供應(yīng)商管理二

1、供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評(píng)估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績(jī)效管理等。其中供 應(yīng)商評(píng)選是供應(yīng)商管理的重中之重。供應(yīng)商評(píng)選是要對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商在過(guò)去合作過(guò)程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格 認(rèn)定。評(píng)估供應(yīng)商主要著重於對(duì)他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務(wù)；成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的 能力進(jìn)行綜合評(píng)定。供應(yīng)商評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)主要從質(zhì)量控制能力、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)管理能力、員工素質(zhì)、合約執(zhí)行能力等五個(gè)方面加以一一制定。供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)估從前的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境較單純，評(píng)斷一個(gè)公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的獲利力與市場(chǎng)占有率，於是績(jī)效評(píng)估的方向也就多半環(huán)繞著這些專案。但是在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快速客制 化産品

2、以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代，公司間的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈(Supply Chain )體系的效能之爭(zhēng)，所比較的則是誰(shuí)能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的産品送交顧客手上。以前，公司一般將組織中的各個(gè)部門視爲(wèi)?yīng)毩⒌膫€(gè)體，設(shè)定其專屬的目標(biāo)與績(jī)效評(píng)估衡量標(biāo) 準(zhǔn)。經(jīng)理人則專注於改善所負(fù)責(zé)部門的績(jī)效，以確保其目標(biāo)的達(dá)成。而較少關(guān)心到其部門目標(biāo)的 達(dá)成對(duì)其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響?，F(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將産品從原料、制 造、運(yùn)輸、配銷至顧客手中的一連串過(guò)程視爲(wèi)一個(gè)整體來(lái)看待。由於市場(chǎng)變動(dòng)的迅速，公司也不 停地修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，來(lái)增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度。因此，公司對(duì)

3、於供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場(chǎng)占有 率。由於多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場(chǎng)，使得目前的組織管理與評(píng)估比以往更加不容易進(jìn)行，這 諸多的因素導(dǎo)致了績(jī)效評(píng)估在目前的公司進(jìn)行得特別艱難。所以，現(xiàn)今的公司需要一個(gè)有效的衡 量，以全球運(yùn)籌的角度來(lái)評(píng)估公司的績(jī)效。另外，在網(wǎng)際網(wǎng)路In ternet 的世界，公司朝""與B2B的方向發(fā)展，使得供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜多變。在這多變的時(shí)代，對(duì)於績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿比對(duì) 的物件以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。要有效地評(píng)估一個(gè)位於全球經(jīng)濟(jì)體下的供應(yīng)鏈的績(jī)效，可遵循以下三個(gè)基

4、本步驟：了解目前營(yíng)運(yùn)的流程現(xiàn)況確認(rèn)影響公司生意的重要因素 弄清楚誰(shuí)使用何種衡量指標(biāo)以及爲(wèi)什麼使用了解目前營(yíng)運(yùn)的流程現(xiàn)況在一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，績(jī)效評(píng)估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年年使用?？墒窃谝粋€(gè)快速變 動(dòng)的高度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，依樣畫葫蘆的結(jié)果卻可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的資訊引用而不自知。所以，對(duì)供應(yīng)鏈 的何時(shí)以及如何的變化隨時(shí)保持高度的警戒 ，并且了解這些變化對(duì)績(jī)效評(píng)估有那些影響就變得非 常的重要。了解目前營(yíng)運(yùn)現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，流程圖(Flow Chart) 在這里是一個(gè)很有用的工具。從宏觀的角度來(lái)看，主要的供應(yīng)鏈過(guò)程都會(huì)包括采購(gòu)(Procurement) 、購(gòu)料(Ordering) 、

5、制造過(guò)程 (Processing) 以及配送 (Distribution) ，而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則有供應(yīng)商 (Supplier) 、工廠 (Factory) 、倉(cāng)庫(kù) (Warehouse) 以及顧客 (Customer) 四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵 的供應(yīng)鏈則有其特色，不是制造過(guò)程復(fù)雜冗長(zhǎng)，便是屬於關(guān)鍵原料或零部件交期長(zhǎng)且不易控制。 透過(guò)一般公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車備品零件部 門爲(wèi)例，便是透過(guò)策略計(jì)劃部門、設(shè)施工程部門以及第三者物流管理(Third-party Logisticsprovider, 3PL) 的協(xié)助來(lái)完成。只有徹底了解目前營(yíng)運(yùn)的過(guò)程現(xiàn)況以及關(guān)

6、鍵供應(yīng)鏈 ，才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動(dòng)關(guān)系 來(lái)發(fā)現(xiàn)那些績(jī)效評(píng)估是真正重要的，并且也同時(shí)能發(fā)覺到一些改進(jìn)的機(jī)會(huì)。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜 時(shí)，就越有必要了解其運(yùn)作流程的細(xì)節(jié)。確認(rèn)影響公司生意的重要因素組織的價(jià)值可從公司的遠(yuǎn)景 (Vision) 及任務(wù) (Mission) 的說(shuō)明中得知。列出現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)估 衡量指標(biāo)，這包括品質(zhì)、成本、回應(yīng)效率等，然後找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。公司的 高層必須明確主要的業(yè)務(wù)，并且決定那些部分是必須被衡量的指標(biāo)，而且是絕對(duì)必要的。不過(guò)， 我們經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤是使用由下往上的方式搜集了所有現(xiàn)行的報(bào)告，便假設(shè)這些就是重要的訊 息，不然就不會(huì)有這些報(bào)告了。但是，往往這卻

7、與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會(huì)發(fā) 現(xiàn)有許多指標(biāo)是沒有必要存在的。弄清楚誰(shuí)使用何種衡量指標(biāo)以及爲(wèi)什麼使用好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策 ，更能幫助公司各個(gè)階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng) 新思維，所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同的使用者而異。因爲(wèi)當(dāng)收到衡量指標(biāo)後，便根據(jù)此一訊息來(lái) 采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，比方說(shuō)指標(biāo)顯示産品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進(jìn)措施來(lái)加 速運(yùn)交的速度。否則，衡量指標(biāo)便毫無(wú)意義可言，衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。" 營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo) (Operational measures)" 通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績(jī)效的好壞。比方 說(shuō)，生産力 (Pro

8、ductivity) 的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時(shí)的有效産出，而每日的現(xiàn)場(chǎng)訂單報(bào)告 則是另一種衡量指標(biāo)。營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)所選取的時(shí)區(qū)較短，可能是每小時(shí)或是每日。主要的使用物 件爲(wèi)作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手産品與顧客接觸的人員。" 戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo) (Tactical measures)"衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計(jì)劃的目標(biāo)，所選取的衡量時(shí)區(qū)較營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)長(zhǎng) ，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生産力則代表了一個(gè)部門所有作 業(yè)員生産力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時(shí)區(qū)可能是一個(gè)班或一周。" 策略衡量指標(biāo) (Strategic measures)" 是用來(lái)提供決

9、策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工 具，此時(shí)所衡量的生産力則在整個(gè)工廠長(zhǎng)期在生産力的變化，通常策略衡量指標(biāo)所衡量的是一個(gè) 月、一整年的績(jī)效。跟上變動(dòng)的腳步不斷變動(dòng)的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績(jī)效評(píng)估衡量指標(biāo)。尤其在全球化運(yùn)籌的公司，營(yíng)運(yùn)指 標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時(shí)被衡量，才能真實(shí)的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績(jī)效全貌。所有的指標(biāo) 設(shè)計(jì)都必須基於一個(gè)基本的觀念，那就 ?quot; 滿足最終使用者的需求 " 。由於使用者的需求不斷 在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端 視如何有效的衡量其績(jī)效。恰當(dāng)?shù)赝顺鑫枧_(tái)當(dāng)合作夥伴關(guān)系失敗而決定終止時(shí)，我們常常會(huì)對(duì)對(duì)方懷

10、有諷刺乃至敵意，而不是采用適當(dāng) 的專家應(yīng)有的態(tài)度。但當(dāng)今世界已越來(lái)越小，說(shuō)不定哪天我們又會(huì)需要用到其中那個(gè)供應(yīng)商；或 者供應(yīng)商中的一個(gè) CEO跳到了其他公司，而這家公司正是我們目前所依靠的。所以我們要將轉(zhuǎn)換 供應(yīng)商這一過(guò)程盡量做得天衣無(wú)縫，同時(shí)又不損害客戶滿意度，公司的利潤(rùn)以及我們的名譽(yù)。這 里我們首先要了解什麼情況會(huì)導(dǎo)制與供應(yīng)商拆夥。拆夥種類從采購(gòu)方來(lái)講，可分自愿與非自愿拆夥兩種。自愿拆夥的原因中最多見的是對(duì)供應(yīng)商表現(xiàn)不 滿。比如當(dāng)我們連續(xù)向?qū)Ψ脚沙鲑|(zhì)量小組幫對(duì)方解決重復(fù)性的問題，對(duì)方卻沒有做出相應(yīng)的改 變，而退貨還在持續(xù)發(fā)生，最終我們只能放棄它轉(zhuǎn)而去尋找一家能做出積極回應(yīng)或更有能力的供 應(yīng)

11、商。非自愿拆夥往往來(lái)自于供應(yīng)商的破産或無(wú)法預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。這種拆夥也可能是供應(yīng)商被別的 企業(yè)收購(gòu)導(dǎo)致我們所依靠的工廠行將關(guān)閉而我們不得不做出的反應(yīng)。除了上述原因外，另一導(dǎo)致供應(yīng)商夥伴關(guān)系破裂的普遍原因是相互失去了信任。與供應(yīng)商失 敗的溝通，盡管雙方都是無(wú)意的，但能直接損害雙方的信任。因此，爲(wèi)了公司的利益，爲(wèi)了使破 壞最小化，我們需要盡可能地減小與供應(yīng)商的敵意，這樣在轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的過(guò)程中才能得到他們的 協(xié)作。策略有的企業(yè)會(huì)在事先沒有會(huì)知對(duì)方的前題下突然向供應(yīng)商提出結(jié)束合作；或以一些含糊的指 責(zé)，如 " 你做得不好 " 或" 你欠了我們 " ，甚至是不光彩的手法來(lái)

12、結(jié)束與供應(yīng)商的合作。所有這些都 會(huì)使供應(yīng)商充滿敵意，同時(shí)也會(huì)使新的供應(yīng)商覺得以後是否會(huì)被同樣對(duì)待，而企業(yè)的聲譽(yù)也會(huì)遭 受損害。那什麼是友好 " 離婚"的最佳途徑呢？簡(jiǎn)單地說(shuō)，我們可以在供應(yīng)商的表現(xiàn)，管理，或者 成本接近 " 危險(xiǎn)區(qū) "時(shí)，坦率而直接地發(fā)出警告信號(hào)，而不是隱瞞你的不滿，這樣供應(yīng)商就不會(huì)感 到不合理。這里有三個(gè) "P" 可以幫你在與供應(yīng)商拆夥時(shí)減小對(duì)方的敵對(duì)情緒。Positive attitude（積極的態(tài)度）：於其面對(duì)延續(xù)的挫折，不如現(xiàn)在先結(jié)束合作，等以後雙方情況改變後再尋求合作機(jī)會(huì)。Pleasa nt tone（平和的

13、語(yǔ)調(diào)）：不要從專業(yè)的或個(gè)人的角度去侮辱對(duì)方。這好比離婚，雙方都會(huì)有種失落感，都不要過(guò)多地相互指責(zé)。Professio naljustificatio n（專業(yè)的理由）：這不是個(gè)人的問題，你要告訴供應(yīng)商，你的職責(zé)是爲(wèi)公司創(chuàng)造價(jià)值，吸引和留住客戶。轉(zhuǎn)換過(guò)程應(yīng)先向供應(yīng)商解釋這次拆夥對(duì)雙方可能都有好處，然後再尋求迅速公平的轉(zhuǎn)換方法以使" 痛苦" 降到最小。接著你應(yīng)清楚地列出供應(yīng)商該做哪些，列如對(duì)方需按指示停止相關(guān)工作，同意終 止合同，馬上結(jié)束他的分包合約，送回屬於我方的資産，對(duì)方應(yīng)知會(huì)我方有關(guān)的法律事項(xiàng)，以及 如何以雙方最低的成本處理現(xiàn)有庫(kù)存。同樣要認(rèn)可供應(yīng)商對(duì)你的要求：圍繞拆夥事實(shí)的合理解釋，對(duì)已發(fā)生的費(fèi)用如何結(jié)算，協(xié)助 處理現(xiàn)有庫(kù)存。請(qǐng)記