，讓事關(guān)學(xué)術(shù)發(fā)展的決策權(quán)，由教學(xué)、科研一線的教授來決定。2.三自主：學(xué)院實(shí)體運(yùn)行，體現(xiàn)當(dāng)家

9、做主“學(xué)術(shù)自主、發(fā)展自主、開放自主”，學(xué)院從事務(wù)中心向辦學(xué)主體轉(zhuǎn)型。權(quán)力來了，責(zé)任也隨之而來，不再等吃“大鍋飯”，主動出擊“找飯碗”。學(xué)校將教授的評審權(quán)下放給學(xué)院，且是按照學(xué)院貢獻(xiàn)大小來分配指標(biāo)，打破“平均主義”，多勞多得、少勞少得。機(jī)會多了，學(xué)校教職工也更有積極性和主動性。按照校院兩級管理體制改革方案，為擴(kuò)大學(xué)院的辦學(xué)自主權(quán)，學(xué)校在總體把握辦學(xué)方向的前提下，將過去統(tǒng)一掌握在各職能處室的人、財(cái)、物等各種資源管理調(diào)配權(quán)大部分下放到各個(gè)學(xué)院。3.三考核：轉(zhuǎn)變學(xué)校職能，做好考核標(biāo)準(zhǔn)“目標(biāo)考核、分類考核、底線考核”，轉(zhuǎn)變了學(xué)校的職能，激活了學(xué)院的潛能，提升了教師的獲得感。學(xué)校將分類考核作為深化校院兩級

10、治理結(jié)構(gòu)改革的“先手棋”，根據(jù)各學(xué)院在學(xué)校發(fā)展格局中扮演的角色不同，將學(xué)院分為a、b兩類(a類為科研任務(wù)相對較重，b類為教學(xué)任務(wù)相對較重)，并賦予了不同的考核要求和目標(biāo)。針對放權(quán)容易造成“一放就亂”的情況，學(xué)校明確：黨紀(jì)國法是第一條底線，總體布局是第二條底線，協(xié)同合作是第三條底線。(二)校院兩級管理模式的實(shí)現(xiàn)路徑校院兩級管理體制改革是外部環(huán)境變化的產(chǎn)物，同時(shí)也是高校面臨管理面寬、層次復(fù)雜等問題時(shí)，解決競爭加劇、發(fā)展受限的最好途徑。每所高校在校院兩級管理改革中都會遇到不一樣的問題，高校要針對學(xué)校的實(shí)際情況，找到一條適合自己發(fā)展的道路，擁有特色鮮明的辦學(xué)定位，從而不斷提升辦學(xué)水平。1.從放好權(quán)到用

11、好權(quán)：“目標(biāo)考核、分類管理”，激活了學(xué)院的潛能，轉(zhuǎn)變了學(xué)校的職能，提升了教師的獲得感。學(xué)校在簡政放權(quán)的同時(shí)，更要轉(zhuǎn)變職能，從微觀管向宏觀管、事前管向事中事后管，在放的同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)管。通過實(shí)施“三考核”，即分類考核、目標(biāo)考核、底線考核，確立了學(xué)校在校院兩級治理結(jié)構(gòu)中的宏觀決策和監(jiān)管地位。權(quán)力下放到學(xué)院，學(xué)院如何用好手中的權(quán)？關(guān)鍵是厘清行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力界限，黨政聯(lián)席會、教授委員會各司其職、各負(fù)其責(zé)，學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)不得擔(dān)任學(xué)院教授委員會成員，擴(kuò)大教授委員會在人才引進(jìn)、學(xué)科建設(shè)、教育教學(xué)和科學(xué)研究等領(lǐng)域的權(quán)限，事關(guān)學(xué)術(shù)發(fā)展的決策權(quán)，由教學(xué)、科研一線的教授來決定。學(xué)院辦學(xué)主體地位的確定，讓教師從合同上的“乙方

12、”，變成了學(xué)校的主人。2.從“校辦院”到“院辦?！保恨D(zhuǎn)變釋放的是辦學(xué)活力，學(xué)院找準(zhǔn)角色，學(xué)校凸現(xiàn)特色，改革紅利帶來的是發(fā)展動力。在校院兩級管理中，針對學(xué)院與學(xué)校的利益沖突，最重要的是明確學(xué)校抓宏觀、把方向，學(xué)院抓落實(shí)、主操作，從更深層次、更廣領(lǐng)域確立學(xué)院的辦學(xué)主體地位。學(xué)校明確把教師的考核權(quán)、科級干部的管理權(quán)、辦學(xué)經(jīng)費(fèi)的支配權(quán)，以財(cái)務(wù)、事務(wù)、人事幾個(gè)方面為主要抓手，將各項(xiàng)具體的權(quán)力下放給學(xué)院，激發(fā)學(xué)院層面更大的主動性、積極性和創(chuàng)造性，不斷為學(xué)校改革發(fā)展注入動力和活力，實(shí)現(xiàn)學(xué)院從事務(wù)中心向辦學(xué)主體的轉(zhuǎn)型。通過增強(qiáng)學(xué)院及各級組織的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力。在硬性管理與靈活機(jī)制有機(jī)結(jié)合下，促進(jìn)學(xué)科交叉融合，促

13、進(jìn)平臺資源共享，讓知識傳播與成果創(chuàng)造相通互推，解決在兩級管理中學(xué)院與學(xué)校的利益沖突問題。3.從事務(wù)中心到辦學(xué)主體：權(quán)力來了，責(zé)任也隨之而來，不再等吃“大鍋飯”，主動出擊“找飯碗”。人、財(cái)、物等資源管理調(diào)配權(quán)“下放”到學(xué)院，學(xué)校職能部門還能管什么？在這場改革面前，不僅一些職能部門工作人員感到了身份認(rèn)同危機(jī)，而且各學(xué)院管理者也感到空前壓力過去，學(xué)院沒錢，想干的事干不成；現(xiàn)在錢到了學(xué)院，怎么花，花在哪里才算合理？人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)等，成了“當(dāng)家理財(cái)”后學(xué)院實(shí)實(shí)在在自己的事。校院兩級管理改革的基本經(jīng)驗(yàn)回顧學(xué)校校院兩級管理改革的基本經(jīng)驗(yàn)與探索，可以得出如下幾點(diǎn)基本結(jié)論：第一，改革方案的制訂既要

14、反映高等教育發(fā)展普遍規(guī)律，順應(yīng)現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)的大趨勢，又要基于學(xué)校的實(shí)際，不能照搬照抄。要將眼界放寬到國際，看到國際高等教育未來的發(fā)展趨勢，又要基于我國國內(nèi)的高等教育改革方向和舉措，審時(shí)度勢，與本校實(shí)際情況結(jié)合，探索出一套有鮮明特色的校院兩級管理模式改革之路。第二，改革要有整體思維。校院兩級管理改革，不是簡單的學(xué)校向?qū)W院下放權(quán)力的過程，而是涉及學(xué)校內(nèi)部治理機(jī)制的全面變革、學(xué)校職能部門職能轉(zhuǎn)變、學(xué)院治理制度建設(shè)不斷深化等的綜合配套改革。為使改革穩(wěn)步推進(jìn)，還需要完善學(xué)校目標(biāo)管理與評價(jià)體系，強(qiáng)化學(xué)校的監(jiān)督職能。建立學(xué)院自我約束機(jī)制，落實(shí)學(xué)院的發(fā)展責(zé)任等。第三，改革要有前瞻性與計(jì)劃性?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢。”尤其對于改革來說，這不僅要拿出自我革新的勇氣，也要具有前瞻性，制訂具體的目標(biāo)計(jì)劃，有前期準(zhǔn)備。讓實(shí)際操作有規(guī)可循，是改革能夠循序漸進(jìn)的關(guān)鍵。第四，改革既要大膽推進(jìn)，又不能操之過急，要讓改革的力度和學(xué)校的發(fā)展步伐相一致，從而既快速又穩(wěn)妥地促進(jìn)學(xué)校健康、可持續(xù)地發(fā)展。校院兩級管理中，要把握一個(gè)“度”，這個(gè)“度”是衡量改革成功與否的一把尺子。改革要有條不紊地進(jìn)行，蹄疾也要步