別把員工當(dāng)成本

1、別把員工當(dāng)成本 管理者都喜歡說“員工是我們最珍貴的資產(chǎn)”。然而，說歸說，許多人仍將員工當(dāng)做成原來管理。這種做法特別危急，因?yàn)閷?duì)很多組織而言，員工是長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來源。公司假如不在員工身上投資，不僅業(yè)績會(huì)受損，甚至連生存都會(huì)受到威逼。 為何會(huì)把員工當(dāng)“成本”？ 許多企業(yè)之所以仍舊把員工看做成本，在一定程度上是因?yàn)樗鼈円恢闭也坏接行У姆椒?，用來衡量人力資本管理對(duì)利潤所做的貢獻(xiàn)。這里指的人力資本管理，涉及領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、工作設(shè)計(jì)，以及學(xué)問共享等內(nèi)容。可喜的是，他們現(xiàn)在最終有了方法可用。 我們歷時(shí)十年開發(fā)了一個(gè)人力資本管理評(píng)估體系。這個(gè)體系可以幫助組織預(yù)估績效、確定人員投資的最佳領(lǐng)域，以及正確理解投資

2、于人力資本的長期價(jià)值。 在構(gòu)建這個(gè)體系時(shí)，首先是要推斷哪些人力資本管理因素對(duì)組織績效起著打算性的作用。我們經(jīng)過實(shí)證研究發(fā)覺，可以預(yù)估組織績效的人力資本管理核心驅(qū)動(dòng)因素有五大類：領(lǐng)導(dǎo)力、員工工作支配、學(xué)問可及性、員工隊(duì)伍優(yōu)化，以及組織學(xué)習(xí)能力。每一類又可以細(xì)分為至少四個(gè)小項(xiàng)。例如，領(lǐng)導(dǎo)力包括管理溝通、參與度、管理技能、高管技能、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，以及繼任規(guī)劃體系幾個(gè)方面。 接下來，我們采取問卷的形式為組織在這五個(gè)方面的實(shí)踐評(píng)分，從而推斷人力資本管理能力的凹凸、辨別人力資本管理方面的優(yōu)劣之處，并且找出人力資本管理詳細(xì)實(shí)踐的進(jìn)步或退步與組織績效的改進(jìn)或不足之間的關(guān)系。 評(píng)估時(shí)，我們用15分評(píng)判每項(xiàng)實(shí)踐的“

3、成熟度”。例如，在高管技能方面，1分表示績效不佳，即成熟度低；5分表示績效優(yōu)良，即成熟度高。因此，對(duì)比前后幾次調(diào)查中的成熟度，我們就能發(fā)覺每一項(xiàng)實(shí)踐的進(jìn)步或退步狀況，從而確定改進(jìn)重點(diǎn)，直接推動(dòng)績效改善。 新人力資本評(píng)估體系 五年來，我們應(yīng)用這個(gè)工具幫助42個(gè)組織改善了績效。例如，它指導(dǎo)美國標(biāo)準(zhǔn)公司提高了銷售收入、改善了工廠的安全管理。它還幫助南卡羅來納州博福爾郡學(xué)區(qū)找到了學(xué)生成果太差的根源，并且提高了學(xué)生的成果。另外，我們跟蹤了11家金融服務(wù)公司，發(fā)覺公司的人力資本管理成熟度越高，它們的股票在其后一年內(nèi)的回報(bào)率也越高。 無論你所在的是一個(gè)什么性質(zhì)的組織，你都可以使用這個(gè)框架進(jìn)行自我診斷和改進(jìn)。

4、 需要留意的是，隨著組織及其所處環(huán)境的變化，那些影響績效的人力資本管理因素也會(huì)轉(zhuǎn)變。因此，定期衡量和調(diào)整人力資本管理實(shí)踐，以及確定它們與組織績效之間的聯(lián)系，是非常重要的。 為了進(jìn)行這項(xiàng)分析，你需要收集兩類數(shù)據(jù)：通過員工和管理層調(diào)查收集的人力資本管理績效的量化值，以及組織績效的量化值。數(shù)據(jù)的收集和分析有三個(gè)步驟： 1.對(duì)員工和管理人員進(jìn)行調(diào)查，用以量化各個(gè)職能、業(yè)務(wù)單位、地區(qū)和工種之間的人力資本管理成熟度的差異，并且記錄組織在人力資本管理方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。 2.找出人力資本管理成熟度的差異與關(guān)鍵組織績效（可以是財(cái)務(wù)的，也可以是非財(cái)務(wù)的）之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。這個(gè)步驟的目的，是推斷哪些人力資本管理因素對(duì)組織績效最為重要。 3.利用前兩個(gè)步驟的發(fā)覺，找出可以顯著推動(dòng)組織績效的和有待改善的人力資本管理因素。本步驟可以幫助組織確定人力資本管理開發(fā)工作的重心。 依據(jù)自