主管管理才能評鑒量表

1、主管管理才能評鑒量表”之建立以 H 公司為例壹、前言在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，金融體系一向扮演非常重要的角色。而 銀行是在金融體系中最為重要的成員，藉由儲蓄、匯集資金，以發(fā) 揮有效利用及分配資金之功能，使實(shí)體經(jīng)濟(jì)活動能夠正常運(yùn)作。近 年來，由于經(jīng)營環(huán)境的改變，先是外國銀行分支機(jī)構(gòu)的獲準(zhǔn)在臺設(shè) 立，加上財政部于民國 80 年核準(zhǔn)國內(nèi)民營銀行之設(shè)立，使得原有 銀行業(yè)寡占市場的情勢轉(zhuǎn)為近似完全競爭市場， 市場競爭日趨于激 烈。因此，各家銀行備感其威脅，隨即加緊改善企業(yè)之人力資源管 理，以因應(yīng)整體金融環(huán)境之變化。由于企業(yè)國際化、自由化的觀念興起，連帶國內(nèi)金融風(fēng)氣逐漸 走向開放自由化， 原有公營行庫的無效率、

2、 保守、缺乏創(chuàng)新 . 等， 漸被民營銀行及外商銀行的效率、開放、創(chuàng)新 . 等優(yōu)勢所擊敗， 因此國內(nèi)銀行業(yè)者在力思改革之際，尤須重視人力資源管理之運(yùn) 用。貳、個案公司背景、個案公司簡介H公司在創(chuàng)業(yè)初期，由于臺灣工商業(yè)蕭條，通貨膨脹情況嚴(yán)重， 業(yè)務(wù)推展極為艱辛，可說是篳路藍(lán)縷。其后，由于全體同仁共同努 力，業(yè)績逐漸成長，在 50 年代以后，業(yè)績大幅度成長，分行陸續(xù) 一一設(shè)立，從此奠定日后蓬勃發(fā)展的基礎(chǔ)。目前 H 公司主要營業(yè)項(xiàng)目，計有存放款、代收、匯兌、信托、 外匯等業(yè)務(wù)，隨著金融制度的開放、新銀行的設(shè)立、國際化的 風(fēng)潮下，以及從業(yè)人員不斷地專業(yè)化，因此 H公司所面臨到內(nèi)、外 環(huán)境的改變，企業(yè)必須

3、作適當(dāng)?shù)囊驊?yīng)。二、個案公司之問題點(diǎn)1. 個案公司欠缺一套客觀的衡量指標(biāo)目前 H 公司正面臨人力資源方面的相關(guān)問題，諸如：甄選、 訓(xùn)練、晉升等，個案公司極須培育與晉升具有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T，以因應(yīng)未來銀行業(yè)激烈的競爭，但是個案公司缺乏一套客觀 的衡量指標(biāo)，無法評量公司的主管人員。2. 無法晉升到管理人才 專業(yè)能力強(qiáng)的員工，不一定是良好的管理人才，一直是 H 公 司所面臨的重要課題。加上 H公司的晉升制度不夠明確，失去激 勵員工的效果，無法將合適的人才留在公司中。3. 個案公司缺乏職涯發(fā)展計劃 個案公司的員工目前并不清楚個人在公司中的發(fā)展方向、以 及晉升路徑，而且年資在整個晉升資格條件占了很大的比

4、重，除 了年資及績效表現(xiàn)之外，對各職位所需之知識、技能、證照、所 需訓(xùn)練等皆無正式之規(guī)范，造成在員工具備與職位要求的能力有 很大差距，無法升任有能力、有擔(dān)當(dāng)?shù)膬?yōu)秀人才。4. 在訓(xùn)練與發(fā)展方面 個案公司十分重視員工的教育訓(xùn)練，但是對于各職位所需之 知識與能力尚無正式之說明與規(guī)范，訓(xùn)練課程內(nèi)容與實(shí)際工作無 關(guān)，使得教育訓(xùn)練供給與需求有所差距，個案公司常為訓(xùn)練發(fā)展 而訓(xùn)練，不但造成訓(xùn)練成本的增加，而且員工的受訓(xùn)意愿也大受 影響。參、解決方案一、建議采行方法 針對個案公司目前所面臨的人力資源管理上的問題，學(xué)生建議H公司應(yīng)編制一份 管理才能評鑒量表 ，以作為各項(xiàng)人力資源管理 工作（甄選、訓(xùn)練、生涯發(fā)展、

5、以及績效管理等方面）的基礎(chǔ)。所 謂的管理才能即為所有不同管理工作所需的能力與特質(zhì)之總和 （ Ghiselli ， 1971），亦即管理者為有效達(dá)成高水平之工作績效， 在執(zhí)行職務(wù)時所應(yīng)具備之才能。職涯規(guī)劃績效管理管理才能甄選個人發(fā)展接班人計劃圖一、管理才能模型圖資料來源： Credit Union Magazine （1998）二、管理才能量表評估管理者管理才能表現(xiàn)之評量性工具，透過此一工具可以了 解管理者具備何種程度的管理才能，以作為未來個案公司主管遴 選、訓(xùn)練、以及發(fā)展等功能之客觀性依據(jù)（莊朝正， 1998）。表一、績效評估對組織和員工之信息表組織員工評核性? 對員工的任免、升貶、調(diào) 遷提供

6、基礎(chǔ)? 對員工的獎勵? 對組織政策的檢討? 了解自己過去的工作表現(xiàn)發(fā)展性? 了解組織現(xiàn)有的人力資源 ? 了解組織未來發(fā)展所需的 人力? 了解個別員工發(fā)展的潛 能，可以規(guī)劃適當(dāng)人力? 了解自己的專長、以及優(yōu) 缺點(diǎn)? 了解自己需要改善之處資料來源：何永福、楊國安（ 1995）人力資源策略管理管理才能評鑒量表之設(shè)計，在企業(yè)中是屬于發(fā)展性的工具，以作為考核與開發(fā)員工管理潛能之客觀依據(jù)， 而此項(xiàng)管理才能考核的 結(jié)果主要在作為員工個人升遷與職涯發(fā)展之參考。三、方案優(yōu)點(diǎn)1. 管理才能評鑒在企業(yè)遴選上，扮演著輔助性的角色，可以提 供了解企業(yè)內(nèi)管理者素質(zhì)的基本信息， 使組織在人力資源管理工 作規(guī)劃時，能適才適用

7、，以避免不必要的支出與浪費(fèi)。2. 管理者可以藉由評鑒量表的信息回饋， 可以明了自己的優(yōu)、 缺點(diǎn)， 對于不足之管理才能予以補(bǔ)強(qiáng)與發(fā)展。3. 以管理才能作為評鑒的方法， 更可以客觀地運(yùn)用在甄選工作、 績效管理、續(xù)承計劃、職涯發(fā)展、薪資管理、以及人力資源管理 信息系統(tǒng)等工作上（ Spencer Spencer， 1993）。四、研究對象Spencer&Spencer（1993）在其著作 Competency at Work 一書 曾提出管理工作因其復(fù)雜性與重要性， 所以管理才能受到相當(dāng)?shù)闹?視，也因如此，學(xué)者認(rèn)為管理才能會因以下三種區(qū)分，而應(yīng)分別具 備不同之管理才能：一、層級監(jiān)督者至領(lǐng)導(dǎo)者；

8、二、功能性生 產(chǎn)、行銷、財務(wù)、以及人力資源等；三、產(chǎn)業(yè)醫(yī)療、教育、服務(wù)、 制造等行業(yè)。管理者在公司中是占有重要的地位， 也是企業(yè)成敗的攸關(guān)因素， 所以方案的進(jìn)行將針對個案公司的主管人員，執(zhí)行職務(wù)時，所具備 之管理才能。因此，此份管理才能評鑒量表的研究發(fā)展方向、以及 施測對象將以 H公司之各階層主管人員為主。本量表之主要目的在于了解每一位主管之管理才能，并作為未 來培訓(xùn)主管之訓(xùn)練與發(fā)展的計劃。 管理才能即是管理者為有效 達(dá)成高水平之工作績效，在執(zhí)行職務(wù)時所應(yīng)具備之才能，主管需具 備管理、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，故須考核其管理能力。下圖（圖二）即 為本研究之流程圖，經(jīng)由此進(jìn)行之流程，以建立個案公司之“主管

9、 才能評鑒量表”。文獻(xiàn)探討主管訪談的定義1. 總行部室主管設(shè)計主管管理才能評鑒問卷圖二、主管管理才能評鑒量表之建立流程圖 資料來源：本研究整理肆、方案實(shí)施一、量表題目與構(gòu)面之建立1. 文獻(xiàn)分析法 文獻(xiàn)分析法主要是將國內(nèi)、外有關(guān)主管管理才能之期刊、論 文、研討會數(shù)據(jù)、以及專書等搜集并匯整分析，以作為本研究之 理論基礎(chǔ)及發(fā)展量表之設(shè)計依據(jù)，也可作為本研究評量主管才能 結(jié)果之詮釋，及相對比較之參考。根據(jù)本研究對管理才能所下的定義，重點(diǎn)在于工作職位 應(yīng)具備之管理才能，而非管理者本身的特質(zhì)或是情境等環(huán)境的復(fù) 雜因素（劉怡君， 1999），因此本研究采功能學(xué)派之主張能達(dá) 到高績效，所應(yīng)具備之技能。 為本研

10、究之研究基礎(chǔ)點(diǎn)。功能學(xué)派之學(xué)者主張管理者能夠具有高績效完成工作任務(wù)，所應(yīng)具備之才能。為其研究標(biāo)的。也是本建議方案之研究核心、 以及出發(fā)點(diǎn)，以下為各功能學(xué)派之學(xué)者所提出關(guān)于管理才能的論 述重點(diǎn)：Katz （ 1955）認(rèn)為一位優(yōu)秀的管理人員，應(yīng)具備三種不同的 管理才能，而這三種不同的才能因各階層管理人員的任務(wù)性質(zhì)而 有所不同，所應(yīng)具備的才能種類在程度上亦有所差異。1. 專業(yè)技能：意指對于某項(xiàng)專業(yè)事務(wù)之了解程度與操作熟練能 力，尤其指含有方法、程序、以及技巧之專業(yè)事務(wù)處理的能 力。2. 人際技能：意指管理者于群體中工作，有效地建立人際關(guān)系 與協(xié)調(diào)、合作之團(tuán)隊(duì)精神的技能。3. 觀念化技能：管理者應(yīng)能

11、夠以企業(yè)整體之觀點(diǎn)處理問題，認(rèn) 清組織中各種功能之唇齒相依的關(guān)系，認(rèn)識各種影響因素， 觀察組織與外界互動之關(guān)系。學(xué)者 O' Neal （ 1985）認(rèn)為管理人員應(yīng)具備理念、人際、領(lǐng) 導(dǎo)、以及專業(yè)等四種管理才能。學(xué)者 Moulton （1993）認(rèn)為管理 者所應(yīng)具備的管理才能：對環(huán)境的認(rèn)知、領(lǐng)導(dǎo)、一般管理、人際 關(guān)系、以及完成工作的能力。而國內(nèi)學(xué)者黃英忠（民 80）則認(rèn)為 管理者需要用到技術(shù)、人際關(guān)系、觀念性、以及溝通等四種基本 功能。美國著名的顧問公司 Personnel Decision Inc. （簡稱 PDI） 發(fā)展一套管理者使用手冊，認(rèn)為管理者應(yīng)具備以下的管理才能， 以達(dá)到高的

12、工作績效水準(zhǔn)，包括：思考能力、一般管理能力、人 際能力、溝通能力、激勵能力、自我管理、組織知能、組織策略 等九大構(gòu)念性技能，以及 33 項(xiàng)組成這九大構(gòu)念性技能之細(xì)部技 能。以下將其它學(xué)者所提出之管理才能類型，整理與歸納出下 表：表二、功能研究法匯整表主管人員之管理技能理念技能人際技能專業(yè)技能Katz （1955）理念技能人際技能專業(yè)技能Kirkpatrick（1977）問題解決與政策制定、計劃了解與激勵部屬、督導(dǎo) 技巧、溝通技巧、紀(jì)律、 交易分析、自我發(fā)展、 文字溝通Braun（1979）規(guī)劃、問題解決、政策制定領(lǐng)導(dǎo)、溝通訓(xùn)練、雇用、績效檢視Mitchell 、 Dhyde （1979）工作規(guī)

13、劃、問題分析人際溝通、工作協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)Anthony （1981）目標(biāo)設(shè)定、問題解決 與政策制定、變遷管 理、政治技巧領(lǐng)導(dǎo)、溝通、教導(dǎo)與諮 商、沖突管理、評估與 獎賞時間管理PDI（1982；1990）認(rèn)知技能行政技能、領(lǐng)導(dǎo)技能、 溝通技能 、個人 適應(yīng) 力、動機(jī)與承諾職業(yè)與技術(shù)知識ONeal（1985）理念技能人際技能、領(lǐng)導(dǎo)技能專業(yè)技能Ivnancevich 、Donnelly 、Disbson（1989）分析能力、決策能力人際技能、溝通能力專業(yè)技能Moulton （1993）對環(huán)境的認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)、人際關(guān)系完成工作之能力黃英忠（ 1991）理念技能人際技能、溝通能力專業(yè)技能資料來源：摘至林惠霞（

14、1996），臺北市政府管理才能發(fā)展需求評估之研究2. 深度訪談法經(jīng)由文獻(xiàn)匯整出初步構(gòu)面后， 然后特別針對個案公司之各階 層主管進(jìn)行深度訪談， 主要的目的是希望透過 質(zhì)性研究方法， 以彌補(bǔ)計量研究方法的不足，以及藉由不同的角度來更深入 了解個案公司實(shí)際上對管理才能的認(rèn)知，以設(shè)計出符合個案 公司文化之量表。表三、訪談?wù)硎茉L者部門受訪者所列舉之管理才能總經(jīng)理溝通協(xié)調(diào)、組織能力、專業(yè)技能、前瞻性、目標(biāo)管理、決策、信息搜集、信息管理、創(chuàng)新受訪者部門受訪者所列舉之管理才能經(jīng)理審查部決策判斷、培育部屬、邏輯思考、創(chuàng)新、溝通協(xié)調(diào)、專業(yè)知識、信息搜集、人際關(guān)系、壓力管理法務(wù)室工作指導(dǎo)、溝通協(xié)調(diào)、企劃能力、明

15、確目標(biāo)、人際關(guān)系、 培育部屬人資部目標(biāo)管理、授權(quán)、了解部屬、信息搜集、壓力管理、人際關(guān)系、溝通協(xié)調(diào)營業(yè)部團(tuán)隊(duì)建立、專業(yè)知識、了解部屬、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通協(xié)調(diào)、明確目標(biāo)、激勵部屬、邏輯思考分行目標(biāo)管理、組織能力、人際關(guān)系、資源分配、培育部屬、溝通協(xié)調(diào)、授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御副理國外部專業(yè)能力、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通協(xié)調(diào)、信息搜集、企劃能力、組織能力、邏輯思考科長審查部專業(yè)能力、溝通協(xié)調(diào)、信息搜集、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、自我學(xué)習(xí)、人際關(guān)系、時間管理、應(yīng)變能力、判斷力、目標(biāo)管理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、了解部屬、溝通協(xié)調(diào)、應(yīng)變能力、專業(yè)知識、人際關(guān)系、企劃能力、信息搜集會計室組織能力、了解部屬、明確目標(biāo)、信息搜集、自我學(xué)習(xí)、企劃能力、培育部

16、屬、專業(yè)知識財務(wù)部專業(yè)知識、溝通協(xié)調(diào)、信息搜集、了解部屬、明確目標(biāo)、企劃能力、表達(dá)能力、創(chuàng)新、培育部屬信托部企劃能力、專業(yè)知識、應(yīng)變能力、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通協(xié)調(diào)、 目標(biāo)管理課長業(yè)務(wù)部創(chuàng)新、企劃能力、信息搜集、資源分配、團(tuán)隊(duì)建立、專業(yè)知識、溝通協(xié)調(diào)、培育部屬、工作指導(dǎo)、目標(biāo)管理消金部領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通協(xié)調(diào)、控制、專業(yè)能力、決策、明確目標(biāo)、資源搜集、授權(quán)、企劃能力秘書室企劃能力、專業(yè)知識、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通協(xié)調(diào)、人際關(guān)系、 時間管理分行作業(yè)專業(yè)知識、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通協(xié)調(diào)、授權(quán)、工作指導(dǎo)、資源分配、問題解決分行營業(yè)專業(yè)知識、信息管理、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、培育部屬、溝通協(xié)調(diào)、 時間管理資料來源：本研究整理二、內(nèi)容效度評鑒將前

17、述初步編制完成之量表構(gòu)面與題項(xiàng)初稿，請國內(nèi)組織行為 與人力資源管理、心理學(xué)之專家學(xué)者，以及銀行業(yè)資深主管人員， 做內(nèi)容效度之評鑒，請他們就所有評量構(gòu)面及每一題目是否適切， 加以評定，若不適切并提供用字遣詞及增列或刪減題目之修正意 見，以正確地建立量表之內(nèi)容效度。經(jīng)過專家學(xué)者評鑒量表初稿， 加以綜合所有意見及反復(fù)地修正，確定其初試量表。初試量表，計 有五個評量構(gòu)面，共 97 個題項(xiàng)。表四、管理才能評鑒量表之構(gòu)面表功能學(xué)派主構(gòu)面職能題目理念技能認(rèn)知職能能發(fā)覺與工作相關(guān)的問題， 并能及時且 有系統(tǒng)地進(jìn)行分析，以找出問題的原因 所在。能尋求適當(dāng)?shù)亟鉀Q問題的方法， 進(jìn)而能 有效地執(zhí)行，以妥善處理所面對的

18、危 機(jī)。22題規(guī)劃職能訂定長期目標(biāo)與進(jìn)行策略規(guī)劃， 以適應(yīng) 外在環(huán)境的變遷，在執(zhí)行計劃前會事先 仔細(xì)地規(guī)劃，訂出必須的行動步驟。研擬各項(xiàng)改進(jìn)措施， 以增進(jìn)單位本身的 工作效率、生產(chǎn)量以及其它部門的協(xié)調(diào) 與合作。14題人際技能領(lǐng)導(dǎo)職能以身作則，樹立良好典范， 并且運(yùn)用領(lǐng) 導(dǎo)技巧，使部屬能完成所交付之任務(wù)。增進(jìn)相互合作與團(tuán)隊(duì)精神， 并建立團(tuán)隊(duì) 的認(rèn)同。公平地分派工作， 提供部屬如何完成工 作的方向與指示。24題人際職能經(jīng)由人際互動的方式和部屬、上司、 同 仁、以及顧客間建立與維持一種良好的 人際關(guān)系。鼓勵與幫助員工采取建設(shè)性的方式來 解決沖突。17題專業(yè)技能專業(yè)職能具備執(zhí)行工作所需之專業(yè)技能。具備

19、與工作相關(guān)知識包括專業(yè)知識、 商 業(yè)、法令常識及熟悉公司文化及規(guī)章制 度。20題資料來源：本研究整理三、初試及分析1. 初試本量表先進(jìn)行初試施測階段，共發(fā)出 80 份問卷，計回收有效 問卷 68 份，即有效回收率為，再將有效問卷進(jìn)行編碼，以利 進(jìn)行統(tǒng)計分析。2. 重要性分析 依照各構(gòu)面的平均數(shù)作排列，以平均數(shù)的高、低作為篩選的 標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)由組織理論專長的研究所教授、以及銀行業(yè)資深的主管 人員，評估問卷內(nèi)容與結(jié)果，決定以為最低標(biāo)準(zhǔn)，若低于此標(biāo)準(zhǔn) 之題項(xiàng)即予以刪除。表五、重要性分析摘要表構(gòu)面構(gòu)面內(nèi) 構(gòu)面內(nèi) 構(gòu)面總平均最高均數(shù) 最低平均數(shù) 數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差領(lǐng)導(dǎo)才能人際才能專業(yè)才能認(rèn)知才能規(guī)劃才能資料來源：本研

20、究整理由結(jié)果分析顯示，各構(gòu)面的平均數(shù)、以及構(gòu)面內(nèi)題項(xiàng)均達(dá)到 平均數(shù)以上，因此上述的分析，我們可以推論得知，對于銀行業(yè) 的主管而言，本量表所擬定的衡量題項(xiàng)，對于 H公司的主管在管 理工作上均是重要的。四、量表正式施測與分析1. 正式施測本量表經(jīng)正式施測，對象為個案公司各階層主管人員，共發(fā)出 130份問卷，回收共 108份，扣除填答不全 6 份，計回收有效問卷 102 份，即有效回收率為，再將有效問卷進(jìn)行編碼，以利進(jìn)行統(tǒng) 計分析。評估方式量表評估方式采用 Meyer、 Bandura 學(xué)者的建議，采 取自評方式（ Self-Appraisal ）進(jìn)行量表評估。量表評等方式采用李克特五等尺度，區(qū)分為

21、極需改進(jìn)、尚需 改進(jìn)、一般水準(zhǔn)、良好、非常良好等五個，由個案公司各階 層主管人員，根據(jù)自己在各項(xiàng)管理才能之技巧水準(zhǔn)，勾選合 適的數(shù)字。2. 信度分析 信度是指測量結(jié)果是否具有一致性或穩(wěn)定性的程度（葛樹 人，1991）。本量表各評量構(gòu)面之 Cronbach 系數(shù)以及各題目與 其所屬構(gòu)面其它題目之相關(guān)系數(shù)（ Item-Total ），列于下表。從 下表中可以看出本量表五個子構(gòu)面之 Cronbach 系數(shù)均在以 上，皆以超過 Nunnally （ 1978）所建議的以上，顯示本量表內(nèi)部 一致性水準(zhǔn)相當(dāng)高，因此沒有刪除任何一題。表六、各構(gòu)面信度分析摘要表構(gòu)面 構(gòu)面平均數(shù) 構(gòu)面標(biāo)準(zhǔn)差 Alpha 值 領(lǐng)

22、導(dǎo)才能 人際才能 專業(yè)才能 認(rèn)知才能 規(guī)劃才能資料來源：本研究整理3. 項(xiàng)目分析 項(xiàng)目分析主要是評估各個題項(xiàng)， 是否能夠區(qū)別出得高分與得 低分的群體（ CooperSchindler ， 1998）。項(xiàng)目分析的過程，首 先必須區(qū)分高分組（前 25），與低分組（后 25）的平均值， 然后再檢定每一題項(xiàng)，在高分組與低分組之間是否存在顯著差異。若達(dá)到顯著差異，代表此題此題項(xiàng)具有一定的鑒別力，若沒 有達(dá)到顯著差異，將之剔除（張紹勛、林秀娟， 1995）。其結(jié)果 顯示每一題項(xiàng)皆達(dá)顯著水準(zhǔn)（ p），因此在此階段中沒有刪除任 何一題。4. 效度分析（1） 建構(gòu)效度 本研究以因素分析方法建立量表建構(gòu)效度，以主

23、成份分析 法（ Principal components analysis ）抽取共同因素，再以最 大變異法（varimax ）進(jìn)行共同因素正交轉(zhuǎn)軸處理， 使轉(zhuǎn)軸后每 一個共同因素內(nèi)各題項(xiàng)變量之因素負(fù)荷量大小相差盡量達(dá)到最 大，以利共同因素的辨認(rèn)與命名（林清山， 1993）。 我們根據(jù)文獻(xiàn)探討、以及深度訪談所整合出五大主構(gòu)面， 并且利用驗(yàn)證性之因素分析將原始資料加以統(tǒng)計驗(yàn)證其主構(gòu)面 合理性，先保留共同性 （community）即效度大于及因素負(fù)荷量 （ factor-loading ）大于以上的題目，計刪除 Q79、Q81，共 2 題。將保留題項(xiàng)重新進(jìn)行因素分析，仍依上述條件再行篩選， 再進(jìn)行

24、一次因素分析，即每題均呈現(xiàn)出共同性大于，而且因素 負(fù)荷量亦大于，此時即達(dá)到無須再進(jìn)行篩選的狀態(tài)。接下來， 我們將各題項(xiàng)所座落的因素，與我們當(dāng)初所設(shè)定主構(gòu)面因素群 （領(lǐng)導(dǎo)才能、人際才能、專業(yè)才能、認(rèn)知才能、以及規(guī)劃才能） 不同者予以刪除，計刪除 Q1、Q2、Q15、Q23、Q24、 Q27、Q28、 Q43、Q52、 Q80，共 10 題。最后，我們所剩下的題項(xiàng)與原來所 設(shè)定主構(gòu)面具有相當(dāng)高的配合程度，且各題項(xiàng)的因素負(fù)荷量皆 在以上，而共同性即效度系數(shù)亦皆在以上，因此顯示本量表具 有很好之建構(gòu)效度。（2） 效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度指測量工具的內(nèi)容， 具有預(yù)測或估計的能力， 而有效程度則依據(jù)測量結(jié)

25、果與效標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度而定，效標(biāo)的選 擇必須符合四種要求：攸關(guān)性、公平性、可靠性、以及可獲得 性（Kaplan Saccuzzo，1997、MurphyDavidshofer ，1994）。根 據(jù) 學(xué) 者 （ Kaplan Saccuzzo ， 1997 、 Murphy Davidshofer ，1994、葛樹人， 1991）主張利用工作績效作為工 作行為、以及管理行為之效標(biāo)。進(jìn)行效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度時以各構(gòu)面 為單位，將受測者之構(gòu)面得分與工作績效，進(jìn)行 Pearson 積差 相關(guān)分析，結(jié)果（表七所示）顯示各構(gòu)面與工作績效具有顯著 相關(guān)，表示本量表具有效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。表七、量表各構(gòu)面與工作績效之相關(guān)系數(shù)表

26、構(gòu)面名稱相關(guān)系數(shù)P-Value領(lǐng)導(dǎo)才能.000*人際才能.000*專業(yè)才能.008*認(rèn)知才能.000*規(guī)劃才能.002*注：*表 p<資料來源：本研究整理本量表經(jīng)過前述之統(tǒng)計分析（信度、鑒別度、效度分析）后， 五個主構(gòu)面均呈現(xiàn)出相當(dāng)良好的顯著水準(zhǔn)，因此此份 H公司之主 管管理才能量表至此以建構(gòu)完成，總計共五個主構(gòu)面、 85 題項(xiàng)。五、回歸分析以下將以統(tǒng)計回歸分析，針對領(lǐng)導(dǎo)才能 、人際才能、專 業(yè)才能、認(rèn)知才能、以及規(guī)劃才能加以分析與解釋，此五 個主構(gòu)面分別與績效成績建立個別的回歸模型， 以求得各構(gòu)面在績 效考核成績上之解釋程度。表八、回歸分析結(jié)果表主構(gòu)面R2P-Value領(lǐng)導(dǎo)才能.306

27、.000*人際才能.251.000*專業(yè)才能.185.008*認(rèn)知才能.265.000*規(guī)劃才能.199.002*注：*表 p< 資料來源：本研究整理上表中 R2 值表示各回歸模式的主構(gòu)面可以解釋績效成績總變異 的百分比，此百分比即為解釋此管理才能在整體主管人員績效中， 所代表的重要性程度， 由此我們可以進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)各構(gòu)面之解釋能力 （R2），在回歸分析中領(lǐng)導(dǎo)才能的解釋比例（）最高，其次為認(rèn)知 才能（）、人際才能（）、規(guī)劃才能（）、認(rèn)知才能（），所 以由上表我們可以得知主管人員在平時管理工作上， 影響程度最高 者為領(lǐng)導(dǎo)才能，因此如何領(lǐng)導(dǎo)部屬以達(dá)成個案公司的目標(biāo)、以及個 案公司所期望員工表現(xiàn)

28、的工作行為， 將是主管人員非常重要的管理 工作之一。伍、預(yù)期成果一、作為評鑒主管管理才能表現(xiàn)之工具 可以客觀地找出個案公司主管人員應(yīng)具備的才能，并且建立個 案公司中，高績效表現(xiàn)者之行為標(biāo)準(zhǔn)。將來可以作為個案公司在優(yōu) 質(zhì)招募與選才上的基礎(chǔ)，幫助個案公司遴選出未來公司的可造之 才，促進(jìn)公司人才發(fā)展的良性循環(huán)。管理才能量表可以作為未來個 案公司在人力資源活動上之主要參考依據(jù)。二、企業(yè)員工訓(xùn)練訓(xùn)練發(fā)展的目的在于增進(jìn)員工能力，使其員工行為與企業(yè)趨于 一致，合于企業(yè)工作上的要求，可以藉由管理才能量表中的題項(xiàng)與 構(gòu)面，建立未來個案公司之主管人員，應(yīng)接受哪些訓(xùn)練課程，以使 得主管可以達(dá)到較高的工作績效。 而個

29、案公司之人力資源部門可以 根據(jù)量表之基礎(chǔ)， 安排出重點(diǎn)課程， 節(jié)省不必訓(xùn)練課程成本的支出。三、與職涯發(fā)展相聯(lián)結(jié)利用此份量表，個案公司可以定義出各階層主管人員所需的能 力，能夠提供明確的目標(biāo)給予員工，員工根據(jù)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來評核本身 的優(yōu)、缺點(diǎn)，進(jìn)而訂出個人的職涯發(fā)展計劃。四、續(xù)承計劃個案公司可以根據(jù)此份量表，客觀地評核出適當(dāng)?shù)慕影嗳诉x， 并且進(jìn)一步培育重點(diǎn)的接班人才，以及將資源運(yùn)用的效益極大化。五、與績效考核相聯(lián)結(jié)提供員工發(fā)展的方向，量表中之題項(xiàng)即為個案公司所期待主管 出現(xiàn)的行為，主管可以藉由量表的施測后得到回饋，并藉此來追求 個案公司主管之管理才能質(zhì)的提升。六、與薪資結(jié)構(gòu)相結(jié)合以知識為本薪金制(

30、Knowledge-Based Pay System )以員工所 擁有一切與工作有關(guān)的知識作為員工的工作類型， 此薪金制目的在 于增加企業(yè)的靈活性，此制度直接鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)新知識和技 術(shù)，所以薪資也應(yīng)設(shè)計成為才能本位的薪資制度，以吸引員工 學(xué)習(xí)更多的技能，而本量表將可作為其薪資架構(gòu)的基礎(chǔ)。陸、結(jié)論 銀行最大的資產(chǎn)在于優(yōu)秀的人力，如何有效利用人力資源，是 目前每家銀行共同關(guān)切的問題。未來在面對金融自由化、衍生性金 融商品創(chuàng)新的需要， 專業(yè)人才的欠缺與培育不易是本國銀行最大的 競爭劣勢，也是未來銀行所要改進(jìn)發(fā)展的方向。人力資源策略更重 要的是如何用人留才，唯有個人事業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，才有

31、可能使人才安居現(xiàn)職，并且激發(fā)員工的潛能與斗志，企業(yè)競爭優(yōu)勢 才得以發(fā)揮。因此，管理才能量表就是一個讓員工目標(biāo)與公司目標(biāo) 相互結(jié)合的工具。一、量表發(fā)展限制 本量表適用于個案公司或銀行業(yè)其它公司之主管人員，因此在 于其它產(chǎn)業(yè)或非主管人員，較不適宜利用此份量表加以施測。 本量表主要的目的在于研究主管人員之執(zhí)行任務(wù)能力，故未將 人員特質(zhì)理論加以研究。二、研究建議1. 管理才能考核表：后續(xù)須設(shè)計出管理才能之評估方式、以及考核 表，以利個案公司之人事部門進(jìn)行評估考核作業(yè)。2. 建立常模：調(diào)查同產(chǎn)業(yè)之主管人員， 以建立一份可供比對的常模， 增加量表之正確性、以及穩(wěn)定性。3. 計算機(jī)化： 未來個案公司可以將此

32、量表設(shè)置于個案公司的計算機(jī) 系統(tǒng)中，可加速量表進(jìn)行速度與范圍，另一方面，可以降低人事 部門的工作量。4. 訓(xùn)練與發(fā)展方向：經(jīng)由上述回歸分析，我們可以得知本量表與領(lǐng) 導(dǎo)才能關(guān)系最為密切(解釋變異量最高) ，因此建議個案公司未 來在訓(xùn)練與發(fā)展上，各級主管人員可以朝向領(lǐng)導(dǎo)才能方面加強(qiáng)。柒、參考文獻(xiàn)一、中文部份林清山（ 1993），心理與教育統(tǒng)計學(xué)，臺北：東華書局。林惠霞（ 1996），臺北市政府管理才能發(fā)展需求評估之研究，中興大學(xué)公共行政 研究所未出版之碩士論文。莊朝正（ 1998），管理才能評鑒量表之建立以某高科技公司為例，中央大學(xué)人 力資源管理研究所未出版之碩士論文。張紹勛、林秀娟（1995），

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