沒錢如何辦好學(xué)校-A學(xué)院發(fā)展戰(zhàn)略案例研究_4

1、    沒錢如何辦好學(xué)校a學(xué)院發(fā)展戰(zhàn)略案例研究    從a學(xué)院這個案例來看，只要最大限度地保護(hù)高教法賦予高校的權(quán)利，像a學(xué)院這樣的學(xué)校就可以順利發(fā)展。a校長感嘆道：“關(guān)于與政府的關(guān)系，我最需要的就是能夠得到高教法賦予我的權(quán)利。過去幾年里，我是自己為自己落實高教法。只要落實高教法，我們就能發(fā)展?！边@是一個簡單而樸實的結(jié)論。因此，在建立現(xiàn)代高等教育公共治理結(jié)構(gòu)的過程中，要特別注意調(diào)節(jié)高教法賦予高校的權(quán)利和行政管理權(quán)之間的關(guān)系，并對相關(guān)工作程序作出明確規(guī)定，尤其應(yīng)當(dāng)使公立高校得到高教法賦予的權(quán)利。同時也應(yīng)當(dāng)明確，由于公立高校占用公共資源較多，因此比民辦高校要負(fù)

2、更多的社會責(zé)任，在辦學(xué)自主權(quán)方面會比民辦高校受到更多的限制。a學(xué)院獲得較多辦學(xué)自主權(quán)的另一個主要原因是，它基本不依賴政府經(jīng)費，政府撥款的比例不到 10%。也就是說，弱化政府行政管理權(quán)力的另一途徑是減少對公共資源的依賴。如果把政府經(jīng)費在高校年度預(yù)算中的比例稱作“公立化程度”，把學(xué)校自籌經(jīng)費比例稱為“私立化程度”的話，我們會發(fā)現(xiàn)，政府行政影響力與公立化程度正相關(guān)，與私立化程度負(fù)相關(guān)。換言之，高校對不同資源的依賴關(guān)系對高校自主權(quán)有重大影響。關(guān)注公立學(xué)校對不同資源的依賴關(guān)系，特別是對政府資源的依賴程度，是因為自20世紀(jì)80年代以來，歐美許多國家的公立高校出現(xiàn)了一個“私立化”過程。公立高校私立化是當(dāng)前國

3、際高等教育發(fā)展的一個重要趨勢，非常值得注意。2002年，美國一所公立大學(xué)的校長指出，由于政府經(jīng)費在該校預(yù)算中的比例從20世紀(jì)六七十年代的60%以上下降到2001年的23%，該校經(jīng)歷了一個“私立化過程”（process of privatization）。在這個過程中，該大學(xué)的組織與管理都發(fā)生了很多重大改變?？死嗽趯W洲創(chuàng)新型大學(xué)的案例研究中也發(fā)現(xiàn)了這個變化。他指出，創(chuàng)新型大學(xué)的一個主要特點是減少了對政府經(jīng)費的依賴，積極開拓其他資源，使經(jīng)費來源多元化。這使得大學(xué)變得積極主動，更加自我引導(dǎo)，自我依賴，獨立自主，因此變得更加接近非營利的私立大學(xué) 在中國高校的發(fā)展中，我們也看到了這個變化。大多數(shù)高校

4、的經(jīng)費中，政府經(jīng)費比例明顯下降，從20世紀(jì)80年代的60%一80%，降到現(xiàn)在的30%60%。a學(xué)院只有9.4%，這使得它的管理模式發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。一位參觀者曾深刻地指出：“a學(xué)院實際上是以民辦方式經(jīng)營公辦大學(xué)?！痹斐晒W(xué)校私立化的基本原因是，在高等教育規(guī)模擴(kuò)大過程中，政府經(jīng)費支持不可能同比增長。其絕對經(jīng)費投入量會增加，但資助強(qiáng)度會下降，由此造成高校資源依賴關(guān)系的改變，結(jié)果是“公立高校私立化”。如果這個趨勢不可避免，對a學(xué)院這樣的學(xué)校的案例研究就具有特別重要的意義。因為這個變化不僅將深刻影響政府與高校間的關(guān)系，也將深刻地影響未來公立高校的組織與管理，性質(zhì)與功能。上面我們看到，經(jīng)費依賴關(guān)系的改

5、變已經(jīng)怎樣深刻地影響了a學(xué)院的組織與管理，影響了它的性質(zhì)與功能。關(guān)于資源依賴關(guān)系的變化將如何改變學(xué)校組織和管理問題的理論探討，已經(jīng)超出了本文的范圍?？傊瑺I造有利的公共治理制度環(huán)境，可以從政府和學(xué)校兩個方面來努力。一是建立現(xiàn)代高等教育公共治理結(jié)構(gòu)，注意調(diào)節(jié)高教法賦予高校的權(quán)利和行政管理權(quán)之間的關(guān)系，并對相關(guān)關(guān)系和工作程序作出明確規(guī)定，促使高校外部管理環(huán)境制度化。二是減少高校對政府資金的依賴，改變學(xué)校的資源依賴結(jié)構(gòu)，通過學(xué)校資金來源多樣化來爭取更大的辦學(xué)自主權(quán)。 六、討論如前所述，a學(xué)院1997年至2003年間的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸納為三點：一是以規(guī)模效益為核心的學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略，通過規(guī)模發(fā)展解

6、決經(jīng)費問題，發(fā)展新專業(yè)、擴(kuò)大教師隊伍、改善辦學(xué)條件、狠抓學(xué)生就業(yè)能力培養(yǎng)，保證了學(xué)校規(guī)模效益戰(zhàn)略的成功。二是在全校范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營和成本意識，實行全方位的增收節(jié)支，最終培養(yǎng)了一個有經(jīng)營意識和成本意識的組織。三是積極與地方政府合作，建立政府與學(xué)校之間的積極合作互利關(guān)系，不提政府力所不能及的要求，讓政府做力所能及的事。由于學(xué)校減少了對政府經(jīng)費的依賴，以及積極地和政府合作的態(tài)度，擴(kuò)大了學(xué)校的辦學(xué)自主權(quán)，很好地改善了學(xué)校辦學(xué)的公共制度環(huán)境。這個發(fā)展戰(zhàn)略的效果是令人鼓舞的，但也有三個相關(guān)問題值得討論。第一是政府資金投入不足的問題a學(xué)院的確是在公共資金很少的條件下獲得了發(fā)展，但這個結(jié)論不應(yīng)當(dāng)成為政府減輕甚至

7、放棄自己對公立高校經(jīng)費責(zé)任的理由。如前所述，a市政府不僅通過低價撥給土地和規(guī)費減免大大降低了a學(xué)院的基建成本，還在招生、計劃、編制等方面給a學(xué)院創(chuàng)造了很多有利條件，使a學(xué)院獲得了空前的辦學(xué)自主權(quán)。這些都極大地幫助了a學(xué)院的發(fā)展。但也應(yīng)當(dāng)看到，由于a學(xué)院是公辦高校，只能按公立高校標(biāo)準(zhǔn)收費（生均4000元至4500元），不能像同類私立高校那樣收取較高學(xué)費（生均6000元至8000元）。按a學(xué)院的學(xué)生規(guī)模，這個學(xué)費收入的差距是相當(dāng)大的。公立高校的學(xué)費之所以低于私立高校，是因為公立學(xué)校除學(xué)費收入外還有政府經(jīng)費投入，但a學(xué)院幾乎沒有得到政府撥款。既缺少公共經(jīng)費投入又只能按公立學(xué)校標(biāo)準(zhǔn)收費，這對a學(xué)院的發(fā)

8、展產(chǎn)生了實質(zhì)性的影響。從表1可以看出，由于經(jīng)費短缺，a學(xué)院不得不首先把有限的經(jīng)費用于基本建設(shè)，直到2002年后才開始對教學(xué)作較大投入，到2004年各部門經(jīng)費仍然十分緊張。這種經(jīng)費短缺狀況無疑會影響學(xué)校工作和教學(xué)質(zhì)量改進(jìn)?？梢韵胂螅绻鸻學(xué)院同時也獲得了相應(yīng)的公共撥款，其發(fā)展會比現(xiàn)在好得多，尤其是在教學(xué)設(shè)備設(shè)施投入和教學(xué)質(zhì)量改進(jìn)方面。第二是組織急劇擴(kuò)張所帶來的管理問題a學(xué)院在短短7年間從一個只有1400多名學(xué)生的小學(xué)校發(fā)展成為一個擁有20000多名學(xué)生的大學(xué)校。這種組織擴(kuò)張速度不可能不對學(xué)校的組織模式和管理模式產(chǎn)生重大影響，迫使a學(xué)院轉(zhuǎn)變原有組織與管理模式，以適應(yīng)新的發(fā)展，包括由于功能增加而引起

9、的組織管理復(fù)雜性問題，建設(shè)新型組織文化問題，大量人員進(jìn)入組織而引起組織的融合問題，探索與規(guī)模相適應(yīng)的管理模式問題等等。反觀歷史，1997年至2003年是a學(xué)院發(fā)展的“黃金時代”。此時學(xué)校規(guī)模為20000多人，學(xué)校發(fā)展方向明確、班子團(tuán)結(jié)、隊伍齊心，發(fā)展順利。從 2003年下半年起，學(xué)校開始面臨雙重組織挑戰(zhàn)。一是學(xué)校下放地方，并與其他3所高校合并，其中包括兩所規(guī)模較大，辦學(xué)歷史較長的學(xué)校。二是合并使學(xué)校規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，在校生從2003年的20000余人擴(kuò)大到2004年的近30000人，原有的管理模式不再適應(yīng)新的辦學(xué)規(guī)模。在這個激烈變化的過程中， a學(xué)院本應(yīng)及時調(diào)整原有的組織和管理模式以適應(yīng)巨大的組

10、織變化，但不幸的是，這些調(diào)整還沒來得及發(fā)生，合并學(xué)校之間就發(fā)生了嚴(yán)重的組織文化沖突，形成所謂的“高校合并綜合癥”，并引起了教師和學(xué)生的多次騷動。應(yīng)當(dāng)指出，自1999年以來，高校規(guī)模擴(kuò)大與多校合并在很多高校里都引起了類似的組織管理問題，因此a學(xué)院進(jìn)發(fā)“高校合并綜合癥”并不令人奇怪。但是，能否正確認(rèn)識這種現(xiàn)象并采取相應(yīng)應(yīng)對措施十分關(guān)鍵。組織生命周期理論可以為理解這類問題提供一些思路。表3簡要地顯示了這個理論的基本要點。 根據(jù)該理論，組織在從小變大，從簡單到復(fù)雜的演變過程中，像蟲蛹化蝶一樣，要經(jīng)歷一系列蛻變。每一次蛻變都導(dǎo)致原有組織與管理形態(tài)的某種徹底改變，因此每一次蛻變對該組織來說既是一

11、次機(jī)會，也是一場危機(jī)。成功蛻變的組織將繼續(xù)成長壯大，而蛻變失敗的組織將會陷入停滯、僵化，甚至消亡。據(jù)此觀察a學(xué)院的發(fā)展，似乎可以認(rèn)為，在 19972003年的7年里，a學(xué)院比較好地完成了第一次和第二次組織蛻變，即創(chuàng)業(yè)階段和聚合階段。但2004年以來的組織危機(jī)表明，該校即將進(jìn)入第三個發(fā)展階段（規(guī)范化階段）。這個階段的中心任務(wù)是，根據(jù)a學(xué)院已是一個大型的多校園系統(tǒng)的現(xiàn)實，建立適合的規(guī)范化管理體系，并通過系統(tǒng)提高專業(yè)化管理水平來促進(jìn)組織的進(jìn)一步發(fā)展，提高學(xué)校的組織與管理效率。能否認(rèn)識和處理好這些問題，是該校能否進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。第三是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)型問題如前所述，a學(xué)院7年來的發(fā)展深受a校長的影響。在他

12、的領(lǐng)導(dǎo)下，學(xué)校成功地度過生存危機(jī)，并獲得了較快的發(fā)展。a校長是一個富于想象力、意志堅定、行事果斷的人。但他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是主要依靠個人權(quán)威。更有意思的是，在我們的案例研究中發(fā)現(xiàn)，這種主要依賴個人權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)模式相當(dāng)普遍，所有7所學(xué)校都可以發(fā)現(xiàn)一位影響甚大的“領(lǐng)袖人物”。這似乎成了我們所研究的自主創(chuàng)新型高校所共有的一個組織特征?？死嗽趯W洲自主創(chuàng)新型高校的研究中也發(fā)現(xiàn)了類似的組織特征。如果個人權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格確實是創(chuàng)新型高校的一個基本特征，這個發(fā)現(xiàn)對理解此類學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就十分重要。按照組織生命周期理論，這種以個人權(quán)威為主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在組織發(fā)展的前幾個階段是必要的、合理的。但同樣重要的是，依據(jù)該理論，在組織進(jìn)入大規(guī)模常規(guī)發(fā)展階段之后，這種以個人權(quán)威為主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)當(dāng)讓位于非人格的規(guī)范化科層領(lǐng)導(dǎo)模式。如果這個分析符合事實的話，它將有助于人們認(rèn)識個人權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)模式在組織發(fā)展的過程中的必然性和歷史性，從而把不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織發(fā)展的不同階段相聯(lián)系，根據(jù)組織發(fā)展的不同階段，采用不同的領(lǐng)導(dǎo)模式，以取代一味尋求民主型領(lǐng)導(dǎo)的簡單思維模式?？傊?，“沒錢如何辦好學(xué)校