企業(yè)績效管理的解決方法

1、企業(yè)績效管理的解決方法在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理工作中，績效管理扮演著日益重要的角色。于其說績效管理是一項管理工具，不如說績效管理是一個企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，任何一家企業(yè)只有通過績效管理，才能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略目標劃分為每位員工的工作績效目標，將員工的個人發(fā)展與公司的戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)績效管理的解決方法一、績效差距分析績效差距分析即組織期望績效與組織實態(tài)績效之間的差距。在掌握大量信息的基礎(chǔ)上，對組織、員工及管理層進行實態(tài)績效調(diào)查，并據(jù)此對比組織期望做出科學(xué)的差距分析。1. 企業(yè)目標績效分析了解企業(yè)采用的績效管理的方式和方法，擬定績效目標。組織績效目標的設(shè)計應(yīng)

2、注意主觀愿望與實際可能相結(jié)合。作為動力和方向，組織績效目標越高，組織自覺做出提高績效努力的可能性越大，但作為標準和目的，組織績效目標要求越高，實際的達標率也可能越低。2. 企業(yè)實態(tài)績效分析(1) 組織實態(tài)績效調(diào)查。了解組織客觀的實際狀態(tài)和基本條件。組織正在做什么 ?能夠做什么 ?做的怎么樣 ?生產(chǎn)什么產(chǎn)品，提供什么服務(wù) ?完成目標績效如何 ?(2) 員工實態(tài)績效調(diào)查。了解組織廣大基層和一線人員對目標績效的看法 ?績效目標須得到廣大成員的認同和支持，才可能有效地轉(zhuǎn)化為績效的實際行動。因此需要通過內(nèi)部調(diào)查( 員工座談及問卷調(diào)查) ，了解他們對完成目標績效的信心和支持程度、完成情況。(3) 管理層實

3、態(tài)績效調(diào)查。管理層是組織的核心力量。了解他們對于目標績效的看法以及完成情況。3. 企業(yè)績效差距分析。將各項目標績效與實態(tài)績效分別轉(zhuǎn)化為數(shù)值標尺，將數(shù)值分別標定在數(shù)值標尺相對位置上，連接各點，形成曲線。兩條曲線之間的差距就是“績效差距”，從圖上可以清晰地看出各項績效的差距程度。找出差距、發(fā)現(xiàn)問題，是績效管理診斷的第一步。二、企業(yè)績效管理診斷歸納當目標績效與實態(tài)績效之間產(chǎn)生差距時，我們應(yīng)該如何發(fā)現(xiàn)績效管理中的問題呢 ?本文就企業(yè)績效管理的十方面情況進行診斷歸納：1. 績效目標的合理性以及與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性目標績效定得過高，很可能導(dǎo)致實際績效無法達成，將會挫傷員工的積極性 ; 目標績效定得過低，實際

4、績效很容易達成，激勵的效用沒有得到最大限度的發(fā)揮。因此，績效目標一定要合理、要適中，企業(yè)才能充分調(diào)動員工的積極性，才能保持持續(xù)發(fā)展的動力。那么，如何制定績效目標才能保持其合理性呢 ?企業(yè)需要基于公司戰(zhàn)略自上而下建立績效目標管理體系，從公司戰(zhàn)略目標到部門目標，最后到各崗位目標，層層分解，深入貫徹和傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標，使企業(yè)戰(zhàn)略落地。脫離戰(zhàn)略的績效管理體系只能是無本之木，無水之源。2. 工作分析的重視度工作分析是績效考核體系建立的重要基礎(chǔ)和重要環(huán)節(jié)。通過對工作內(nèi)容、性質(zhì)、及工作條件等的研究和分析，可以了解被考核者在工作崗位應(yīng)達到的目標和要求，是績效考核的有力依據(jù)。如果崗位的工作內(nèi)容、工作規(guī)范以及工作

5、職責(zé)沒有明確說明，被考核者是否完成工作任務(wù)就無從確定，就無法進行科學(xué)合理的考核。此外，各崗位間的工作責(zé)任和工作負荷不同，沒有科學(xué)的工作分析，也難以進行客觀、公平的績效考核。3. 績效管理制度的完備性完備的績效考核制度設(shè)計包括考核標準的設(shè)計，考核流程、考核對象的確定，考核頻度和考核周期等的確定?？冃Э己酥贫鹊耐陚湫?，還在于是否有與之相對應(yīng)的激勵制度、培訓(xùn)制度、溝通制度、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制度等配套制度。例如，績效考核體系中引入員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，能激發(fā)員工的積極性和自身潛能的發(fā)揮，保證較高的工作績效。4. 評價主體的多維性考核主體如果過于單一，僅僅是上級對下級的單向考核，而沒有涉及平級和下級對被考核者

6、的考核，員工的績效就完全由上級說了算。如果上級不能全面了解員工的工作，片面的考核結(jié)果容易挫傷員工的積極性，也會影響績效管理的公平性和結(jié)果的客觀性。從多角度、多方面對員工進行績效考核才能夠比較準確和全面，才能讓人信服。5. 考核方法的科學(xué)性崗位的類型不同，考核的對象不同，而采用統(tǒng)一的考核方法是不科學(xué)的。這樣的考核結(jié)果不能反映真實情況，而且容易引起管理者與員工的不滿，也會使績效工作功虧一簣。此外，應(yīng)該將定性考核和定量考核的方法結(jié)合起來。如果只采用定性考核，缺乏定量考核，就會降低考核的信度和效度，使考核結(jié)果的公平性和公正性大打折扣。績效考核的方法很多，以業(yè)績報告為基礎(chǔ)的績效考核法分為自我報告法、業(yè)績

7、評定表法 ; 以員工比較為基礎(chǔ)的績效考核法分為簡單排序法、配對比較法、強制分布法 ; 以關(guān)注員工行為及個性特征為基礎(chǔ)的考核法分為因素考核法、圖解式考核法、行為錨定等級評定法 ; 以特殊事件為基礎(chǔ)的績效考核法分為關(guān)鍵事件法、不良事故法 ; 基于組織戰(zhàn)略和目標的系統(tǒng)考核法分為關(guān)鍵績效指標法、平衡計分卡、目標管理、標桿超越法等。每種方法都有其適應(yīng)的對象和考核類別，需要認真分析和合理使用。6. 考核標準的科學(xué)性績效考核的標準直接關(guān)系到績效考核的實際操作和實施效度?？冃Э己酥薪?jīng)常遇到的問題是考核標準模糊、不清晰，主要表現(xiàn)為三點：一是標準缺乏明確量化的定義和說明，例如工作質(zhì)量如何算“好”，工作積極性如何算

8、“高”，工作責(zé)任心如何算“強”等 ;二是標準與工作的相關(guān)性不強，沒有針對考核者的實際工作設(shè)計考核標準 ; 三是操作性差或主觀性太強。面對模糊不清的標準，考核者很難客觀、公正地給出考核結(jié)果，使得績效考核流于形式，真正績效好的員工沒有得到體現(xiàn)，績效差的員工也沒有被發(fā)現(xiàn)。7. 考核頻度的適度性考核的頻度過低，如年中或者年底才進行考核，就不能及早地發(fā)現(xiàn)和解決員工的績效問題，員工最終考核結(jié)果的客觀性和準確性也會受影響 ; 考核的頻度過高，考核的工作量和成本也會增加，而且過度的考核會造成員工的逆反或?qū)骨榫w，不僅達不到提高績效的目的，反而會適得其反。因此，考核頻度一定要適度。8. 考核反饋和改進的及時性考

9、核的結(jié)果要作詳細的分析處理，否則就是走過場，不僅不能幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等方面得到提高，還會起到反作用。此外，績效結(jié)果不能簡單地與績效工資掛鉤，重要的是與員工就績效情況進行溝通反饋，找到工作中績效不理想的原因和問題所在。如果沒有反饋，員工無從對自己的行為進行修正，也無法提高，甚至喪失繼續(xù)努力的愿望。相反，如果員工能及時知道自己績效情況以及存在的問題和原因，就能及時地改進工作，而真正發(fā)揮了績效管理的作用。9. 管理者的支持與參與度績效管理工作的開展需要獲得高層管理者的支持。得到了管理者的認同及信賴，績效管理工作才能獲得足夠的人力、物力和財力的支撐，才能被全面推廣到企業(yè)中。否則，再好的績效管理方案，沒有高層管理者的認同，也會被扼殺在搖籃里。缺乏管理者的支持作后盾，績效管理工作的開展會遇到諸多阻力。管理者、尤其是高層管理者也要真正參與到績效考核中?？冃Ч芾砉ぷ髦械某Ｒ妴栴}是出現(xiàn)績效考核的斷層，即高層管理者不在被考核之列，績效考核沒有真正的全面落實?？冃Э己艘嬲蔀橐粋€管理工具，必須首先成為最高管理團隊的管理工具。10. 員工對績效考核的認知度企業(yè)沒有就績效管理體系對員工進行系統(tǒng)地介紹，員工很可能對績效管理的意義、流程、方法、標準等認識不足，缺乏理解，甚至?xí)驗橐酝冃Э己酥械膯栴}，對績效管理工作抱以抵觸的情緒。解決這一問題，企業(yè)可開展績效管理的相關(guān)培