關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的思辯之一：戰(zhàn)略缺失還是管理迷失？（1）

1、關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的思辯之一：戰(zhàn)略缺失還是管理迷失？（1）戰(zhàn)略、技術(shù)和管理是擺在正在發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)面前的三道難題，那么在這三者之中我們最缺乏的是什么？ 2004 年，全球著名競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特、全球第一c e o 杰克·韋爾奇先后來(lái)到中國(guó)，進(jìn)行“傳道、授業(yè)、解惑”，聲稱(chēng)要“結(jié)束中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略缺失時(shí)代”，并呼吁惟有技術(shù)研發(fā)別無(wú)選擇。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，中國(guó)企業(yè)對(duì)西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)了20 余年，到頭來(lái)卻發(fā)現(xiàn)我們?nèi)笔Я似髽I(yè)戰(zhàn)略和核心技術(shù)。真的是這樣嗎？筆者不以為然。中國(guó)企業(yè)最普遍、最關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題應(yīng)該是“管理迷失”，以及由此導(dǎo)致的戰(zhàn)略執(zhí)行不力。 中國(guó)企業(yè)并非“戰(zhàn)略缺失” 如

2、果說(shuō)戰(zhàn)略是企業(yè)選擇進(jìn)入哪些市場(chǎng)領(lǐng)域和如何配置資源的問(wèn)題，那么中國(guó)企業(yè)發(fā)展的歷史證明了我們根本不是“戰(zhàn)略缺失”。且不說(shuō)總成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)聚集一直是我們實(shí)踐的目標(biāo)，國(guó)際化擴(kuò)張和多元化戰(zhàn)略本身就是我們探索的方向。 多元化和國(guó)際化是戰(zhàn)略的范疇，具有實(shí)現(xiàn)企業(yè)“做大”的功效，與企業(yè)“做強(qiáng)”的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。一部改革開(kāi)放的歷史，也是中國(guó)企業(yè)逐步成長(zhǎng)，走向國(guó)際的歷史。通過(guò)代工或代理的方式，完成原始積累；通過(guò)自主研發(fā)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，開(kāi)拓夯實(shí)主營(yíng)業(yè)務(wù)；通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈的整合、資金與資源的擴(kuò)張以及管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元化探索；通過(guò)進(jìn)出口貿(mào)易、海外投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟，推進(jìn)國(guó)際化擴(kuò)張。中國(guó)的家電企業(yè)、通信企業(yè)、it 企業(yè)正

3、是這樣一路走來(lái)。例如tcl、夏新、康佳等是從家電行業(yè)拓展到手機(jī)領(lǐng)域；聯(lián)想是從p c 延伸到i t ，再通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域；而波導(dǎo)從尋呼機(jī)業(yè)務(wù)跨入手機(jī)領(lǐng)域，并嘗試進(jìn)入汽車(chē)和平板電視產(chǎn)業(yè)。LoCaLhosT中國(guó)手機(jī)制造企業(yè)從沒(méi)有放棄國(guó)際化擴(kuò)張戰(zhàn)略。例如桑達(dá)與飛利普、浪潮與l g ，以及近期波導(dǎo)與西門(mén)子、t c l 與阿爾卡特的合作。 缺乏核心技術(shù)，難以占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)地位，這是業(yè)界的共識(shí)。但是，中國(guó)企業(yè)對(duì)技術(shù)研發(fā)的重視及卓有成效，也是不爭(zhēng)的事實(shí)。通過(guò)合資消除專(zhuān)利費(fèi)征收帶來(lái)的負(fù)面影響，以市場(chǎng)換技術(shù)，以資本換技術(shù)，我們做了大量的努力。我們支付的是真金白銀，我們付出的是深厚的市場(chǎng)，換來(lái)的卻是“雞肋”般

4、的技術(shù)。 “把雞蛋放在一個(gè)籃子里”固然風(fēng)險(xiǎn)巨大，但是多元化也決非企業(yè)做大做強(qiáng)的靈丹妙藥?！耙徽絮r，吃遍天”的企業(yè)有之，例如浪潮的服務(wù)器，招商銀行的“一卡通”，都是專(zhuān)注化戰(zhàn)略成功的典范。多元化而導(dǎo)致資金流困難的有之，如巨人集團(tuán)、聯(lián)想、海爾等企業(yè)的多元化擴(kuò)展陣痛。關(guān)鍵問(wèn)題在于企業(yè)管理的能力和運(yùn)營(yíng)的效率。愛(ài)多、秦池、三株的失敗，不僅有“單打一”風(fēng)險(xiǎn)的存在，更重要的是管理和企業(yè)能力的發(fā)展滯后。 國(guó)際化在某種意義上講是區(qū)域上的多元化，是資源和管理在國(guó)際市場(chǎng)上的復(fù)制。其成功與失敗不在于是否選擇了國(guó)際化戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略的優(yōu)劣，而是取決于管理是否有效。 企業(yè)戰(zhàn)略也罷，核心技術(shù)也罷，中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)證明：我們?nèi)笔?/p>

5、的不是偉大的戰(zhàn)略，也不是卓越的技術(shù)，而是“管理的迷失”。戰(zhàn)略是可以模仿的，資本是可以跨越的，技術(shù)是可以復(fù)制的，惟有管理及其賴(lài)以生存的文化基因，需要?dú)v史的沉淀和民族的遺傳。 管理的迷失 所謂企業(yè)管理，就是遵循人的發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，合理調(diào)配人與資源的過(guò)程。因此，人、資源以及人與資源互動(dòng)中產(chǎn)生的事理，是企業(yè)管理的三個(gè)支點(diǎn)。 我們的民族擁有五千年的文明，我們的前人留下了寶貴的思想寶藏。深厚的文化底蘊(yùn)，為我們積淀了濃厚的天人合一的管理思想和以人為本的管理理念。儒、法、道以及兵家管理思想，為日韓乃至全球企業(yè)推崇備至。改革開(kāi)放以來(lái)，在中西方文化激蕩時(shí)期，中國(guó)企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)”。學(xué)

6、習(xí)西方，無(wú)可厚非；但是，忽視傳統(tǒng)和獨(dú)特的人文基礎(chǔ)，就必然導(dǎo)致“管理迷失”。 1效益至上：管理理念的迷失 管理理念的迷失主要表現(xiàn)為對(duì)西方管理思想和方法的盲從，對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化和人文環(huán)境的忽視；照搬西方的目標(biāo)管理、績(jī)效考核、崗位競(jìng)爭(zhēng)等經(jīng)驗(yàn)和方法，忽視企業(yè)肌體的整體性、員工的合作訴求以及員工對(duì)企業(yè)的文化認(rèn)同；重視經(jīng)濟(jì)效益，忽視企業(yè)文化建設(shè)。 西方管理思想的核心是把人作為一種資源，是企業(yè)增值的手段。但是，跨國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐，并沒(méi)有忽視人的需要，而且非常重視人的發(fā)展和對(duì)人的關(guān)懷。例如摩托羅拉歡迎曾經(jīng)離職的員工重新回到工作崗位，并累計(jì)過(guò)去曾經(jīng)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的年限；i b m 從不忽視對(duì)員工生活、健康的關(guān)懷，周末

7、及節(jié)假日督促大家與家人團(tuán)聚，并為員工家庭辦公提供方便；微軟為員工交電費(fèi)、水費(fèi)等。中國(guó)企業(yè)在借鑒西方管理方法時(shí)，往往很難平衡管理技術(shù)與人的需求之間的關(guān)系，挫傷了員工的積極性，影響了人的發(fā)展。其結(jié)果往往事倍功半，造成企業(yè)和個(gè)人發(fā)展后勁乏力。 2急功近利：企業(yè)目標(biāo)的錯(cuò)位 中國(guó)企業(yè)管理目標(biāo)的錯(cuò)位就是表現(xiàn)為急功近利的心態(tài)和策略。一是追求一時(shí)轟動(dòng)的廣告效應(yīng)，注重虛張聲勢(shì)的過(guò)程，而忽略企業(yè)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的真正目的。亞西亞、秦池、巨人、樂(lè)華等都是通過(guò)廣告的轟炸，換得曇花一現(xiàn)的繁榮。二是以“振興民族產(chǎn)業(yè)”、“為政府分憂”為托詞，忽視企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任；履行了短期的社會(huì)責(zé)任，卻傷害了長(zhǎng)期的社會(huì)利益。例如紅高粱快餐業(yè)的

8、落敗。三是片面追求利潤(rùn)，甚至只是市場(chǎng)占有率，導(dǎo)致市場(chǎng)與客戶(hù)、員工與資源、企業(yè)與產(chǎn)業(yè)等多方面的“透支”。產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展超前于實(shí)際的需求，客戶(hù)在經(jīng)濟(jì)實(shí)力和實(shí)際社會(huì)需求沒(méi)有達(dá)到的情況下預(yù)支消費(fèi)，是i t產(chǎn)業(yè)發(fā)展的普遍特征。迫于經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)的壓力，員工及企業(yè)透支時(shí)間、智力和體力，導(dǎo)致思想的陳舊、知識(shí)的匱乏、體力的不支以及心態(tài)的浮躁。殊不知，企業(yè)的使命既包括為股東創(chuàng)造價(jià)值，更包括股東、企業(yè)及利益相關(guān)者的社會(huì)聲望和地位的提升。 3經(jīng)驗(yàn)復(fù)制：資源配置的失序 資源配置的失序就表現(xiàn)為企業(yè)或企業(yè)管理者在多元化戰(zhàn)略運(yùn)作和國(guó)際化擴(kuò)張過(guò)程中，簡(jiǎn)單復(fù)制以前的經(jīng)驗(yàn)，包括輕信和盲從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，過(guò)于自信或套用自身在其他領(lǐng)域積累的

9、經(jīng)驗(yàn)，最終導(dǎo)致配置資源受挫。例如t c l 國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)在越南等國(guó)外市場(chǎng)上 【1】【2】的復(fù)制失敗，波導(dǎo)手機(jī)的渠道優(yōu)勢(shì)在汽車(chē)銷(xiāo)售中的無(wú)能為力，聯(lián)想p c 運(yùn)營(yíng)模式在it 服務(wù)中的舉步維艱 企業(yè)資源管理的目標(biāo)就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，合理、有效地配置資源。國(guó)際化擴(kuò)張和多元化戰(zhàn)略，本身就是適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的一種資源配置形態(tài)。產(chǎn)業(yè)發(fā)展日新月異，市場(chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即失。企業(yè)資源管理和配置需要持續(xù)創(chuàng)新，而不是簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制。 期待管理回歸 西方管理思想和方法，強(qiáng)調(diào)把管理簡(jiǎn)單化，善于解決的是一般性問(wèn)題。中國(guó)管理思想和方法，強(qiáng)調(diào)管理的系統(tǒng)性，能夠解決復(fù)雜性問(wèn)題。所謂“管理的回歸”，就是將管理

10、的理念、管理的目標(biāo)、管理的方法回歸到獨(dú)特的“文化基因”上來(lái)，回歸到中國(guó)文化的獨(dú)特內(nèi)涵上來(lái)。 1推行人本管理 中國(guó)的傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)忠實(shí)、誠(chéng)信和敬業(yè)。所以，“敬事而信，節(jié)用而愛(ài)人，使民以時(shí)”（論語(yǔ)·學(xué)而）成為人本管理思想的核心。 企業(yè)的成功，不在于偉大的戰(zhàn)略、卓越的技術(shù)，也不在于超凡的管理者，而在于全體員工及企業(yè)資源具備為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的意識(shí)和能力。一是通過(guò)人文關(guān)懷和抑制權(quán)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的“天長(zhǎng)地久”。一方面要把人文關(guān)懷從企業(yè)延伸到家庭，確保人的發(fā)展過(guò)程中，智力與體力、智商與情商協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面要把抑制權(quán)力作為管理得以實(shí)踐的根本保障，要向施振榮那樣“包容、放手”，推行員工參與式管理。二是

11、將滿(mǎn)足人的需要、實(shí)現(xiàn)人的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)，確保員工、客戶(hù)知識(shí)和智慧的補(bǔ)充以及創(chuàng)造能力的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理后勁十足。三是要求管理者要有激流勇退的膽略和建立“儲(chǔ)君”制度的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展后繼有人。中國(guó)企業(yè)要按照可持續(xù)發(fā)展的原則，尊重企業(yè)和管理者的生命周期，推陳出新、吐故納新。 2追求速度耐力 “欲速則不達(dá)，見(jiàn)小利則大事不成”（論語(yǔ)·子路）。企業(yè)發(fā)展如同自然界的生物體，成長(zhǎng)迅速，未必質(zhì)地優(yōu)良。追求速度耐力，而不是片面的追求高速度，是杜絕急功近利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本保障。 首先，管理者要卸下“做大做強(qiáng)”的思想包袱，精益求精，一步一個(gè)腳印地向前推進(jìn)。不能迫于“做大做強(qiáng)”的思

12、想壓力，將不成熟的產(chǎn)品投向市場(chǎng)，一業(yè)未穩(wěn)就急于多業(yè)發(fā)展?！白龃蟆睆?qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的深度和廣度，是多元化和國(guó)際化擴(kuò)張的直接目的。“做強(qiáng)”強(qiáng)調(diào)企業(yè)的密度和韌性，是多元化和國(guó)際化戰(zhàn)略成功的前提。其次，抵制超常發(fā)展、速度制勝的誘惑，著眼于企業(yè)的資源和能力的夯實(shí)，決勝于未來(lái)。第三，尊重企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，因時(shí)、因地、因人而異地選擇自己的發(fā)展模式。 3導(dǎo)入競(jìng)爭(zhēng)情報(bào) “兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常行”，建立學(xué)習(xí)型組織，是企業(yè)管理避免死守陳規(guī)、適應(yīng)環(huán)境變化的根本途徑。毛澤東說(shuō)過(guò)，讀書(shū)是學(xué)習(xí)，使用也是學(xué)習(xí)，而且更重要的是學(xué)習(xí)，從戰(zhàn)爭(zhēng)學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)是我們的主要方法。讀幾本書(shū)，做幾次培訓(xùn)，并不等于建立了學(xué)習(xí)型組織?！跋戎卟豢扇∮诠砩?，不可象于事，不可驗(yàn)于度，必取于人，知敵之情者也”（孫子兵法·用間）。因此，導(dǎo)入競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，建立企業(yè)持續(xù)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的機(jī)制，是建立學(xué)習(xí)型組織的重要方法。一是建立市場(chǎng)預(yù)警機(jī)制，依據(jù)市場(chǎng)變化管理和運(yùn)營(yíng)企業(yè)。二是建立企業(yè)決策機(jī)制，全員參與決策，杜絕“一言堂”；三是建立全員學(xué)習(xí)機(jī)制?！案粜胁桓衾怼?，企業(yè)要具備開(kāi)放的文化氛圍，積極主動(dòng)地向直接的與潛在的、現(xiàn)在的和未來(lái)的、國(guó)內(nèi)的和國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及相關(guān)企業(yè)學(xué)習(xí)。 總而言之，如果認(rèn)可“戰(zhàn)略缺失”，必然導(dǎo)致