聯(lián)想管理三要素

1、管理三要素聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志訪談一、搭班子柳傳志著名的管理三要素一一搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，企業(yè)界幾乎盡人皆知，但“搭班子” 為什么要排在“定戰(zhàn)略”之前，并不是誰(shuí)都仔細(xì)考慮過(guò)。在純理論的邏輯之中，“定戰(zhàn)略”似乎應(yīng)該擺在“搭班子”之前，因?yàn)閼?yīng)該先有事，先有戰(zhàn)略 目標(biāo)，才能找人去做。這個(gè)思路有點(diǎn)兒像有了資本以后，為這筆資本定一個(gè)戰(zhàn)略，然后，再找人就 能辦起企業(yè)。做過(guò)企業(yè)的人對(duì)此的思考決不會(huì)如此簡(jiǎn)單， 一個(gè)成功企業(yè)的誕生也決不會(huì)這樣簡(jiǎn)單。 企業(yè)的成 功是偶然的，成功企業(yè)不可能像推公式一樣推導(dǎo)出來(lái)，也決不是有了投資，有了好的戰(zhàn)略，就必然能夠找到合適的人來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，從而像產(chǎn)品在生產(chǎn)流水線一樣能有節(jié)奏

2、有控制地生產(chǎn)出成功企 業(yè)來(lái)?！按畎嘧印痹凇岸☉?zhàn)略”之前， 先要有一批志同道合，有著共同理想的人，然后，才能基于 這批人自身的特點(diǎn)定出最能發(fā)揮這批人長(zhǎng)處的戰(zhàn)略。 可以說(shuō)，沒(méi)有柳傳志、李勤，就沒(méi)有聯(lián)想， 也就不可能有聯(lián)想今天這樣的戰(zhàn)略和目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略是基于辦企業(yè)的人而制定的，而不是相反?！按畎嘧印痹凇岸☉?zhàn)略”之前強(qiáng)調(diào)了人的重要性，柳傳志管理三要素本身也在強(qiáng)調(diào)人的重要性。 過(guò)去教科書上也有管理三要素，的是 計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制，講的只是管事，沒(méi)有提人的重要性和能動(dòng) 性，所以管不好。聯(lián)想常務(wù)副總裁李勤認(rèn)為，要把人管好首先要有一個(gè)很好的人才運(yùn)行機(jī)制，這個(gè)人才在聯(lián)想的 定位定好，保證給有能力的年輕人提供越來(lái)

3、越大的舞臺(tái)。其次， 需要一個(gè)班子，“班子”的意思是 集體領(lǐng)導(dǎo)，國(guó)外的管理體制是總經(jīng)理管三個(gè)副總經(jīng)理， 三個(gè)副總經(jīng)理各管一塊，三個(gè)副總經(jīng)理都直 接向總經(jīng)理匯報(bào)，副總經(jīng)理之間不交流。 聯(lián)想不是這樣，聯(lián)想是核心領(lǐng)導(dǎo)組成執(zhí)委會(huì)， 大事共同商 量。誰(shuí)是班子的一把手是建班子的首要問(wèn)題。高技術(shù)企業(yè)因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重 要的意義，所以，在高技術(shù)企業(yè)中，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，才會(huì)出現(xiàn)“企業(yè)到底是科學(xué)家 的企業(yè)，還是企業(yè)家的企業(yè)？”這樣的問(wèn)題。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，柳傳志現(xiàn)在的回答一點(diǎn)兒都不含糊：“從企業(yè)家的角度看，研究成果只是企業(yè)發(fā)展若干環(huán)節(jié)中的一個(gè)環(huán)節(jié)， 千萬(wàn)記住了一定是企業(yè)家來(lái)負(fù)全責(zé)?？茖W(xué)家完

4、成科研成果的部分， 這部分可能很重要，要在企業(yè)中占據(jù)很重要的地位， 要極高報(bào)酬，但是，決不能因此就應(yīng)當(dāng)讓科學(xué)家來(lái)管理企業(yè)。如果真的讓一個(gè)科學(xué)家來(lái)管理公司，他很容易把企業(yè)帶偏，因?yàn)榭茖W(xué)家很容易從技術(shù)的角度考慮問(wèn)題，但是在很多時(shí)候，不是技術(shù)可以做了， 企業(yè)就可以做，企業(yè)要從企業(yè)的角度考慮問(wèn)題，聯(lián)想曾經(jīng)有過(guò)幾十項(xiàng)研究成果就是在公司里面都賣 不出去，都無(wú)法轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。尤其在東方企業(yè)，企業(yè)的一把手絕對(duì)是企業(yè)的靈魂和核心， 柳傳志所謂搭班子的意思就是 要建 立一套集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)制，來(lái)克服由于個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)可能帶來(lái)的弊端。因?yàn)榱鴤髦臼置靼住白约涸僭趺茨芨?，也比不上加上李勤、楊元慶、郭為大家在一起能干。集體的智慧

5、絕對(duì)是重要的”。柳傳志把班子看成“一種制約”，“第一把手要能夠知道建這個(gè)班子就是為了制約自己的；重要的事情， 要人人都知道。小的民營(yíng)公司一把手將財(cái)務(wù)控制在自己一個(gè)人手里，什么事情都不對(duì)別人說(shuō)，很容易造成相互的猜疑和不團(tuán)結(jié)?！睘榇?，聯(lián)想規(guī)定：第一，公司的大事必須經(jīng)過(guò)討論，執(zhí)委會(huì)的每一 個(gè)人都要知道；第二，所有的話都擺在桌面上，為了貫徹這一點(diǎn)，認(rèn)定之后說(shuō)的話完全不算數(shù)； 第三，堅(jiān)決不允許宗派的出現(xiàn)，為了杜絕宗派，聯(lián)想實(shí)行高層干部互相調(diào)換，避免擁兵自重，不 知道老板是誰(shuí)，不知道公司大的目標(biāo)，只知道小部門的利益。另外，發(fā)現(xiàn)宗派，不惜經(jīng)濟(jì)利益一 定要把毒瘤砍掉，聯(lián)想認(rèn)為及早處理的只是一小塊，不忍痛切除，

6、大了以后損失更多。誰(shuí)也不能否認(rèn)不規(guī)范的企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人依賴更大。 一個(gè)企業(yè)家一上任， 這個(gè)企業(yè)馬上就運(yùn)轉(zhuǎn)了起 來(lái)，他一走，馬上就不轉(zhuǎn)，這對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，當(dāng)然是很過(guò)癮的事，但是這種機(jī)制對(duì)企業(yè)而言卻沒(méi)有 什么好處。 柳傳志認(rèn)為， 解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于， 這個(gè)企業(yè)家的目的到底是要把企業(yè)辦成一個(gè)長(zhǎng) 久發(fā)展的企業(yè)， 還是要把企業(yè)辦成自己一個(gè)人的企業(yè)。 “我說(shuō)要把聯(lián)想辦成一個(gè)長(zhǎng)期的企業(yè)， 。一個(gè) 有規(guī)模的企業(yè)，絕對(duì)不是一句空話。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我目前只從制度規(guī)范化上，從人上，從班 子上進(jìn)行著準(zhǔn)備，聯(lián)想現(xiàn)在不是在培養(yǎng)一個(gè)人， 而是在培養(yǎng)一層人，要讓聯(lián)想離開(kāi)了我，還絕對(duì)能 轉(zhuǎn)。我相信，我這樣做的時(shí)候，當(dāng)企業(yè)對(duì)我

7、的依賴越來(lái)越小的時(shí)候，我依然能夠得到大家發(fā)自內(nèi)心 的尊重。”搭班子的時(shí)候， 到底是應(yīng)該因人設(shè)事， 還是應(yīng)該因事去找人？規(guī)范的做法是因事去找人， 而柳 傳志卻認(rèn)為， 實(shí)際上在中國(guó)規(guī)范不到那么清楚， 而人絕對(duì)是第一位的， 合適的人是阿拉伯有效數(shù)值 的 1，后面帶一個(gè) 0 是 10 ，帶兩上 0 是 100，三個(gè) 0 是 1000，沒(méi)有合適的人作為 1 ，再多的 0 也沒(méi) 有用。 柳傳志認(rèn)為，楊元慶和郭為都是這樣的人。 “有多少人做多少事， 2005 年以前，聯(lián)想要再推 四五個(gè)有規(guī)模，有影響的系列產(chǎn)品，人到了就能推，所以聯(lián)想現(xiàn)在在有計(jì)劃地培養(yǎng)人才。 ”一個(gè)企業(yè)的班子里面不可能什么事情意見(jiàn)都一致， 在

8、意見(jiàn)不一時(shí)候，柳傳志的經(jīng)驗(yàn)是學(xué)會(huì)妥協(xié)， 決不能出現(xiàn)“這件事做成了，但因?yàn)樽龀闪诉@件事，把所有的障礙都設(shè)起來(lái)了，在別的問(wèn)題上，別 人正等著你呢！而一定要求得共識(shí)，有了共識(shí)再做事。 ”做成一件事首先是機(jī)制問(wèn)題，其次是班子 問(wèn)題，再次才是自己能力的問(wèn)題， 所以，有些事情做不成， 很多人怨天尤人， 說(shuō)不是自己能力不行。 但信奉一點(diǎn)就是什么事情都在自己身上找原因，苦苦在自己身上想法去解決。很多事情不到時(shí)機(jī)， 我的熱能不夠，我會(huì)按住不動(dòng)， 我堅(jiān)決不做，決不會(huì)因?yàn)橐獡屒耙徊阶鲆患虑椋?破壞了班子的和 諧。"在中國(guó)因?yàn)槠髽I(yè)家自身的錯(cuò)誤而使企業(yè)沒(méi)落的例子舉不勝舉。因此，企業(yè)家要把環(huán)境看清楚， 怎么能

9、在國(guó)家體制不斷變化的過(guò)程中不犯錯(cuò)誤，不做犧牲品。柳傳志總結(jié)了兩點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)： “ 第一，要 讓領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己有穿透性的信任。所謂穿透性的信任'是建立在讓領(lǐng)導(dǎo)充分了解自己的基礎(chǔ)之上， 要讓領(lǐng)導(dǎo)了解企業(yè)是怎樣運(yùn)作的，要做到即使有人打小報(bào)告，領(lǐng)導(dǎo)也絕對(duì)不會(huì)相信我能做出那樣 的事，要讓領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得那根本不可能；第二，財(cái)務(wù)上的事情要特別清楚。 ”柳傳志現(xiàn)在要求聯(lián)想的年輕人用事業(yè)心取代上進(jìn)心， 他希望年輕人及早地趕上來(lái)， 因?yàn)榱鴤髦?怕他取得了一定的成績(jī)后，進(jìn)取心就會(huì)衰退。 “我在不斷提醒自己，現(xiàn)在是聯(lián)想需要我，我也需要 聯(lián)想的時(shí)候，二者兼得。如果僅僅是我需要聯(lián)想，而聯(lián)想不那么需要我的時(shí)候，就立刻退下來(lái)。 ”二

10、 、定戰(zhàn)略計(jì)算機(jī)公司創(chuàng)辦之初賣了一個(gè)月電子手表和旱冰鞋， 那個(gè)事候聯(lián)想并沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和規(guī) 劃，那個(gè)時(shí)候，聯(lián)想就是覺(jué)的要辦企業(yè)，至于怎么辦，并沒(méi)有想清楚。所以，一開(kāi)始的時(shí)候，只能 是東撞一下，西撞一下，還被別人騙走了 14 萬(wàn)元錢，柳傳志把這段時(shí)間稱為混沌壯態(tài)。但不到一個(gè)月，計(jì)算所公司很快理出了頭緒，覺(jué)得優(yōu)勢(shì)在于自己是技術(shù)人員出身， 所以， 要靠 出賣技術(shù)勞力，給人講課，裝修機(jī)器，積累原始資金；接著，公司覺(jué)得要開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，就請(qǐng)倪光南做 總工， 做出漢卡。 漢卡使計(jì)算所公司由一個(gè)做貿(mào)易的小公司一躍成為了有產(chǎn)品的高科技企業(yè)。但漢卡必竟是一個(gè)小產(chǎn)品，為加速企業(yè)發(fā)展，計(jì)算所公司同時(shí)代理國(guó)外產(chǎn)品，再此

11、基礎(chǔ)上， 1990 年聯(lián) 想自己生產(chǎn)微機(jī)， 邁出了樹(shù)立民族計(jì)算機(jī)品牌的第一步。 柳傳志認(rèn)為， 這和這些企業(yè)沒(méi)有掌握企業(yè) 的管理規(guī)律， 沒(méi)有定出下一步發(fā)展的戰(zhàn)略有很大關(guān)系， 聯(lián)想之所以能夠不斷的越上新的臺(tái)階， 是因 為聯(lián)想很快做到了“在做這個(gè)的時(shí)候立刻就研究下一步要做什么事，自己的未來(lái)方向是什么李勤理解的 定戰(zhàn)略就是定企業(yè)發(fā)展的大計(jì)，定全局性要做的大事 。比如在業(yè)務(wù)發(fā)展上，炒不 炒房地產(chǎn)，聯(lián)想確定堅(jiān)決不做房地產(chǎn)，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展；在市場(chǎng)戰(zhàn)略上， 聯(lián)想以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主，不急于進(jìn)軍海外市場(chǎng)；另外，要定的戰(zhàn)略還包括： 產(chǎn)品戰(zhàn)略，人才戰(zhàn)略，信 息管理戰(zhàn)略，工業(yè)制造戰(zhàn)略，融資戰(zhàn)略 等等。

12、李勤說(shuō)，“所謂定'就是這些事關(guān)企業(yè)發(fā)展大計(jì)的 事情要讓大家心里都清楚。 ”不清楚的時(shí)候怎么辦？碰到企業(yè)發(fā)展道路上經(jīng)常出現(xiàn) “泥潭”時(shí)怎么辦？柳傳志的辦法是踩實(shí) 幾步再跑，在望見(jiàn)前面的泥潭或者已經(jīng)在泥潭邊上的時(shí)候， 柳傳志會(huì)立刻剎車，“退出畫面來(lái)看畫” 。 1993 年，公司出現(xiàn)發(fā)展的問(wèn)題，柳傳志脫離開(kāi)日常事務(wù)，想“為什么以前的干法不行？”想了三 個(gè)月。世事就是這樣的奇怪， 當(dāng)聯(lián)想把自己成功的道路總結(jié)出來(lái)， 把自己的戰(zhàn)略拿出來(lái)與大家分享的 時(shí)候，沒(méi)想到這戰(zhàn)略卻成為了人們求全責(zé)備的話柄，以至于柳傳志現(xiàn)在每次講“貿(mào)、工、技”道路 的時(shí)候，后面都要加一個(gè)注解“ 貿(mào)、工、技'是道路，不是

13、權(quán)重。 ”以提防別人說(shuō)他只重視貿(mào)易， 不重視技術(shù)。從外部看，聯(lián)想 1997年 125億銷售額，利潤(rùn)還不到 3 個(gè)億，人們因此把聯(lián)想叫作貿(mào)易型企業(yè) 是正常的， 甚至話講得更難聽(tīng)一些， 說(shuō)聯(lián)想就是一個(gè)貿(mào)易公司也說(shuō)得過(guò)去。 但是這樣說(shuō)話的人一定 不了解計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的運(yùn)行規(guī)律， 計(jì)算機(jī)企業(yè)之間比的不是一次生意賺取多少利潤(rùn)， 而是單位時(shí)間內(nèi) 能做多少次生意。聯(lián)想的利潤(rùn)率的確很不低，但聯(lián)想的資金利潤(rùn)率并不低，達(dá)到了20%多，聯(lián)想電腦公司每年的資金周轉(zhuǎn)率高達(dá) 78 次，聯(lián)想科技資金周轉(zhuǎn)率也達(dá)到了五六次。一筆資金一年做 七次生意，營(yíng)業(yè)額當(dāng)然很大；第二點(diǎn)是，國(guó)家只向聯(lián)想投了20 萬(wàn)元，聯(lián)想在靠貸款做生意，如果要看

14、聯(lián)想自有資金利潤(rùn)率那就高達(dá) 30%40%。和“聯(lián)想是做貿(mào)易的”同時(shí)而來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題是， IBM 研發(fā)費(fèi)用占到了它銷售額的 5%，SUN 的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)營(yíng)業(yè)額的 11%，聯(lián)想占到了多少？胸懷向 IBM 看齊的雄心當(dāng)然很好， 但現(xiàn)在還不是時(shí)候， 如果要聯(lián)想的研發(fā)投入像 IBM 那樣占 到自己營(yíng)業(yè)額的 5%，那么，僅研發(fā)投入這一項(xiàng)就會(huì)讓聯(lián)想出現(xiàn)虧損。在這個(gè)問(wèn)題的另一面上，也 許有人會(huì)說(shuō)， 如果聯(lián)想加大了在研發(fā)上的投入， 它的利潤(rùn)就不會(huì)僅有 3 個(gè)億那么少， 但這個(gè)假設(shè)是 沒(méi)有事實(shí)依據(jù)的，在中國(guó)的計(jì)算機(jī)企業(yè)中，并不存在高研發(fā)投入，高利潤(rùn)回報(bào)， 發(fā)展到像聯(lián)想這樣 企業(yè)規(guī)模的例子。 反而是在聯(lián)想， 在聯(lián)想

15、的研發(fā)基地， 我們看到了中國(guó)計(jì)算機(jī)企業(yè)中最好的研發(fā)環(huán) 境和最大的研發(fā)投入。 1998 年，聯(lián)想的研發(fā)總投入超過(guò)了 2 個(gè)億，這個(gè)數(shù)目甚至要比許多被人看 作有技術(shù)的公司的營(yíng)業(yè)額還要大。對(duì)于研發(fā)的投入可能要面對(duì)現(xiàn)實(shí)一些， 基礎(chǔ)理論研究可能不太要求市場(chǎng)環(huán)境， 中國(guó)人聰明， 投 了錢也許就可能和國(guó)外做出差不多的成果， 今年的諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)又授給一位美籍華人， 但應(yīng)用技 術(shù)的研發(fā)有標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，有生產(chǎn)工藝的問(wèn)題， 有市場(chǎng)基礎(chǔ)的問(wèn)題，這些總是不解決， 應(yīng)用技術(shù)則很 難在市場(chǎng)上取得成功。在這方面，聯(lián)想是吃過(guò)虧的， 聯(lián)想曾經(jīng)開(kāi)發(fā)出一種技術(shù)含量較高的智能多口卡的產(chǎn)品， 對(duì)這個(gè) 產(chǎn)品傾注了相當(dāng)大的精力和熱情， 但就

16、是沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)深入的了解， 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)， 由于價(jià)格昂貴每 塊卡上千元，用戶無(wú)法接受，更為重要的是，微機(jī)不斷降價(jià)成為潮流，智能多口卡的用途是讓 PC 帶更多的終端設(shè)備，與時(shí)代潮流不符，這樣一個(gè)有技術(shù)含量的產(chǎn)品就這樣夭折了。聯(lián)想走“貿(mào)、工、技”的道路至少可以讓聯(lián)想知道成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，做到什么程度，應(yīng)該開(kāi)始 小批量生產(chǎn)；做到什么程度，應(yīng)該開(kāi)始大批量生產(chǎn)； 做到什么時(shí)侯， 應(yīng)該做市場(chǎng)上的宣傳動(dòng)員工作。 聯(lián)想認(rèn)為“會(huì)做貿(mào)易以后，看問(wèn)題才會(huì)有穿透力。 ”所以，聯(lián)想會(huì)讓科技人員去做銷售，會(huì)讓報(bào)到 第一天的楊元慶背報(bào)價(jià)，跑用戶，會(huì)出現(xiàn)研究員胡錫蘭站柜臺(tái)一站再?zèng)]有離開(kāi)銷售崗位的佳話。聯(lián)想現(xiàn)在做大了，從原來(lái)模仿成

17、功企業(yè)就可以做，現(xiàn)在變成了探路人， 在這種情況下， 聯(lián)想如 何解決“摸著石頭過(guò)河”和 IT 行業(yè)要求快速反應(yīng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)？在這種情況下，聯(lián)想還能不能定出 戰(zhàn)略？怎樣定戰(zhàn)略？這個(gè)問(wèn)題，柳傳志不認(rèn)為是問(wèn)題， 他說(shuō)“聯(lián)想是費(fèi)盡心思琢磨出來(lái)的，在辦企業(yè)的外部環(huán)境不 斷變化的情況下， 聯(lián)想已經(jīng)琢磨清楚了在什么邊界情況下做什么事情， 所以，后面的路我們依然能 走。做聯(lián)想，我們不是照菜譜炒菜，而搞清楚了鹽是怎么回事，味精是怎么回事，糖是什么東西， 鮮魚什么樣，咸魚什么樣，我們是一邊寫菜譜，一邊炒菜，有寫菜譜的能力，就有更改的能力。當(dāng) 然，我們的戰(zhàn)略也在不停地調(diào)整之中，高陽(yáng)寫胡學(xué)巖，把他寫神了，那是因?yàn)楦哧?yáng)沒(méi)做

18、過(guò)企業(yè)，不 知道企業(yè)所定的目標(biāo)必須經(jīng)常調(diào)整。 ”柳傳志的“”有所為，有所不為”觀： “沒(méi)錢賺的事不干，有錢賺但投不起錢的事不干，有錢 賺也投得起錢，但是沒(méi)有可靠的人去做，這樣的事也不能干。 ”三、帶隊(duì)伍柳傳志喜歡讀書，讀書的時(shí)候，他很佩服作家們能把人分析得很透徹，把企業(yè)分析得很透徹， 但他知道如果真正要這些作家來(lái)管人、管企業(yè)，肯定行不通。柳傳志說(shuō)是“知”與“行”的問(wèn)題， 很多事情并不是知道了，就能夠做得到 ?！肮芾砣刂?的定戰(zhàn)略有些像知' ，帶隊(duì)伍有點(diǎn)兒像行' 。''做企業(yè)要求的“行”用柳傳志的話說(shuō)就是“做事情六親不認(rèn)”的堅(jiān)決。柳傳志的姑媽 1956 年 進(jìn)

19、計(jì)算所，是計(jì)算所的元老，想進(jìn)聯(lián)想，柳傳志很緊張，但他死活也沒(méi)有讓姑媽進(jìn)聯(lián)想。柳傳志知 道“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定不能濫用任何權(quán)力，只有這樣底下的人才可能信你。 ”有個(gè)笑話說(shuō)，戒煙很容易，我已經(jīng)戒了很多次了。為了聯(lián)想的發(fā)展，柳傳志、李勤等四個(gè)公司 的頭頭一次就把煙戒了。 原因是公司創(chuàng)辦之初， 六個(gè)男同志抽煙， 談業(yè)務(wù)總要拿公家的煙招待人家， 回來(lái)也抽公家的煙，公司就掙了那么點(diǎn)錢，如此抽下去根本負(fù)擔(dān)不起，所以，柳傳志、李勤帶頭把 煙戒了。聯(lián)想開(kāi)會(huì)不準(zhǔn)遲到，一次柳傳志因?yàn)楸豢ㄔ陔娞堇镩_(kāi)會(huì)遲到了，他帶頭罰站。聯(lián)想是研究所出身， 研究所里經(jīng)常是： 任何一件事情， 做不成的時(shí)候，總有這樣或那樣的解釋， 永遠(yuǎn)存在這

20、樣那樣的理由，沒(méi)有成功是因?yàn)槌霈F(xiàn)了這樣那樣的情況， 結(jié)論是，這次我沒(méi)有做好， 以 后我會(huì)做好。聯(lián)想為了打破這些習(xí)慣，在公司創(chuàng)建之初，立下了 看功勞不看苦勞 的規(guī)矩。這個(gè)規(guī)矩 有時(shí)侯也存在著不合情理的一面， 單為了打破原來(lái)的規(guī)矩， 聯(lián)想不管不顧的把這個(gè)規(guī)矩堅(jiān)持了很長(zhǎng) 時(shí)間。柳傳志和李勤的嘴邊都喜歡用“不管不顧”這個(gè)詞，他門倆個(gè)做事情都是考慮很周全的人， “不管不顧” 在他們那里可能更多是下決心和堅(jiān)持的意思。 柳傳志說(shuō)：“人情世故一概不認(rèn)的時(shí)候， 是個(gè)很痛苦的過(guò)程 ，寫書的的同志恐怕堅(jiān)持不下來(lái)。 ”帶好隊(duì)伍的前提是首先在自己的隊(duì)伍里建立起信任和信譽(yù)。 現(xiàn)如今聯(lián)想要做什么事情， 一說(shuō)非 做到不可，公

21、司上下沒(méi)有人懷疑這事做不到， 這種信任和信譽(yù)是聯(lián)想靠多年“ 說(shuō)到做到 ”積累而來(lái) 的。領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為這個(gè)手下不行的時(shí)侯， 往往也就是不愿意再理他的時(shí)侯， 找到合適的人， 啪就把他 撤了，以后或許會(huì)施舍性地給這人留一條退路， 但大多數(shù)情況下，被撤換的人會(huì)退出這家公司。 李 勤把這種撤換干部的方法稱為“拐死玩” ，“一下就拐進(jìn)山溝里去了” 。而聯(lián)想撤換干部的方法是“拐大彎，不拐死彎” 。照李勤的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)人不適合所在崗位 離真正要撤換他還有一段時(shí)間上的距離。在這個(gè)時(shí)侯，領(lǐng)導(dǎo)人要有意地非常明確地把幾件責(zé)、權(quán)、 利十分分明的事交給他去做，做成了，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)人看法有差距，這個(gè)人可以繼續(xù)做；沒(méi)做好，當(dāng)面 談

22、一次，“這件事你沒(méi)做好，你承認(rèn)，那么再交給你一件事， ”如果又沒(méi)有做好，再記下來(lái)；到了第 三次還沒(méi)做好，這個(gè)人自然就對(duì)自己是不是適合自己現(xiàn)在的位置有了一個(gè)全新的認(rèn)識(shí)。在這個(gè)時(shí)侯就可以和他談： “你當(dāng)總經(jīng)理可能不太合適。你技術(shù)出身，你還做技術(shù)怎么樣？待 遇都不變。”這個(gè)時(shí)侯實(shí)際被降職的人不會(huì)覺(jué)得是在憑空撤自己，心里不會(huì)太不服氣。另外，選誰(shuí) 當(dāng)總經(jīng)理，也征求尊重他的意見(jiàn)，這樣一方面可以使他心里好受點(diǎn)，另一方面這樣選出的總經(jīng)理， 也會(huì)得到他的支持。大彎就這樣拐了過(guò)去?！肮沾髲潱还账缽?。 ”同樣被聯(lián)想用在撤換業(yè)務(wù)上 ，當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)慢慢沒(méi)有市場(chǎng)，變成了不好 的業(yè)務(wù)，這個(gè)時(shí)侯，不能突然停止，否則就會(huì)造成極

23、大的損失。這個(gè)時(shí)侯，不能告訴市場(chǎng)要停這個(gè) 業(yè)務(wù)，也不能告訴供應(yīng)商， 而是要先把自己的庫(kù)存悄悄地清空，做好人員調(diào)動(dòng)去處的安排， 等這些 都停當(dāng)了， 最后宣布終止業(yè)務(wù)也不遲。 很多國(guó)有企業(yè)收縮企業(yè)的損失比經(jīng)營(yíng)企業(yè)的損矢還要大， 就 是沒(méi)有把握好收縮的進(jìn)度。對(duì)此李勤的體會(huì)是“干企業(yè)快刀斬亂麻的事不多。 ”懷疑這事做不到，這種信任和信譽(yù)是聯(lián)想靠多年“說(shuō)到做到”積累而來(lái)的。1998年，聯(lián)想代理 AST 的業(yè)務(wù)開(kāi)始承包，一年下來(lái)，業(yè)務(wù)經(jīng)理金開(kāi)貴帶著他的部門，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超 過(guò)了預(yù)定的指標(biāo)， 根據(jù)承包合同， 金開(kāi)貴一個(gè)人的獎(jiǎng)金要分到 6000 多元，他下面人的獎(jiǎng)金也挺多。 1988 年，大家的工資還只有 100多元

24、，當(dāng)時(shí)國(guó)家歸定獎(jiǎng)金超過(guò)四個(gè)月的工資， 要交 300%的獎(jiǎng)金稅， 這樣如果要給金開(kāi)貴他們兌現(xiàn)獎(jiǎng)金， 公司要交二三十萬(wàn)元的獎(jiǎng)金稅而那一年聯(lián)想的總贏利也就幾十 萬(wàn)元，這樣交稅不是要把聯(lián)想交垮了嗎？這個(gè)時(shí)侯聯(lián)想完全可以和金開(kāi)貴說(shuō)： “事情是不斷發(fā)展變 化的，你也不能看著公司因?yàn)榻o你發(fā)獎(jiǎng)金，而讓公司交稅交垮把，獎(jiǎng)金的事明年再說(shuō)吧。 ”但為了 兌現(xiàn)諾言，公司決定拿支票換現(xiàn)金偷偷地給金開(kāi)貴他們發(fā)了獎(jiǎng)金。 1989 年?yáng)|窗事發(fā)，公司被罰了 款，柳傳志受到了警告。違反財(cái)務(wù)制度不對(duì)，但聯(lián)想說(shuō)話算話，說(shuō)過(guò)的話總是要對(duì)現(xiàn)的，這個(gè)沒(méi)有 人再懷疑。為了做到說(shuō)話算數(shù)，李勤每一次講話都讓秘書記錄下來(lái)，自己承諾的事算數(shù)， 要求

25、的事情， 李 勤也要做到算數(shù)。要是誰(shuí)答應(yīng)的事沒(méi)做好，李勤就會(huì)揪住他不放，一定等他解釋清楚后才能過(guò)關(guān)。 李勤把這稱做工作無(wú)戲言。 “工作上一旦有了戲言， 工作就沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)了。 ”在這種氛圍下， 聯(lián)想出現(xiàn) 過(guò)部門經(jīng)理年終離任務(wù)指標(biāo)目標(biāo)還差幾千元沒(méi)有完成， 他寧肯把自己的工資獎(jiǎng)金都補(bǔ)進(jìn)去也要完成 任務(wù)的情形。上下意見(jiàn)不一致的時(shí)侯， 如果兩條路都能走通， 李勤認(rèn)為應(yīng)該充分尊重下面人的意見(jiàn)， 因?yàn)槭?情最終要落實(shí)到下面做。如果是沖突性矛盾，李勤會(huì)組織他們反復(fù)討論，還不行，李勤會(huì)說(shuō)： “先 按你們的意見(jiàn)辦，但我保留找后帳的權(quán)力。你這么做如果做不好，應(yīng)驗(yàn)了我說(shuō)的對(duì)，我要找后帳。 如果你做成了，我也認(rèn)真做一個(gè)檢

26、討。 ”當(dāng)自己的隊(duì)伍能干所交代的事情的時(shí)侯，李勤認(rèn)為自己不能搶著去干，干了等于是搶功。 “大 家都能干的時(shí)侯，一定要讓大家好好干，我專門去發(fā)獎(jiǎng)。別人干不了的事，我要搶著去干，作為領(lǐng) 導(dǎo)，能做到這些，信譽(yù)就強(qiáng)。 ”在聯(lián)想，只有老同志才見(jiàn)過(guò)柳傳志發(fā)脾氣、推桌子的樣子。柳傳志把那個(gè)時(shí)侯“窮兇極惡”的 原因歸結(jié)為尚處在“命令型” 的管理階段。因?yàn)槭且怨苁聻橹鳎?因?yàn)樽罱K要以事情是否得成以及做 得怎么樣作為唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，所以，管事的人看到事情在推進(jìn)過(guò)程中出問(wèn)題，一定最著急。處在“命令型” 管事階段的管理因?yàn)槭菍?duì)手下進(jìn)行直接安排，所以，對(duì)部下基本素質(zhì)的要求相 對(duì)于管人來(lái)說(shuō)就不是那么重要。柳傳志把這話說(shuō)得很到位： “一個(gè)小公司