上下目標(biāo)要一致

1、(發(fā)表日期：2004年W月08日)庫(kù)恩(Robert Coon)剛剛接受了戴茜系統(tǒng)公司(Daisy Systems Corp.)的聘任，接手管理其人力資源部門(mén)；馬上，他就要面見(jiàn)首席執(zhí)行官了。這位公司高層對(duì)公司來(lái)說(shuō)也是新鮮面孔，上車(chē)伊 始，便宣稱(chēng)要讓戴茜公司從行業(yè)老二的位置一舉躍居頭把交椅。與其他部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)一樣，庫(kù)恩走進(jìn)首席執(zhí)行官的辦公室，并向他遞交了一份來(lái)年的部 門(mén)目標(biāo)清單。首席執(zhí)行官審視著編號(hào)從1至IJ 10的各項(xiàng)目標(biāo)，并進(jìn)行批復(fù)。但是他對(duì)一列看起來(lái)毫不相矢的數(shù)字感到疑惑?！边@是什么？ r 也問(wèn)道?！白筮呥@列數(shù)字是我的部門(mén)目標(biāo)所支持的相尖公司目標(biāo)?！睅?kù)恩回答說(shuō)。他解釋道，對(duì)這列數(shù)字的強(qiáng)調(diào)，有助

2、于讓自己和部門(mén)員工確保他們所付出的勞動(dòng)為公司力爭(zhēng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做出 了貢獻(xiàn)。首席執(zhí)行官對(duì)著這份清單凝視良久，這是他從未見(jiàn)過(guò)的東西。半小時(shí)后，他下令：公司所有 副總裁都為各自的部門(mén)準(zhǔn)備一份類(lèi)似的目標(biāo)對(duì)比清單。品牌之源是員工這種做法聽(tīng)起來(lái)合乎邏輯，似乎也沒(méi)什么復(fù)雜的?！罢l(shuí)會(huì)反對(duì)將職能部門(mén)目標(biāo)與公司目標(biāo)結(jié)合起來(lái)呢？ ”庫(kù)恩問(wèn)道。然而實(shí)際上，幾乎沒(méi)人這么做。讓我們來(lái)看一份近期由美國(guó)人力資源管理協(xié) 會(huì)和平衡計(jì)分卡協(xié)作公司(BSCol，由提出平衡記分卡理論的羅伯特卡普蘭和戴維諾頓共同創(chuàng)立)聯(lián)手做出的調(diào)查。調(diào)查顯示，73%的公司聲稱(chēng)他們有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，然而其中只有44%的公司將它很好地傳達(dá)給了那些必須履行

3、戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工。在很多情況下，這些公 司就像是人的身體，它的大腦不知道該告訴身體去做什么。管理咨詢(xún)公司Saratoga Institute創(chuàng)始人菲茲恩茲(Jac Fitz-enz)說(shuō)，人們過(guò)多地從理論上去 探討如何將公司目標(biāo)與部門(mén)及個(gè)人目標(biāo)掛鉤，卻沒(méi)有建立一套方法對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理和衡量，從而提高員工的積極性，甚至都沒(méi)有幫助員工好好理解公司目標(biāo)的內(nèi)涵。在許多情況下，人們認(rèn)為公司目標(biāo)僅適用于資深經(jīng)理，而非一線(xiàn)員工。通常，職員一級(jí)的員工只是從上頭接受工作任務(wù)，他們并不知道自己的日常工作是如何對(duì)公司的長(zhǎng)期目標(biāo)產(chǎn)生影響的?！叭缃褚咽菭I(yíng)業(yè)額達(dá)49億美元的Menlo物流公司人力資 源副總裁的庫(kù)恩說(shuō)道首席執(zhí)行官

4、等高層的愿景從未被傳達(dá)下來(lái)，因?yàn)榇蠹也恢肋@會(huì)對(duì) 他們的日常 工作產(chǎn)生什么影響?！惫芾碜稍?xún)顧問(wèn)用”人力資本品牌建設(shè)”的字眼，來(lái)形容一旦員工能夠了解其個(gè)人角色是如何與公臼姑裘芟喙厥保慕詢(xún)6嘲臼怯霉鏡牟泛頭簍炊云放平薪纟垂a譜？恩茲則認(rèn)為公司實(shí)際上是由其人力資本的生產(chǎn)效率、質(zhì)量和服務(wù)，即由其員工來(lái)界定。員工長(zhǎng)期的績(jī)效是真正驅(qū)動(dòng)品牌差異和利潤(rùn)的動(dòng)力之源。然而，專(zhuān)家們聲稱(chēng)幾乎沒(méi)有公司邁出這重要一步：將公司提供給大眾的”品牌“與直接和客戶(hù)打交道的員工行為聯(lián)系起來(lái)?！痹S多公司仍然相信如果他們換個(gè)廣告，就可以改變其品牌形象?！蹦硰V告公司的區(qū)域合伙人、同時(shí)在大學(xué)里教授員工品牌建設(shè)課程的馬克黃(Mark Won

5、g)這樣說(shuō)道公司的真正角色應(yīng)該從內(nèi)部開(kāi)始。如果連員工都無(wú)法認(rèn)同公司想要傳達(dá)的信息，何談與消費(fèi)者形成共鳴？”目標(biāo)溝通很重要醫(yī)療產(chǎn)品及服務(wù)提供商卡地納健康公司(Cardinal Health)的年?duì)I業(yè)額達(dá)510億美元，位居財(cái)富500強(qiáng)之列，其執(zhí)行副總裁兼首席行政官魯奇(Tony Rucci)采用了一套直觀的方 法來(lái)衡量和提高公司的人力資本價(jià)值。 若公司善待其員工，則員工就能為客戶(hù)提供更好的服 務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)水平并為其股東上下目標(biāo)要一致品牌和利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)力是員工長(zhǎng)期績(jī)效Joe Mullich著,要讓部門(mén)和個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)一致。帶來(lái)更高的回報(bào)?！边@并非什么高深莫測(cè)的東西?！棒斊嬲f(shuō)道。他在卡地納

6、健康公司及其前任雇主西爾 斯百貨公司(Sears)所收集的實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，員工滿(mǎn)意度和客戶(hù)滿(mǎn)意度是反映公司利潤(rùn)水平和股東回 報(bào)的導(dǎo)向性指標(biāo)。它們之間不僅存在著顯著的矢聯(lián)性，而且公司利潤(rùn)的源頭即為員工的滿(mǎn)意度。矢鍵是確定如何才算得上是善待員工。魯奇說(shuō)道，一聽(tīng)到 “善待員工“的說(shuō)法，公司 高層就會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度主要取決于報(bào)酬水平。盡管薪酬福利必須富有競(jìng)爭(zhēng)力，然而他發(fā) 現(xiàn)，員工是否理解公司目標(biāo)，以及其工作是如何具體協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)等方面的衡量指標(biāo)則顯得更 為重要。魯奇通過(guò)12至13個(gè)問(wèn)題對(duì)員工滿(mǎn)意度進(jìn)行衡量，其中包括：我是否理解公司的戰(zhàn)略目 標(biāo)？我是否了解我的本職工作與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系？我

7、的上司是否愿意傾聽(tīng)我的建議并采取相應(yīng)行 動(dòng)？研究發(fā)現(xiàn)，西爾斯員工在這12道問(wèn)題上的得分提高3.5%，就會(huì)導(dǎo)致客戶(hù)滿(mǎn)意度增長(zhǎng)1.3%，并最終使公司的收益上升0.5個(gè)百分點(diǎn)。使員工個(gè)體行動(dòng)與公司目標(biāo)緊密結(jié)合的做法，被西爾 斯的數(shù)千家店鋪所效仿，并給公司帶來(lái)了巨大的利潤(rùn)。管理咨詢(xún)顧問(wèn)及人力 資本優(yōu)勢(shì)(The Human Capital Edge )一書(shū)的合著者普福(Bruce Pfau)和凱(Ira Kay)確立了成 功進(jìn)行此項(xiàng)員工調(diào)查所需的六大要素：將調(diào)查與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，強(qiáng)調(diào)各職能部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為重要的方面。讓高管層參與進(jìn)來(lái)并負(fù)起責(zé)任，而不只是把調(diào)查看作完全是人力資源部門(mén)的任務(wù)。為每一位尖鍵部門(mén)經(jīng)

8、理提供有針對(duì)性的數(shù)據(jù)。簡(jiǎn)化流程，因?yàn)檫^(guò)于復(fù)雜的調(diào)查將不堪其重。定期進(jìn)行調(diào)查，使該流程成為業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分。就調(diào)查結(jié)果與所采取的措施進(jìn)行有效 的溝通。這一步驟通常被忽略，讓許多員工覺(jué)得他們的答案并不重要。公司目標(biāo)要簡(jiǎn)明專(zhuān)家認(rèn)為，公司的愿景和目標(biāo)表述應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔明了?！惫拘枰逦鞔_、鼓舞人心的目標(biāo)，以便公司各個(gè)級(jí)別的員工都能夠理解并與自身工作聯(lián)系起來(lái)?！棒斊嬲f(shuō)道，“不論是首席執(zhí)行官還是叉車(chē)操作工，他們都需要知道他們每天8小時(shí)的工作是如何與這個(gè)清晰明確、鼓舞人心的目 標(biāo)相聯(lián)系的?？ǖ丶{健康公司的愿景簡(jiǎn)明扼要，圍繞以下四個(gè)主要目標(biāo)：增長(zhǎng)、卓越運(yùn)營(yíng)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和 以客戶(hù)為中心。在年初員工起草目標(biāo)管理中的

9、各項(xiàng)目標(biāo)之時(shí)，將被要求指岀至少一項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)是如 何支持上述四個(gè)主要公司目標(biāo)的。更為重要的是，經(jīng)理的績(jī)效將按照上述四項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估、 衡量和反饋。此外，經(jīng)理們還須進(jìn)行360度調(diào)查。該項(xiàng)調(diào)查要求員工通過(guò)填寫(xiě)問(wèn)卷的方式對(duì)某經(jīng)理的績(jī)效 評(píng)分，以衡量其績(jī)效是如何與公司的四大核心價(jià)值觀相聯(lián)系的，以及該經(jīng)理在10大核心領(lǐng)導(dǎo)技能方面表現(xiàn)如何。經(jīng)理的360度調(diào)查結(jié)果將與由13道問(wèn)題組成的調(diào)查所揭示的員工滿(mǎn) 意度結(jié)果對(duì)比。通過(guò)對(duì)比這些調(diào)查得出的信息，卡地納可以知曉：公司旨在實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的舉措 是如何影響員工滿(mǎn)意度和公司利潤(rùn)水平的。專(zhuān)家認(rèn)為，當(dāng)目標(biāo)一級(jí)一級(jí)從公司高管層向下級(jí)組織傳達(dá)時(shí)，應(yīng)變得越來(lái)越具體明確。一

10、線(xiàn) 員工需要定期的、量化的反饋意見(jiàn)，哪怕只是一張反映該部門(mén)上個(gè)月績(jī)效的簡(jiǎn)單柱狀圖也行?！岸聲?huì)不會(huì)接受總裁這樣的說(shuō)法：我認(rèn)為我們?cè)谶M(jìn)步，但是細(xì)節(jié)情況需要過(guò)幾個(gè)月才能提 供給你們。董事們想看具體數(shù)據(jù)?！睅?kù)恩說(shuō)道，“然而，讓一線(xiàn)員工看到這些數(shù)據(jù)也同樣重要?！碑?dāng)庫(kù)恩還在一家營(yíng)業(yè)額20億美元的貨運(yùn)公司任人力資源總監(jiān)時(shí)，每位司機(jī)都可獲得上述信 息。公司員工都可享受基于公司獲利能力的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。司機(jī)們可以看到他們每個(gè)人的 工作體現(xiàn)在事故率、生產(chǎn)效率、運(yùn)輸成本、交貨時(shí)間、貨品損失及曠工率是如何影響到公司的目標(biāo)和利潤(rùn)水平的。*當(dāng)某位司機(jī)屢次延遲交貨時(shí)，他的同事會(huì)矢心問(wèn)題出在哪里，因?yàn)檫@會(huì)影響到他們的獎(jiǎng) 金。庫(kù)恩

11、說(shuō)道。該貨運(yùn)公司后來(lái)成為了美國(guó)同行中獲利能力最高的公司，這應(yīng)部分地歸因于公司將 其愿景目標(biāo)層層傳遞至每一位員工。大小目標(biāo)相掛鉤 英格拉姆圖書(shū)集團(tuán)（Ingram）的首席人力資源官基岡（Wayne Keega n）認(rèn)為，將公司目標(biāo)與職能 部門(mén)目標(biāo)掛鉤應(yīng)包含以下三個(gè)步驟：制定了解“內(nèi)部客戶(hù)（即需要人力資源部門(mén)支持的公司其他部門(mén)或人員）”需求的一套方法、建立相應(yīng)機(jī)制滿(mǎn)足這種需求、設(shè)定相矢指標(biāo)對(duì)其 有效，性進(jìn)行衡量。三年前，當(dāng)基岡加入全球最大的圖書(shū)、有聲讀物和期刊批發(fā)商英格拉姆公司 時(shí)，遵循的正是這三步走計(jì)劃。當(dāng)時(shí)，無(wú)論是公司整體，還是人力資源部門(mén)自身的組織機(jī)構(gòu)都無(wú)法跟 上當(dāng)今圖書(shū)行業(yè)發(fā)展的步伐。隨著網(wǎng)

12、絡(luò)圖書(shū)銷(xiāo)售商、超市書(shū)店和專(zhuān)業(yè)圖書(shū)零售店的大量涌現(xiàn)，圖書(shū) 行業(yè)已經(jīng)歷了巨大的變革。首先，基岡對(duì)上至首席執(zhí)行官、下至一線(xiàn)主管的400多位管理人員進(jìn)行了調(diào)查，要求他們對(duì) 人力資源工作的重要性、勞動(dòng)力管理的滿(mǎn)意度評(píng)分。另一項(xiàng)面向全體員工的調(diào)查反映了人力資源部 門(mén)在哪些方面沒(méi)有達(dá)到既定目標(biāo)。在調(diào)查結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)行小組訪談，則更為清&析地揭示了各業(yè)務(wù) 單元及員工在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)方面對(duì)人力資源的需求。例如，業(yè)務(wù)單元抱怨說(shuō)人力資源部門(mén)響應(yīng)不夠積極?；鶎⒖虒?duì)部門(mén)進(jìn)行重組，為每一業(yè)務(wù) 單元提供單一聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，并在人事、薪酬及培訓(xùn)發(fā)展等領(lǐng)域設(shè)立了攻矢小組。人力資源部門(mén)職員會(huì)出 席其所支持的業(yè)務(wù)單元的會(huì)議，從而更

13、好地了解其業(yè)務(wù)模式及需求?；鶎姓J(rèn)，這些措施并沒(méi)有多么先進(jìn)，但先不先進(jìn)并不是尖鍵。對(duì)于那些無(wú)法對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃和 舉措起到直接的支持作用的所謂”新方法”，人力資源部門(mén)絕不采納。例如，運(yùn)營(yíng)部門(mén)近期要求其所有經(jīng)理和員工接受更多的流程改進(jìn)方面的培訓(xùn)。以往，人力資源部會(huì)針對(duì)這個(gè)要 求，提供標(biāo)準(zhǔn)的課堂式培訓(xùn)。但是，由于公司強(qiáng)調(diào)將所有行動(dòng)與具體的公司目標(biāo)掛鉤，人力資源部因 此詳細(xì)地了解運(yùn)營(yíng)部門(mén)的真實(shí)需求，并將矢于流程改進(jìn)的培訓(xùn)措施與具體項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)。結(jié)果，某配 送中心的生產(chǎn)效率提高了31%，每年為公司節(jié)省100萬(wàn)美元。有了新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)查數(shù)據(jù)和績(jī)效指標(biāo)，人力資源部就可以采取更為積極主動(dòng)的措施?；?岡正努力推行

14、與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)掛鉤的新激勵(lì)體系，以及能對(duì)快速發(fā)展的圖書(shū)行業(yè)做出更好回應(yīng)的流線(xiàn) 型的公司組織結(jié)構(gòu)。公司高管層減員25%，中層管理人員也減少了17%，結(jié)果每年公司在工資方面節(jié)省的凈值為510萬(wàn)美元八如果人力資源部想占有一席重要之地，則必須像其他業(yè)務(wù)單元一樣從利潤(rùn)的角度進(jìn)行思考?；鶎f(shuō)道，“高管層所使用的語(yǔ)言是數(shù)字?！?傳達(dá)愿景靠恒心灌輸公司愿景是一項(xiàng)艱苦卓絕的工作，有時(shí)甚至需要徹底改變?nèi)藗兊乃季S方式和信仰?？ǖ丶{健康 公司針對(duì)它在全球的55,000名員工舉行了一系列的小型“員工通氣會(huì)議題涵蓋了醫(yī)療保健業(yè)的 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司的具體目標(biāo)及其財(cái)務(wù)和利潤(rùn)模式?！彼袦贤ǖ暮诵膬?nèi)容是體現(xiàn)公司如何為其股東、客戶(hù)

15、和員工創(chuàng)造價(jià)值?！濒斊嬲f(shuō)道。在這些會(huì)議上，員工可以就其心目中的公司核心價(jià)值觀暢所欲言。這可以讓員工真正相信公 司的價(jià)值觀，而不是懷疑公司只是試圖推行一套子虛烏有的公司文化。Menlo物流公司提供了一個(gè)網(wǎng)站，在這個(gè)網(wǎng)站上員工和客戶(hù)可以向公司披露其工作人員堅(jiān)守 公司核心價(jià)值觀的事跡。大部分的事跡都是講述員工如何針對(duì)客戶(hù)的問(wèn)題，提供創(chuàng)新性的解決方 案。整個(gè)網(wǎng)站瀏覽起來(lái)也非常有趣，而且公司上下每一個(gè)人都能看見(jiàn)員工是如 何為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)做 出貢獻(xiàn)的?！碑?dāng)你覺(jué)得你已經(jīng)對(duì)愿景和目標(biāo)進(jìn)行了充分的傳達(dá)和溝通時(shí)，你還需要再付出兩倍的努力?！皫?kù)恩說(shuō)道，“如果你的直覺(jué)告訴你這已經(jīng)足夠，你必須付出這種努力程度的三倍，才

16、 能真正地將訊息傳達(dá)出去?！庇袝r(shí)，經(jīng)理們需要變得強(qiáng)硬起來(lái)?？ǖ丶{健康公司的魯奇說(shuō)道，每個(gè)公司通常都有以下三類(lèi) 員工：熱心支持公司目標(biāo)的人、服從公司目標(biāo)的人以及刻意抵制公司目標(biāo)的人?！霸谖?2年的管理生涯中，前28年都花在試圖讓底端的那三分之一的人回心轉(zhuǎn)意，”他說(shuō) 道，“我浪費(fèi)了28年的時(shí)間。這些人幾乎不會(huì)對(duì)你效忠。反省自己，我應(yīng)該把99%的時(shí)間都花在認(rèn)同公司目標(biāo)的人身上，因?yàn)樗麄儾攀球?qū)動(dòng)變革和創(chuàng)新的人。*至于那底端的三分之一，魯奇會(huì)盡快讓他們負(fù)起責(zé)任來(lái)。”我會(huì)告訴他們：這是我們要到達(dá)的目的地；你有六個(gè)月的時(shí)間實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，搭不搭乘這趟車(chē)由你自己決定?！边@表明了公司的嚴(yán)肅態(tài)度，并最終激發(fā)了員工的

17、積極性。魯奇說(shuō)：”你必須簡(jiǎn)明扼要 地傳達(dá) 原文經(jīng)許可摘自Workforce雜志2003年12魏力譯。Joe Munich是美國(guó)加利福尼亞州的自由Health First)是成功地將公司目標(biāo)和員工個(gè)體行 為掛鉤的最佳典范。他指岀，10年前，第一保健”由于糟糕的病人護(hù)理、超支的成本預(yù)算、糟糕的 員工士氣和嚴(yán)重的人員流失，處于分崩離析的境地。后來(lái)，第一保健的高層制定了五大目標(biāo)，其中包括改善病人護(hù)理環(huán)境和對(duì)成本進(jìn)行控制等。 ”他們將這些目標(biāo)一級(jí)一級(jí)的傳達(dá)至每一經(jīng)營(yíng)單位，菲茲恩茲說(shuō)道，“每年伊始，每位領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)坐下來(lái)與每一個(gè)員工進(jìn)行交談，告訴他們公司有五大目標(biāo)，而你需要完成的部分是這 些。你需要將你職位的

18、經(jīng)營(yíng)成本降低5%，我們將在7月1日對(duì)此進(jìn)行檢查?！贬t(yī)院就此成立了工作團(tuán)隊(duì)，并且將員工一半的薪水與其個(gè)人和所屬團(tuán)隊(duì)的績(jī)效掛鉤。一年后，患者的滿(mǎn)意度幾乎翻了個(gè)倍。第一保健的人力資源副總裁薩特爾斯(Bob Suttles)說(shuō)，公司堅(jiān)持將人力資源措施與公司戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。3年前，公司面臨著許多行業(yè)的共同挑戰(zhàn)：尋找到足夠數(shù)量的專(zhuān)業(yè)人員和技術(shù) 工人。第一保健決定，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的解決方案是：將公司品牌建設(shè)成為醫(yī)療行業(yè)的首選雇主。這里 的品牌建設(shè)是針對(duì)公司內(nèi)部的；公司希望現(xiàn)有員工感覺(jué)到這里真正是最佳的工作地點(diǎn)，然后再口口相 傳。第一保健發(fā)現(xiàn)，員工滿(mǎn)意度是質(zhì)量、服務(wù)和客戶(hù)滿(mǎn)意度的源泉?！拔覀儾捎孟到y(tǒng)的方法和調(diào)研工具，致力于創(chuàng)造人人都能有所作為、每個(gè)人的貢獻(xiàn)都 有價(jià)值 的公司文化。薩特爾斯說(shuō)。而其主要工具就是員工滿(mǎn)意度調(diào)查。該調(diào)查問(wèn)卷所采用的12道問(wèn)題與卡地納健康公司的問(wèn) 卷有許多共通之處，例如”我的意見(jiàn)被認(rèn)為是有價(jià)值的”，“我的主管尊重我、矢心我”。經(jīng)理薪酬 的漲幅將與調(diào)查結(jié)果掛鉤。人力資源部將與得分較低的經(jīng)理 令其工作環(huán)境變得更為員工所接受?！北O(jiān)控體系使得經(jīng)理們承擔(dān)起激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效的責(zé)任。的公司在認(rèn)可員工方面做到很差，也沒(méi)有將其薪酬與績(jī)效掛鉤。3年后，第一保健公司的員工滿(mǎn)意度評(píng)分從毫不起眼的68%躍而至84%的較高水 平。第 一保健的方法是讓經(jīng)理們將重心放在少數(shù)