華為任職資格體系建設(shè)

1、華為：任職資格的體系建設(shè)華為任職資格管理的兩大使命： 管好員工大腦， 看好員工手腳， 任職資格體 系的建設(shè)管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一。一、要管“事”，更要管“人” 在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對(duì)“事”的管理，卻 忽視對(duì)“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。經(jīng)過多年的管理實(shí)踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引 進(jìn)西方較為成熟的一些管理方法和手段， 例如基于職位評(píng)估的薪酬管理， 基于關(guān) 鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵(lì)手段如項(xiàng)目獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)等， 這些管理手段已經(jīng)被證明在過去相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用， 因此得到 了廣

2、泛的應(yīng)用，但是也有其不足， 即上述管理手段主要基于職位， 或基于事件（如 KPI），實(shí)際上是偏重對(duì)“事”的管理方式，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)人的管理將成 為管理的中心（德魯克 21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn) ） ，因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入 21 世紀(jì)以 來，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對(duì)“人”的有效管理手段，例如員工職 業(yè)化程度不高， 所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要， 對(duì)人的評(píng)價(jià) 不到位，沒有有效的員工發(fā)展通道，激勵(lì)失衡、好的經(jīng)驗(yàn)無法傳遞等等。二、管好員工的大腦很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情， 員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工 作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變?cè)僮?，員工看

3、不 到方向和希望，缺乏對(duì)公司的認(rèn)同和信任感。這實(shí)際上漠視了員工的需求， 而事實(shí)上， 要使員工的工作卓有成效， 他們必 須首先知道自己要往哪里去， 要做什么， 沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和 信念而工作。德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識(shí)工作者的創(chuàng)造力， 就不能把他們當(dāng)作“雇 員”，而要把他們當(dāng)作“志愿者”來管理。他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且 深信不疑。郭士納受命重建IBM的時(shí)候，首先是提出了 8條管理原則做為IBM 的核心文化， 在以后的十年間， 我們看到了這些原則帶來的巨大變化。 正是因?yàn)?市場(chǎng)的不確定性， 員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作， 而必須是共同 的使命和愿景，以及之

4、下具體的管理原則來作為他們的“基本信仰” ，形成工作 中的動(dòng)力杠桿。因此，管理員工首先要管好員工的大腦， 要明確公司的使命、 愿景和發(fā)展目 標(biāo)，并共同制定實(shí)施策略。以華為為例，通過建立華為基本法，在一場(chǎng) 70%以上的員工廣泛參與的群眾 運(yùn)動(dòng)中，共同完成了這個(gè)過程。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以 說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個(gè)共同的框架內(nèi)， 在剛剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多中國企業(yè)中， 基本法如一道耀眼的強(qiáng)光， 劃亮了華 為上萬員工的共同前進(jìn)方向。雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動(dòng)， 建立基本法也不是唯一 的途徑，但是，毫無疑問的是，任何公司必須將公司

5、的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命， 形成共同的價(jià)值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工 的努力工作、 積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為， 而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎(jiǎng)金、 處罰 等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。要做到這一點(diǎn)， 就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來， 確保價(jià) 值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為任職資格管理體系較好的 回答了這個(gè)問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員 工越做越?jīng)]有希望，而在華為，工程師被分為五級(jí)，從初級(jí)工程師到專家，能覆 蓋員工整個(gè)職業(yè)生涯階段的能力、 責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)， 同時(shí)， 除了上述的技術(shù)通 道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也

6、可以申請(qǐng)往管理方向發(fā)展。 通過任職資格的認(rèn)證， 處在不同等級(jí)的員工獲得相應(yīng)的回報(bào)， 從初級(jí)工程師的一般性薪酬福利到專家所 能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備技術(shù)助理等政治待遇， 這符合公司的業(yè)務(wù)需求， 也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個(gè)人需求。這樣，就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制， 每個(gè)員工都主動(dòng)想策略、 找 問題，員工基于使命和責(zé)任來工作， 才能最大的發(fā)揮主觀能動(dòng)性， 實(shí)現(xiàn)共同成長。 這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級(jí)不斷的想提高目標(biāo)， 下級(jí)則不斷的找借 口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。三、看好員工的手腳在前面的那個(gè)關(guān)于公司的交貨及時(shí)率的案例中， 員工之所以不能有效的分析 解決問題， 而是找理由

7、兜圈子跟老板周旋， 還有一個(gè)重要原因， 就是員工不知道 怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對(duì)事情的處理， 很可能就弄錯(cuò)了方向， 越管越亂是理所當(dāng)然的。 多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的 一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個(gè)漢堡，操作手冊(cè)就有一本書厚， 而正是職業(yè)化的操作手冊(cè)，成就了一個(gè)西方快餐巨無霸。很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬， 在闡述某個(gè)問題的時(shí)候， 到興 致上，需要在白板上比劃比劃以增強(qiáng)效果， 可是拿起白板筆寫不上兩個(gè)字就發(fā)現(xiàn) 沒墨水了。在華為，基本上不會(huì)出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非 常清楚了

8、提示了在會(huì)議或培訓(xùn)前， 秘書需要檢查白板筆有無墨水， 在會(huì)議或培訓(xùn) 前 30 分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于 有了這種成功做法和最佳實(shí)踐的作業(yè)指導(dǎo)書， 華為的行政工作和接待工作才有聲 有色，難怪很多到華為參觀過的人都說， 華為有國內(nèi)最好的接待流程。 這不但提 升了公司形象， 也贏得了客戶對(duì)華為的信任和認(rèn)同， 對(duì)公司市場(chǎng)和銷售做出了重 大支持。因此，在具體到如何把工作做好的問題上， 管理員工還需要管好員工的手腳， 即需要把如何做、 如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。 華為的一些主要職位族都 建立了操作指導(dǎo)書， 例如上面提到的秘書操作指導(dǎo)書， 就是華為從國內(nèi)各大知名

9、 院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生， 進(jìn)入秘書工作崗位， 在實(shí)踐中整理 出來的；而對(duì)于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問、內(nèi)部專 家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上， 結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。這樣，員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上， 把事情做對(duì)、 做好，最后，通過檢查、 檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會(huì)節(jié)節(jié)提高。四、華為任職資格管理體系的特點(diǎn) 綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進(jìn)程中的一些 重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決 的員工管理問題， 即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式， 這是符合知識(shí)經(jīng)

10、濟(jì)的本質(zhì)要求的。概括來說，它主要解答了以下兩個(gè)重要的問題：1、將公司的目標(biāo)使命化我們知道， 只有真正從內(nèi)在動(dòng)機(jī)方面管理好了員工， 外在的管理要素 （如獎(jiǎng) 勵(lì)、懲罰）才能發(fā)揮作用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工 能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評(píng)價(jià)手段和價(jià)值分配機(jī)制， 正是通過 將公司的目標(biāo)與員工的個(gè)人需求和利益捆綁在一起， 從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員 工個(gè)人的使命和責(zé)任。 這樣，公司無需時(shí)刻揮舞大棒或利用胡蘿卜， 而員工自然 會(huì)積極努力，無所不能，才能達(dá)到公司管理的高等境界無為而無不為。2、將工作行為職業(yè)化同樣，員工也需要知道如何把事情做好， 通過對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒， 制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo)書， 可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。 我們需要了解， 職業(yè)化的 工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工