工商銀行績效管理手冊

1、免責(zé)聲明：本文檔來自網(wǎng)絡(luò)并經(jīng)精心整理，提供免費閱讀，文章版權(quán)屬于原創(chuàng)者，請注意保護知識產(chǎn)權(quán)，請您下載后勿作商用，只可學(xué)習(xí)交流使用目錄錄 1第一章績效管理系統(tǒng)綜述 31. 績效管理的基本概念 32. 績效管理的適用對象 33. 績效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式 34. 績效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié) 4第二章關(guān)鍵績效指標 71. 關(guān)鍵績效指標的含義及意義 72. 關(guān)鍵績效指標分類 83. 關(guān)鍵績效指標的設(shè)計 1 1第三章工作目標設(shè)定 1 21. 工作目標設(shè)定的含義與意義 1 22. 工作目標的設(shè)計 1 3第四章績效計劃 1 51. 績效計劃的含義和意義 1 52. 績效計劃制定的原則 1 53. 公司經(jīng)營業(yè)

2、績計劃制定的要素和步驟 1 74. 員工績效計劃制定的要素和步驟 1 8第五章績效指導(dǎo) 261. 日常指導(dǎo) 262. 中期回顧 28第六章績效評估和回報 291. 績效評估 292. 績效回報 323. 年度績效計劃修訂 35附錄一經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表 36附錄二員工績效計劃及評估表 37第一章績效管理系統(tǒng)綜述1. 績效管理的基本概念牡丹卡中心在設(shè)計績效管理系統(tǒng)時，首先應(yīng)分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略是績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，采用自上而下的指標分解的方法來對牡丹卡中心的整體指標進行層層分解， 使公司的整體戰(zhàn)略目標分解到各個管理層級，使各個管理層的部門目標與公司的整體目標緊密相連?？冃Ч芾硐到y(tǒng)

3、是一種以實現(xiàn)企業(yè)最終目標為驅(qū)動力，以關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定為載體， 通過績效管理的三大環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎懲，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各職位優(yōu)勢提高公司績效，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標?？冃Ч芾淼娜蟓h(huán)節(jié)為：1） 制定績效計劃及其衡量標準，2）進行日常和定期的績效指導(dǎo)3）最終評估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定個人回報2. 績效管理的適用對象牡丹卡中心的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工。3. 績效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式績效管理的內(nèi)容即對員工績效表現(xiàn)的進行系統(tǒng)的管理，員工績效表現(xiàn)的管理可以采用關(guān)鍵績效指標及工作目標進行管理，下面對它們分別加以簡要說明。3

4、.1 關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定的定義 關(guān)鍵績效指標（KPI）關(guān)鍵績效指標用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標的制定參考平衡記分卡原理，將企業(yè)的考核指標 分為四大類，即財務(wù)類、內(nèi)部營運類、市場類、學(xué)習(xí)和發(fā)展類。 工作目標設(shè)定（GS）即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。 針對牡丹卡中心的情況，我們的原則是盡量采用可以量化的

5、關(guān)鍵績效指標作為考核指標，由于確實有些崗位，很難找到關(guān)鍵績效指標， 建議采用工作目標的方式來進行考核，關(guān)鍵績效指標和工作目標的相互權(quán)重應(yīng)視崗位的具體情況而定。4. 績效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的主要任務(wù)基本可看作兩大類，一是通過考核，衡量個人績效表現(xiàn)與工作能力作為個人激勵政策（薪酬及晉升）的基礎(chǔ)；二是通過對個人績效及工作能力的指導(dǎo)與培養(yǎng)，以 促進員工績效及能力的提高?；谶@樣的基本任務(wù)，績效管理程序涉及以下三大環(huán)節(jié)：1）制定績效計劃及績效目標2）進行績效指導(dǎo)3）進行績效評估并與個人回報掛鉤4.1 制定績效計劃及績效目標 制定（修訂）關(guān)鍵績效指標（KPI）和工作目標設(shè)定（GS）:根據(jù)公司總

6、體發(fā)展戰(zhàn)略和各單位生產(chǎn)經(jīng)營目標，自上而下確定不同層次不同職位的關(guān)鍵績效指標（KPI）和工作目標完成效果評價（GS）; 設(shè)定關(guān)鍵績效指標的目標值，并確定當年工作目標應(yīng)達標準； 根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與年度工作重點，以及各職位對所選關(guān)鍵績效指標/工作目標完成效果的控制力和相對重要程度為關(guān)鍵績效指標和工作目標完成效果評價分配權(quán)重； 上級經(jīng)理人和員工之間就指標，指標目標以及相應(yīng)的權(quán)重形成一致的認識，從而完成各級員工的績效計劃；4.2 績效指導(dǎo)制定員工的績效計劃只是績效管理系統(tǒng)的第一步，下一步所要做的就是要真正落實完成所制定的績效計劃。在此過程中，雖然各級人員均對自己所計劃的績效指標或工作目標負責(zé)， 但是上級

7、人員對下級人員在日常工作中的跟蹤指導(dǎo)，幫助他們完成或超越所制定的績效目 標仍是績效管理系統(tǒng)中不可或缺的一個關(guān)鍵步驟，這個步驟被稱為績效指導(dǎo)。從整個牡丹卡中心來說，作為上級，你的績效指標是通過所有的下級人員完成他們績效來完成的。通過對下屬人員績效完成情況的不斷跟蹤，適當提供積極性反饋，鼓勵良好的行為及工作方法，及時提供建設(shè)性的反饋以糾正不良的工作方法來提高績效，這樣可以避免到年底結(jié)束時才知道下屬人員因未能完成所計劃的績效指標或工作目標所帶來的負面影響， 績效指導(dǎo)這個步驟分兩部分完成：日常指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)是提供鼓勵，方向，指示來幫助下屬人員完成績效指標或設(shè)定的工作目標的一種方 法，不同的人員所需指導(dǎo)

8、的數(shù)量以及形式并不相同，采用的方式可以有：鼓勵型、日常 指導(dǎo)型和方向指示型。中期回顧 為了確保上級人員與下屬人員能有機會共同討論，回顧跟蹤績效計劃完成情況，績效管 理系統(tǒng)設(shè)置了中期回顧這一步驟。其目的是用一正式會議的形式來確保上下級之間相互 討論績效計劃完成情況，遇到哪些問題，應(yīng)作哪些調(diào)整，要提高哪些能力等。中期回顧時間不能過長，也不能過短，建議牡丹卡中心的績效管理系統(tǒng)每半年進行一次中期回顧以確保跟蹤績效計劃的完成。4.3 進行績效評估并與個人回報掛鉤綜合績效評估及回報是對下屬人員在上一年中的績效計劃的實際完成情況進行評估，計算相應(yīng)的分數(shù)或給予相應(yīng)的級別，并根據(jù)分數(shù)、級別來提供相應(yīng)的薪酬回報的

9、一個過程。這是一個上下級人員共同互動完成的過程。這一過程看似是一個績效年度的最后一步，實際又與下一績效年度的績效計劃緊密相關(guān)。它分為兩部分：綜合績效評估和考核結(jié)果與薪酬掛鉤。1） 綜合績效評估所謂績效評估，就是按照規(guī)定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內(nèi)實現(xiàn)個人績效的情況進行定量計算和定性評價。評估結(jié)果是實施獎懲的依據(jù)，是進行績效后續(xù)管理的基礎(chǔ)。綜合績效評估與考核將下屬人員在上一年度內(nèi)所計劃的績效指標或工作目標逐項與實際完成的績效進行比較，根據(jù)績效計劃各項完成分值的計算方法或績效評估表中事先制定好的標準來逐項給予相應(yīng)的分數(shù)，將每項所獲得的分數(shù)級別乘以各自的權(quán)重并加總成總分。上下級人員對每項獲

10、分和總體分數(shù)達成共識后簽字存檔。2）考核結(jié)果與薪酬掛鉤考核的結(jié)果與薪酬（基本工資的增加幅度及激勵性獎金比例）相關(guān)聯(lián)， 同時會與非現(xiàn)金的回報相關(guān)。根據(jù)績效評估結(jié)果和企業(yè)的整體績效情況，制定各種績效等級的激勵措施，對員工實施物質(zhì)性獎勵、非物質(zhì)性獎勵以及幫助與處罰。第二章關(guān)鍵績效指標在正式闡述績效管理系統(tǒng)流程之前，先引入關(guān)鍵績效指標KPI 這個概念，關(guān)鍵績效指標是針對企業(yè)、部門及職位的關(guān)鍵職責(zé)來制定相應(yīng)的考核指標，在考核指標的制定過程中，首先它是一種有效的管理工具來幫助企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，然后它的設(shè)計既要突出工作重點， 強調(diào)引導(dǎo)方向，又要兼顧指標采集的成本和可實施性，為全面理解關(guān)鍵績效指標的作用

11、和設(shè)計原則，我們在此將簡單闡述關(guān)鍵績效指標的含義及其意義、關(guān)鍵績效指標的分類、關(guān)鍵績效指標的設(shè)計方法和流程等。1. 關(guān)鍵績效指標的含義及意義關(guān)鍵績效指標是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標具備如下幾項特點：特點一：來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解。這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的標準，關(guān)鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI 與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生

12、分歧。KPI 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI 是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。特點二：關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影

13、響的部分， 也是關(guān)鍵績效指標所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。特點三：KPI 是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI 只針對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。特點四：KPI 是組織上下認同的KPI 不是由上級經(jīng)理人強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級經(jīng)理人與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI

14、所具備的特點，決定了 KPI 在組織中舉足輕重的意義。首先， 作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI 的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI 為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI 幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五， 通過定期計算和回顧 KPI 執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的 問題，采取行動予以改進。2. 關(guān)鍵績效指標分類由于每個關(guān)鍵績效指標的含義、地位、所起的作用不同，

15、有必要把關(guān)鍵績效指標進行分類，這樣既有利于突出工作重點，又有利于對關(guān)鍵績效指標進行分析和統(tǒng)計。通常可以按照“平衡計分卡”的方式把關(guān)鍵績效指標分為四類，即財務(wù)類、內(nèi)部營運類、市場類、和學(xué)習(xí)發(fā)展類。2.1平衡計分卡越來越多的企業(yè)認識到：企業(yè)經(jīng)營不單單是為了利潤，企業(yè)應(yīng)該為其長久的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，這包括了對員工的培養(yǎng)，企業(yè)文化的建立及企業(yè)內(nèi)部管理流程和制度的規(guī)范化管理等等。因此，哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi) P 諾頓，在總結(jié)十幾家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于 1992年發(fā)明了平衡計分卡的方法。該方法不但改變了績效評估思想，而且還推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)

16、戰(zhàn)略目標的管理體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進展。平衡計分卡方法從以下四個重要方面來考察績效，能夠較全面地定位和評價各個層次的企業(yè)經(jīng)營工作： 我們怎樣滿足股東？（財務(wù)角度） 我們要在哪些方面做到最好？（內(nèi)部營運角度） 顧客如何看我們？（顧客角度） 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（學(xué)習(xí)與發(fā)展角度）2.2 財務(wù)類指標關(guān)注企業(yè)的財務(wù)結(jié)果，在牡丹卡中心，我們設(shè)計的財務(wù)類指標有：指標類型具體指標指標說明財務(wù)類發(fā)卡量發(fā)卡數(shù)量收入增長收入包括全部收入及利潤，其中全部收入年增長指標為 10%利潤年增長15%發(fā)卡成本每張卡的制作，維護成本有效卡比率在用卡數(shù)量占全部發(fā)卡量的比率，此比率

17、應(yīng)大于 50%不良透支率60天以上的不良透支率卡均收入卡中心收入比上發(fā)卡量2.3 內(nèi)部營運類指標內(nèi)部營運類關(guān)鍵績效指標衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同職位特色， 體現(xiàn)其直接工作效果的指標，在牡丹卡中心，我們設(shè)計的內(nèi)部營運類指標舉例為：指標類舉具體指標1晉標說明內(nèi)部營運類審計、稽核滿目度審計不滿意項目為零案件發(fā)生率案件發(fā)生次數(shù)為零（公安部門立案）2.4 客戶和市場類指標從顧客角度來看：顧客如何看我們？向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低產(chǎn)品和服務(wù)價格

18、等。在牡丹卡中心，我們設(shè)計的客戶類指標有：指標類型具體指標指標說明客戶類客戶滿意度包括客戶對牡丹卡中心提高的產(chǎn)品、服務(wù)等方面的滿意 程客戶滿意改善程度與以往相比的改進程度客戶服務(wù)領(lǐng)先程度與競爭對手相比的領(lǐng)先程度2.5 學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長，這包括人 力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進步，學(xué)習(xí)發(fā)展類指標考核了企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。在牡丹卡中心，比如我們設(shè)計的學(xué)習(xí)發(fā)展類指標有：指標類駕學(xué)習(xí)發(fā)展類具體指標指標說明關(guān)鍵員工流失率員工滿意度當年部門流失至公司外部的關(guān)鍵人

19、才占部門年初關(guān)鍵人才總數(shù)的比例采用調(diào)查問卷的形式來反映員工的滿意程度3.關(guān)鍵績效指標的設(shè)計3.1 關(guān)鍵績效指標設(shè)計流程 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，決定重點戰(zhàn)略目標 對重點戰(zhàn)略目標進行分解，確定關(guān)鍵成功因素 根據(jù)關(guān)鍵成功因素，并參考國際同行及公司現(xiàn)有的績效指標體系，收集整理有關(guān)的關(guān)鍵 績效指標 核實確定關(guān)鍵績效指標的計算方法和數(shù)據(jù)來源 結(jié)合職位職責(zé)，為具體職位設(shè)定關(guān)鍵績效指標 上下溝通情況，檢查關(guān)鍵績效指標與實際情況的一致性3.3關(guān)鍵績效指標設(shè)計過程中的職責(zé)分配公司最高決策層：負責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃,審核批準績效重點;參與制定并審批關(guān)鍵績效指標人力資源部：負責(zé)牽頭組織

20、進行績效計劃,即選擇和設(shè)定關(guān)鍵績效指標，收集匯總關(guān)鍵績效指標結(jié)果，監(jiān)督 KPI制定的每一個步驟，確保績效評價和后續(xù)管理的順利進行 公司計劃財務(wù)部：協(xié)助決策層制定公司發(fā)展戰(zhàn)略,應(yīng)建議 KPI的考核方向，參與確定關(guān) 鍵績效驅(qū)動因素，協(xié)助設(shè)計下屬公司的重點績效，協(xié)助對重點績效進行分解，使其有效 反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成情況 各級經(jīng)理人：結(jié)合下屬員工的職位耳R責(zé)，根據(jù)計劃部門提供的KPI考核方向，收集相關(guān)關(guān)鍵績效指標并選擇和設(shè)定下屬員工適用的關(guān)鍵績效指標 公司信息科技部門：負責(zé)建立關(guān)鍵績效指標自動生成系統(tǒng),落實量化數(shù)據(jù)的來源，提供 歷史數(shù)據(jù)支持，為關(guān)鍵績效指標的順利實施提供保證第三章工作目標設(shè)定1. 工

21、作目標設(shè)定的含義與意義工作目標設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。 對于部分職能部門的人員， 他們的工作對于牡丹卡中心整體的成功起著至關(guān)重要的作用， 但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設(shè)定的價值就在于： 提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標準以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn) 關(guān)鍵績效指標與工作目標相互結(jié)合，使整個考核體系能更全面地反映各層各級職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及行為導(dǎo)向 各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認識并能在工作中關(guān)注重點， 全面發(fā)展 確保這些基層員工

22、同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望 以及自己下一年度的努力方向 對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分 使所有員工的努力與牡丹卡中心的整體績效目標相一致2.工作目標的設(shè)計2.1 工作目標設(shè)計原則：工作目標的設(shè)定需遵循以下SMART原則： 明確具體(S-Specific)：有明確具體的結(jié)果或成果。 可衡量的(M- Measurable):衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等。 相互認可(A - Agreeable):上級和下屬認可所設(shè)定目標。 可實現(xiàn)性(R - Realistic):既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。 與企業(yè)經(jīng)營目標密切相關(guān)(T -

23、Tied to business strategies):所設(shè)定的目標必須是對牡丹卡中心的成功緊密相關(guān)的。2.2 確定工作目標評分標準工作目標完成效果評價， 不同于關(guān)鍵績效指標的考核， 它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù) 得出確切的績效結(jié)果， 其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應(yīng)級別檔次，一般分為五級： 第一級為在多數(shù)方面未達到預(yù)期：員工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達到基本 目標；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標的 實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個人

24、素質(zhì)及能力。 第二級為在多數(shù)方面達到預(yù)期，但仍有一些方面未能達到預(yù)期：總體達到預(yù)期目標，有 部分指標未能達到，但對整體績效影響不大。 第三級為達到預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)，達成了全部預(yù)期目標。 第四級為達到預(yù)期，且有部分超出預(yù)期：員工完全達到預(yù)期指標要求，在一些方面超出預(yù)期，但并未完全達到挑戰(zhàn)目標。 第五級為達到挑戰(zhàn)預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標； 成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標和本單位工作目標的實現(xiàn)做出了 貢獻；表現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目標要求的個人素質(zhì)及能力。2.3 工作目標設(shè)定的設(shè)計流程 了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，決定本部門的工作目標，各

25、職位依據(jù)本部門工 作目標及本職位的主要職責(zé)來制定本職位的工作目標 確定每項工作目標的權(quán)重，即根據(jù)每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的相對權(quán)重 檢查所設(shè)定的目標與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標是否符合SMART原則，既明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認可的，所設(shè)的目標是否既有 挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標密切相關(guān) 最后檢查各職位的的工作目標是否與部門整體的工作目標方向一致 工作目標的設(shè)定可以是個人先設(shè)定，然后個人與其直接上級進行溝通確認，最后報人力 資源部匯總歸檔。2.4 工作目標設(shè)定過程中的職責(zé)分配 公司決策層負責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃

26、,審核批準各職能部門的工作職責(zé)；參與制定并審批工作目標的設(shè)定及衡量標準；審核批準考核方法。 各部門根據(jù)各自工作職責(zé),按職位進行分解，確定每個職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對工作目標設(shè)定提出建議。 公司人力資源部負責(zé)牽頭組織各級員工進行工作目標的設(shè)計和選擇,收集匯總工作目標設(shè)定及草擬考核方法并存檔。2.5 工作目標舉例我們列舉牡丹卡中心風(fēng)險管理部的工作目標如下:每月給公司高層提供不同時間段的風(fēng)險分析報告，如180 天的風(fēng)險分析報告60 天， 90 天， 120 天， 150 天，第四章績效計劃在以上詳細介紹了關(guān)鍵績效指標和工作目標的概念和設(shè)計方法之后，本章將重點介紹績效計劃的具體運用?？冃в媱澥?/p>

27、牡丹卡中心績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機制。進行績效計劃的過程是經(jīng)理人和員工進行充分溝通，確定績效計劃，并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本章將結(jié)合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。1. 績效計劃的含義和意義績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、 利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澋脑O(shè)計從牡丹卡中心整體開始，將績效目標層層分解到各部門和員工。因此， 績效計劃作為績效管理的一種有

28、力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性， 使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和單位年度工作目標的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。2. 績效計劃制定的原則不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則。與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致原則。 設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。流程系統(tǒng)化原則。 與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密

29、相連，配套使用。突出重點原則。員工擔負的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標最多不能超過6 個，工作目標不能超過5 個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上?？尚行栽瓌t。 關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務(wù)。同時，確

30、定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學(xué)習(xí)國外先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。全員參與原則。 在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、員工的管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。足夠激勵原則。 使考核結(jié)果與薪酬及非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤

31、罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通， 做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。綜合平衡原則。 績效計劃是對職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。職位特色原則。 與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此， 相似但不同的職位，其特

32、色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同地區(qū)、不同業(yè)務(wù)、不同單位中類似職位各自的特色和共性。3. 公司經(jīng)營業(yè)績計劃制定的要素和步驟各級公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總公司經(jīng)營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是各級公司和上級公司之間就關(guān)鍵績效指標，權(quán)重和目標值進行溝通并達成一致的過程，主要流程：1. 明確牡丹卡中心的戰(zhàn)略目標；2. 確定牡丹卡中心的整體考核指標和目標；3. 確定卡中心各部門的考核指標和目標3.1 公司經(jīng)營業(yè)績計劃的要素公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面，詳細請見附錄一“牡丹卡中心經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表”績效計劃及評估內(nèi)容：

33、牡丹卡中心經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標權(quán)重 ： 列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。指標值的設(shè)定： 對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系?？冃гu估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。4.員工績效計劃制定的要素和步驟員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標、工作目標及相應(yīng)的權(quán)重， 參照過去的績效表現(xiàn)及公司當年的業(yè)務(wù)目標設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效

34、計劃還幫助員工設(shè)定相關(guān)的能力發(fā)展計劃或培訓(xùn)計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。主要流程如下：圖7-2績效計劃制定流程關(guān)鍵職責(zé)屏定確定關(guān)鍵簞效指標4.1員工績效計劃的要素下面我們來看一下，績效計劃及評估表格的主要組成要素（可參閱附錄二：牡丹卡中心員工績效計劃及評估表）被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人事管理體系。評估者信息：便于了解被評估者的直接負責(zé)人和管理部門。通常，評估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權(quán)的副職）。關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，

35、提供查閱、調(diào)整績效計劃及評估內(nèi)容的基本參照信息?？冃в媱澕霸u估內(nèi)容：牡丹卡中心的績效計劃及評估內(nèi)容包括關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分， 它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。指標值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標設(shè)定的完成效果評價則主要按照工作目標設(shè)定中設(shè)制的評估標準及時間進行判定。績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。

36、 針對某些特定職位，如銷售 人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標等具體工作特點， 也可以月度或季 度為評估周期，設(shè)定相應(yīng)指標。4.2員工績效計劃的流程我們將按設(shè)計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設(shè)計。 步驟職位工作職責(zé)界定職位工作職責(zé)界定， 主要是通過工作分析的方法， 對目標職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實現(xiàn)的主 要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。 主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者 來完成的。職位工作職責(zé)的界定是設(shè)定關(guān)鍵績效指標，做好績效計劃設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。 步驟二-設(shè)定關(guān)鍵績效指標這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評估者制定可衡量的、能

37、夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標。這項工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本人的關(guān)鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績效指標。關(guān)鍵績效指標如何制定，在第二章已有詳細描述，這里不再贅述?？偟膩碚f，在關(guān)鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。 步驟三工作目標的設(shè)定公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績效指標來衡量的，比如職能部門業(yè)務(wù)管理部門，其主要工作內(nèi)容為制度的制定和流程的規(guī)范，定性的含量比較大。因此，我們需要依據(jù)部門或職位的具體情況，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、 業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，把一

38、些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標評價，作為對 關(guān)鍵績效指標的一種重要補充和完善。 步驟四權(quán)重分配權(quán)重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、 工作目標設(shè)定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度， 賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達到考核的科學(xué)合理。 權(quán)重確定的具體方法一 般為：- 關(guān)鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權(quán)重分配關(guān)鍵績效指標和工作目標的相對權(quán)重應(yīng)根據(jù)各部門或職位的具體特點而制定，在牡丹卡中心的具體情況可歸納為：- 關(guān)鍵績效指標權(quán)重的確定關(guān)鍵績效指標本身的權(quán)重之和為100% ,牡丹卡中心各部門和

39、標準職位的關(guān)鍵績效指標平均為3-5個，權(quán)重的分配以突出工作重點，將權(quán)重在不同指標類別中進行分配，比如：財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部營運類和學(xué)習(xí)發(fā)展類。每一項的權(quán)重一般不要小于 5%,否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標權(quán)重的輕重緩急的不同，指標之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。- 工作目標權(quán)重的確定工作目標作為關(guān)鍵績效指標的補充考核手段，工作目標的權(quán)重之和為100%。一般只有35項指標，所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。在權(quán)重分配時，也要遵循同關(guān)鍵績效指標權(quán)重分配相同的原則。工作目標越重要，被評估者對該項工作的 直接影響力越大，權(quán)重就越高。 步驟五-確定關(guān)鍵績效指標和工作目標的指標值績效計劃中的指

40、標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確保績效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效計劃及評估指標針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評 估者和被評估者雙方共同商定確立。關(guān)鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營結(jié)果，其目標值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營目標，涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予 以慎重確定。而工作目標完成效果評價，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。因此我們在第三章介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一并進行了詳細的介紹，這里不再重復(fù)，而以關(guān)鍵績

41、效指標的目標值設(shè)定作為討論的重點。引用國際大公司的經(jīng)驗，我們將關(guān)鍵績效指標的指標值設(shè)計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。1、目標指標目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應(yīng)達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應(yīng)達到的績效表現(xiàn)。實際完成值達到目標指標時，對應(yīng)該項KPI的績效得分為3分。目標指標的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及職位工作計劃， 各級經(jīng)理和員工共同商討認同，上級經(jīng)理和人力資源部最終審核。確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術(shù)指標、監(jiān)管

42、指標、國際指標，從而確定合 理的水平；第三應(yīng)參考為上級職位相關(guān)指標所設(shè)定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)。目標指標的設(shè)定，側(cè)重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。2、挑戰(zhàn)指標挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。完成挑戰(zhàn)指標即對應(yīng) 5分的關(guān)鍵績效指標分值。因此挑戰(zhàn)性目標值的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標上完 成效果的最高期望。設(shè)定挑戰(zhàn)性目標時，要在基本目標設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標。理論上講，無

43、論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報人力資源部組織審定。指標值每年核定一次。指標一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇特殊情況確需調(diào)整時， 由被評估者向評估者提出書面申請， 并按規(guī)定程序?qū)徟?步驟六檢查指標內(nèi)部一致性作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標與工作目標設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配 等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查省級和經(jīng) 理的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標

44、和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。 步驟七一完成績效計劃書錄入績效計劃書內(nèi)容并經(jīng)由各職位的上級經(jīng)理審批并由人力資源部整理歸檔。4.3員工績效計劃舉例說明卜面，以牡丹卡中心的人力資源部總經(jīng)理為例，說明績效計劃書的詳細內(nèi)容。牡丹卡中心的績效計劃書草稿呂丁力牛名：XX評估人姓名：x X皿俗:信用政策科經(jīng)理:皿體：XX工縣:上級經(jīng)理人姓名：X X職位：風(fēng)險管理部戚經(jīng)理統(tǒng)利：15級（惠悅公司仝球職級）四上：XX簽署日期：XXXX年XX月X日部門：風(fēng)玲管理部關(guān)鍵黑責(zé)（由人力資源部填寫）:制定、完善牡丹卡發(fā)卡信用風(fēng)險管理和收單風(fēng)險管理的相關(guān)政策、辦法和工作流程對部門內(nèi)部進行工作指導(dǎo)及員工績效考核第一部分：關(guān)鍵績效指標權(quán)重單

45、位目標指標挑戰(zhàn)指標才除將衿，士里迎公1J、17 '23-45-（總權(quán)直:A'10%）田上憑占有650 0/白片4 艮 |_LAZZLJ<flJ/4 制戶1制的R日寸，F(xiàn)牛50 /020 0/11 74件數(shù)0冷（寺護時）3. 內(nèi)將?杉"杏NU / o20 0/iyv>SA.百今比（川口幺）100%（）50%（井常）2|弋 口工，|出 J=L |_| "| 口 ! 馬丁白弗拉加小訓(xùn)主膾誨20 /U10 0/石公山1 UU /0（3八寸、）95 0/UU /0 （ 1 | 111M 厄、）100 0/4-5，s1 1I*- 3 _x L_T777-1/

46、U' 1 >n /u/UA ¥左祖幺土扁出右小能:正公4*50%+3*20%+2*20%+5*10%=3 5J I. 7 y第二部分：工作目標（總權(quán)重：B' 30%）權(quán)重工作目標完成情況（由評估人根據(jù)實際完成情況填寫）1 U ，U J U ，UU ，U =1 U ，U J . =T代門后士生。士申；而江L爾；而什12-3-451-2-3-45定期審核完善牡丹卡中心的相關(guān)政策、辦法、工作流程100%=4U3UB.工作目標完成效果評分3*100%=3績效評估總分(A*A '+ B*B )3.5*70%+3*30%=3.25綜合評述意見績效表現(xiàn)符合要求，且有部

47、分超過目標要求，但審計內(nèi)控方面有部分未達標，還需改進。填表說明： 本公式中關(guān)鍵績效指標評分 1”代表未實現(xiàn)目標底線，即目標值的 85%; 2”代表實現(xiàn)了目標底線，但未實現(xiàn)目標指標； 3”代表實現(xiàn)了目標指標但低于目標指標和挑戰(zhàn)指標的中間值; 4”代表超過了目標指標和挑戰(zhàn)指標的中間值； 5”代表實現(xiàn)挑戰(zhàn)指標； 本公式中工作目標實現(xiàn)結(jié)果評分 1”代表未達到工作目標； 2”代表大部分實現(xiàn)目標指標，有若干指標未達成； 3”代表完全實現(xiàn)指標； 4”代實現(xiàn)指標，有若干超過要求； 5”代表實現(xiàn)挑戰(zhàn)指標；工作目標的自評和上級評估結(jié)果，以上級評估分數(shù)為準，但雙方須就結(jié)果達成一致評估結(jié)果及審批：評估級別：被評估者（

48、簽名）：人力資源部核定（蓋章）績效評估總分：3.25分評估者（簽名）：上級經(jīng)理審批（簽名）：以下由人力資源部填寫：- 基本工資增長比率：10%- 獎金比率：40%- 級別調(diào)整結(jié)果：不變第五章績效指導(dǎo)1. 日常指導(dǎo)作為上級人員，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定 要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工 作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果 符合企業(yè)的利益和客戶的期望。1.1 日常指導(dǎo)的類型指導(dǎo)可以分為三類： 具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的

49、員工，常常需要給予較具體指示 型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。 方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給 予適當?shù)狞c播及大方向指引。 鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效 果。1.3 日常指導(dǎo)的內(nèi)容作為上級，很明顯，你身上承擔很多的責(zé)任，你并不會有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次 具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所 需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提 高下屬員工的績效。上級

50、管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)致部分下屬人員 用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門 與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生。 另外，您如果對做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他場景或解 決其他的問題。1.4 日常指導(dǎo)的步驟日常指導(dǎo)必須要及時和針對性日常指導(dǎo)是一種隨時發(fā)生的指導(dǎo)，一般在問題發(fā)生的時候及時進行有利于問題的及時解決，同 時日常指導(dǎo)應(yīng)針對具體問題而不應(yīng)泛泛而指，使員工不明其意。 強調(diào)此次指導(dǎo)的目的和重要性日常指導(dǎo)應(yīng)以一種正面的

51、、鼓勵的方式進行，讓員工減少敵對情緒，并讓員工在進行日常指導(dǎo) 之前，充分理解本次指導(dǎo)的目的和意義，溝通雙方在認識上取得一致。用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體 內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。 詢問具體情況上級領(lǐng)導(dǎo)對于員工的問題或潛在問題應(yīng)就事論事，避免采用主觀判斷或全盤否定的說法，針對 員工工作中的失誤，避免說：你總是工作馬虎、不負責(zé)任，應(yīng)采用針對具體事例一一進行了解 和確認的方式，利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導(dǎo)也 就越有效。在了解員工真實情況的時候，要讓員工體會到你對他的實際情況的理解，但這并不意味著員工

52、可以推托責(zé)任，只是在考慮員工該實現(xiàn)的目標時，應(yīng)考慮更多的影響因素。 商議期望達到的結(jié)果在確認事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進 溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關(guān)。 雙方對最終想獲得的結(jié)果，必須有一個共同的認識。你希望員工實現(xiàn)的目標必須是員工充分理 解的，并有信心實現(xiàn)的目標。 討論可采用的解決問題的方法在對理想結(jié)果取得一致認可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。這時，你應(yīng)該避 免為員工出主意，應(yīng)該讓員工自己去想解決的方法，如果實在不行，才給予引導(dǎo)和啟發(fā)。當有幾種解決問題的方法時，應(yīng)與員工詳細討論每

53、種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人 提出的方案。針對雙方確定的解決方案，同時制定相應(yīng)的行動方案。 設(shè)定下次討論時間依據(jù)上述制定的行動方案，在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間來雙方審閱已達到的改進 效果，這樣，員工才會真正在工作中落實行動計劃。/她總結(jié)上面的建議，歸納起來，日常指導(dǎo)是管理者以一種合作、幫助的姿態(tài)來幫助員工實現(xiàn)他 應(yīng)該實現(xiàn)的目標，考核是績效管理的手段，通過實現(xiàn)個人的工作目標和績效指標從而實現(xiàn)企業(yè) 的目標和指標才是績效管理的目的。2.中期回顧2.1 中期回顧的目的和意義中期回顧的目的與平時日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能

54、達到或超越既定的績效指標及工作計劃。牡丹卡中心績效管理系 統(tǒng)設(shè)置了中期回顧，即在年初計劃了績效指標或工作目標后180天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意。上級人員并非擔任 一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保 證年度績效考核指標的實現(xiàn)，經(jīng)理人要定期了解員工績效計劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作 運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年 報，并采取工作進度匯報分析會、指導(dǎo)會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規(guī)范化。2.2 中期回顧的準備工作-收集績效計劃執(zhí)行結(jié)果 啟動數(shù)據(jù)收集程序：人力資源部于每個月末或季度末給有關(guān)職能部門下達書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于 每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報人力資源部。 明確數(shù)據(jù)收集的角色分配：人力資源部負責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)業(yè)務(wù)指標的審計確認，保 證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。 關(guān)鍵績效指