供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略決策過程

1、企業(yè)選擇和實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)選擇和實施供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略決策過程分析戰(zhàn)略決策過程分析敬請批評指正縱向一體化縱向一體化傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征市場環(huán)境特征市場環(huán)境特征：以規(guī)模化需求和區(qū)域性的賣方市場為主生產(chǎn)方式特征生產(chǎn)方式特征：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線管理組織特征管理組織特征：多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特征管理思想和管理制度特征：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主競爭模式競爭模式：以規(guī)模求效益資本的高投入和教育、科技的低投入資本的高投入和教育、科技的低投入：大規(guī)模生產(chǎn)需要大量土地和設(shè)備。勞動的特點是簡單重復(fù)勞動信息特征和系統(tǒng)

2、特征信息特征和系統(tǒng)特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會的關(guān)系、企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系企業(yè)與社會的關(guān)系、企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：以企業(yè)為中心，企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系縱向一體化縱向一體化 在這種管理思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的： 縱向一體化縱向一體化(Vertical Integration)縱向一體化縱向一體化l縱向集成縱向集成(Vertical

3、Integration)模式模式 如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)；或者，當(dāng)產(chǎn)品是由獨立的多種零部件構(gòu)成時，企業(yè)從事相當(dāng)大一部分零部件的直接生產(chǎn)，就是所謂的縱向集成模式。l生產(chǎn)集成化程度生產(chǎn)集成化程度生產(chǎn)集成化涉及兩個方面的選擇：1、構(gòu)成產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè);2、本企業(yè)直接從事零部件生產(chǎn)占全部零部件的比重。 這決定著對制造（服務(wù)）資源的整合程度。縱向一體化縱向一體化l縱向一體化管理模式的弊端縱向一體化管理模式的弊端增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) 承擔(dān)喪失市場時機的風(fēng)險 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨

4、眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險 管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變管理模式的轉(zhuǎn)變管理模式的轉(zhuǎn)變從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化VerticalIntegrationHorizontalIntegration從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化從“封閉式”向“開放式”的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化從二十世紀(jì)八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一 種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。供應(yīng)鏈管理“橫向一體化”的代表l供應(yīng)鏈的含義l供應(yīng)鏈管理的含義與特點l供應(yīng)鏈管理的效果以上是別人的研究

5、，以上是別人的研究，“橫向一體化橫向一體化”又又怎樣來理解呢？怎樣來理解呢？下面就是我們要研究的問題。假設(shè)條件假設(shè)條件l1、 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的形成過程是由一個核心企業(yè)主導(dǎo)的；l2、 核心企業(yè)選擇供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的決策過程和供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的決策過程是一致的，即我們把供應(yīng)鏈上下游各節(jié)點（企業(yè)）作為同質(zhì)的實體對待；l3、 供應(yīng)鏈上下游的各個節(jié)點（企業(yè)）都有自己的核心競爭力；l4、 整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)面臨著同樣的外部一般環(huán)境。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略橫向一體化還是混合一體化？橫向一體化還是混合一體化？l企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，就要拓展其生存和發(fā)展空間，這就不可避免地要采用一體化經(jīng)營戰(zhàn)略l從含義來看,“

6、一體化”一詞源于拉丁文,意指將不同部分融合為一個整體。企業(yè)的一體化經(jīng)營戰(zhàn)略包括橫向一體化戰(zhàn)略和縱向一體化戰(zhàn)略。l縱向一體化戰(zhàn)略要求企業(yè)結(jié)合產(chǎn)品的材料供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等上下游環(huán)節(jié)發(fā)展不同深度的業(yè)務(wù)，包括前向一體化和后向一體化。l橫向一體化是指與同行業(yè)競爭企業(yè)進行聯(lián)合。 橫向一體化還是混合一體化？橫向一體化還是混合一體化？l達(dá)到一體化經(jīng)營目的的途徑有兩個。l一是“內(nèi)部化”，即通過收購、自建等方式，使企業(yè)真正擁有所需的功能；l二是“虛擬化”，即通過企業(yè)聯(lián)合的方式實現(xiàn)所需功能。 橫向一體化還是混合一體化？橫向一體化還是混合一體化？l供應(yīng)鏈管理是用“虛擬化”實現(xiàn)“一體化”擴張戰(zhàn)略的一種 。l一方面包含著

7、“虛擬化”的“縱向一體化”的思想，另一方面還包含“橫向一體化”的思想， l供應(yīng)鏈管理的思想就是使企業(yè)既能抓住本企業(yè)最核心的東西，又能充分利用企業(yè)外部資源（包含上下游企業(yè)的資源）快速響應(yīng)市場需求，使企業(yè)具有且能提升核心競爭力，而把企業(yè)不擅長的業(yè)務(wù)外包。實施供應(yīng)鏈管理的兩個前提條件實施供應(yīng)鏈管理的兩個前提條件l1、 企業(yè)能準(zhǔn)確識別自身的核心競爭力，從而可以抓住本企業(yè)最核心的東西；l2、 非核心業(yè)務(wù)確實能夠?qū)崿F(xiàn)外包，這樣企業(yè)才能夠真正充分利用企業(yè)的外部資源。識別企業(yè)核心競爭力的分析框架識別企業(yè)核心競爭力的分析框架 核 心 技 術(shù) 能 力 核 心 關(guān)系能力 核 心 員工能 力 核 心 組織 能力 核

8、心 影 響能 力 難以模仿性 可擴展性 價 值 創(chuàng) 造性 自學(xué)習(xí)性 識別企業(yè)核心競爭力識別企業(yè)核心競爭力l企業(yè)核心競爭力的特征價值創(chuàng)造性 可擴展性難以模仿性 自學(xué)習(xí)性識別企業(yè)核心競爭力識別企業(yè)核心競爭力l核心競爭力的構(gòu)成能力分析核心競爭力的構(gòu)成能力分析 l核心技術(shù)能力 l核心員工能力 l核心組織能力 l核心影響能力 l核心關(guān)系能力 實現(xiàn)外包戰(zhàn)略的決策過程實現(xiàn)外包戰(zhàn)略的決策過程 lQuinn等認(rèn)為:外包（outsourcing）是能有效地支持核心競爭力戰(zhàn)略的應(yīng)用和實現(xiàn),這是兩個相互聯(lián)系、相互支持的營運戰(zhàn)略,可以改善企業(yè)的運作業(yè)績,培育企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。而且通過戰(zhàn)略外包可以減少長期資本投資并能有

9、效平衡企業(yè)的關(guān)鍵能力 否 是 是 否 好 差 否 能 否 能 有 無 圖圖二二、外外包包戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策流流程程圖圖 產(chǎn)品或服務(wù)可以模塊化、 標(biāo)準(zhǔn)化嗎？ 采用一體化解體（d is r u p t iv e ）戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 識別核心業(yè)務(wù) 是核心業(yè)務(wù)嗎？ 橫向一體化戰(zhàn)略 非核心業(yè)務(wù)與外部提供商基準(zhǔn)比較 能準(zhǔn)確說明可外包業(yè)務(wù)的特征嗎？ 自 制 能對上述特征進行衡量嗎？ 和外包商有不可預(yù)見的相互依賴關(guān)系嗎？ 外包( o u t s o u r c in g ) 實現(xiàn)外包戰(zhàn)略的決策過程實現(xiàn)外包戰(zhàn)略的決策過程l關(guān)于決策過程的幾點說明關(guān)于決策過程的幾點說明 產(chǎn)品或服務(wù)的完善程度是決定企業(yè)采用何種戰(zhàn)略

10、的關(guān)鍵， 采用外包戰(zhàn)略需注意的幾個方面。 實現(xiàn)外包戰(zhàn)略的決策過程實現(xiàn)外包戰(zhàn)略的決策過程l采用外包戰(zhàn)略需注意的幾個方面 非核心業(yè)務(wù)外包前需考慮的四個步驟l基準(zhǔn)比較（benchmark） l外包業(yè)務(wù)關(guān)鍵特征的明確認(rèn)識 l對關(guān)鍵特征進行衡量 l沒有不可預(yù)見的相互依賴關(guān)系 l不要外包那些將來可能成為重要利潤源的業(yè)務(wù)哈佛商學(xué)院的Christensen教授等研究發(fā)現(xiàn) “獲取巨大利潤的力量在價值鏈上會向現(xiàn)有產(chǎn)品還不能提供顧客滿意功能的那些活動上轉(zhuǎn)移?！?實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃l確定供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)和原則確定供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)和原則 l企業(yè)所在供應(yīng)鏈面臨的環(huán)境分析企業(yè)所在供應(yīng)鏈面臨的環(huán)

11、境分析 l企業(yè)現(xiàn)在的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)企業(yè)現(xiàn)在的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)SWOT分析分析l實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略階段劃分實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略階段劃分 l戰(zhàn)略的實施與控制戰(zhàn)略的實施與控制 實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃l確定供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)和原則確定供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)和原則為了適應(yīng)外部環(huán)境的巨大變化和滿足不斷變化的顧客為了適應(yīng)外部環(huán)境的巨大變化和滿足不斷變化的顧客要求；要求；在不斷創(chuàng)新中，有效利用整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的資源；在不斷創(chuàng)新中，有效利用整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的資源；最大程度上集成供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使得系統(tǒng)能以最低最大程度上集成供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使得系統(tǒng)能以最低的成本、最好的靈活性、最快的速度提供給消費者質(zhì)的成本

12、、最好的靈活性、最快的速度提供給消費者質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品和服務(wù)。優(yōu)價廉的產(chǎn)品和服務(wù)。實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃l企業(yè)所在供應(yīng)鏈面臨的環(huán)境分析企業(yè)所在供應(yīng)鏈面臨的環(huán)境分析 公 眾 壓力集團 供應(yīng)商 政府 顧客 競爭者 組織 公 眾 壓力 消費者 政府 競爭者 供 應(yīng) 鏈網(wǎng) 絡(luò) 實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃l企業(yè)現(xiàn)在的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)企業(yè)現(xiàn)在的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)SWOT分析分析 對現(xiàn)在的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)做了環(huán)境分析后，企業(yè)的管理者就要評估哪些機會（Opportunities）可以發(fā)掘，以及企業(yè)面臨哪些威脅（Threats）。因為供應(yīng)鏈涉及很多節(jié)點企業(yè)，這些企業(yè)跨區(qū)域、跨行業(yè)，所以

13、它面臨的環(huán)境會更復(fù)雜，受到環(huán)境的影響也更明顯。對現(xiàn)有供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)資源進行分析，識別企業(yè)自身的優(yōu)勢（Strengths）和不足（Weaknesses），以便有效調(diào)整現(xiàn)有供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)強化優(yōu)勢、彌補不足。這種分析可能會使企業(yè)找到實施供應(yīng)鏈管理的切入點。實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃l實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略階段劃分實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略階段劃分 Stevens（1989）將供應(yīng)鏈集成歸結(jié)為四個階段：基礎(chǔ)建設(shè)階段，職能集成階段、內(nèi)部集成階段、外部集成階段。實現(xiàn)了以上第四個階段的集成后，還應(yīng)有一個階段即動態(tài)的供應(yīng)鏈調(diào)整階段，一方面是適應(yīng)不斷變化的環(huán)境的客觀需要，另一方面也是企業(yè)實現(xiàn)集成化的供應(yīng)鏈管理后，自身能力得到增強，通過重新調(diào)整供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)功能，實現(xiàn)進一步擴張的需要 。實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略階段劃分 基礎(chǔ)建設(shè)階段 職能集成階段 內(nèi)部集成階段 外部集成階段 動態(tài)調(diào)整階段 實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃l戰(zhàn)略的實施與控制戰(zhàn)略的實施與控制 企業(yè)通過把自身的實際情況與上述幾個階段的特征進行對照，確定現(xiàn)在企業(yè)正處于實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的哪個戰(zhàn)略階段，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，著