企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考

1、a.財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)形考1一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）題目1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于 平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論 解釋的（）。涇d.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論7題目2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企 業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義的控制 權(quán)為（）。"d.重大影響V題目3當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超 過50%以上時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（）。蔣a.絕對(duì)控股V題目4金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（）。"a.財(cái)務(wù)功

2、能V題目5在企業(yè)集團(tuán)組建中，（）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。* c.資本優(yōu)勢7題目6從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小 的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（）的組織結(jié)構(gòu)。"d. U型結(jié)構(gòu) 丫題目7在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（）以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。° a.股權(quán)關(guān)系“題目8在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（）。菸b.集團(tuán)股東大會(huì)V題目9以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（）。"d.使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策題目10 （）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心 部門。"a.事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

3、 V二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）題目11當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：占a.重組“F c.投資“F e.并購V題目12在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（）°范文 a.交易成本理論"b.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論/題目13集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（）° c.集團(tuán)總部V壬 e.母公司“題目14從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體 現(xiàn)在（）°/ lb.收益相對(duì)較高c.風(fēng)險(xiǎn)分散7"d.資本控制資源能力放大/題目15相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的 相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競 爭優(yōu)勢的根本，主要表

4、現(xiàn)為（）等方面。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)："a.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換丁 d.降低成本V “ e.共享品牌“題目16影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有（）。"a.公司戰(zhàn)略 « d.公司環(huán)境 V題目17 一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（）° b.戰(zhàn)略決策和管理功能c.人力資源管理功能V d.財(cái)務(wù)控制和管理功能V " e.資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能乂題目18N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織， 它是繼U型、H型、M型 之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（）°選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)： a.組織原則分散化劃 b.密集的橫向交往和溝通/ c.對(duì)市場的快速反應(yīng)能力/ d.良

5、好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程V e.較大的靈活性弋題目19企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成 員，受國資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行（）等職責(zé)。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：3 b.重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管 V"c.財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督 丫"e.企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 乂題目20出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可 分為（）等類型。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：* a.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制/“ b.協(xié)作型財(cái)務(wù)總監(jiān)制d.決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 «三、判斷題（每小題 1分，共10分）題目21以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶?！睂?duì)V題目22企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法

6、人組成的企業(yè)群體，但 企業(yè)集團(tuán)”本身并不具有法人資格。*對(duì)題目23交易成本理論認(rèn)為，市場”與 企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。*錯(cuò) 4題目24從母公司的角度， 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一 是具有高杠桿性。Q錯(cuò)V題目25產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。標(biāo) 對(duì) V題目26企業(yè)集團(tuán)U型組織結(jié)構(gòu)也稱 一元結(jié)構(gòu)”產(chǎn)生于現(xiàn) 代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。題目27企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)點(diǎn)之一是可以在 一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益?！?錯(cuò)«題目28大多數(shù)情況下，企業(yè)集團(tuán)縱向財(cái)務(wù)組織由總部財(cái)務(wù)組織一子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)組

7、織一孫公司（或工廠）財(cái) 務(wù)組織”等層級(jí)構(gòu)成。R對(duì)V題目29集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會(huì)計(jì)師）可以在股東大會(huì)授權(quán) 之下行使決策權(quán)。*錯(cuò)V題目30子公司財(cái)務(wù)部是否單獨(dú)設(shè)置，取決于集團(tuán)規(guī)模、業(yè) 務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等。范文選擇一項(xiàng)：+對(duì)7四、理論要點(diǎn)題（每小題 5分，共10分） 題目31請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（1）資本控制資源能力的放大 （2）收益相對(duì)較高（3）風(fēng) 險(xiǎn)分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1）稅負(fù)較重（2）高杠桿性（3） 金字塔”風(fēng)險(xiǎn) 題目32分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)。答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制

8、優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集 團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn)：（1）決策風(fēng)險(xiǎn)（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管 理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2 ）具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對(duì)能力和管理彈性（3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn)：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2 ）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和 集權(quán)”與 分權(quán)”兩極分化 缺點(diǎn)：很難把握 權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于1000字的分析短文。（每小題25分，50分）題目33產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集

9、團(tuán)。答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán) 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對(duì)于外部資本市場具有信息優(yōu) 勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。以上論述可看出， 云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有 關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)， 也具有信息優(yōu)勢，對(duì)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)， 擁有豐富的信息 資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源

10、集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥 420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入 近100億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲 第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模 生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易， 并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi) 部資本市場形成對(duì)比，在德隆的內(nèi)部存在大量非公允關(guān)聯(lián)交 易，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，

11、內(nèi)部資本市場的功能扭曲，成為利益輸送的渠道，造成內(nèi)部資本 市場無法發(fā)揮作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致 德隆的倒閉。題目34集團(tuán)總部管理定位。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)賣點(diǎn)”有幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。（2）集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商 品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集 團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán) 力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看

12、，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度 的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。形考2一、單項(xiàng)選擇題（每小題 1分，共10分）題目1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大 改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（）的特點(diǎn)。選擇一項(xiàng)："c.動(dòng)態(tài)性丁題目2相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（）。席b.整合管理“題目3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（）項(xiàng)內(nèi)容。"a.企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作 乂題目4 （）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉 動(dòng)式增長策略。a.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略

13、乂題目5低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（）融資戰(zhàn)略。* a.保守型“題目6 （）是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。用a.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)“題目7在投資項(xiàng)目的決策分析過程中， 評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量 是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（）。"d.增量現(xiàn)金流量“司的（）。° b.股權(quán)價(jià)值題目9在合并情況下，由于目標(biāo)公司不復(fù)存在， 通常采用合并后企業(yè)集團(tuán)的（）作為折現(xiàn)率?！?b.加權(quán)資本成本V題目10題干并購支付方式中，（）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。c.賣方融資方式M二、多項(xiàng)選擇題（每小題 2分，共20分）題目11企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助 于（）

14、。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a.規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)b.明確未來發(fā)展方向c.資源整合乂d. 強(qiáng)化溝通乂e. 明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑/題目12相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（）等特征。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a.高層導(dǎo)向C.動(dòng)態(tài)性V e.全局性V題目13制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有 （）。 b.集團(tuán)財(cái)務(wù)能力劃d.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期 e.集團(tuán)整體戰(zhàn)略創(chuàng)題目14在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有 （）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：題目8并購時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公 范文“ b.協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念“ a.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)刪* c.可持續(xù)發(fā)展的增長理念/* e.數(shù)據(jù)化的管

15、理文化 乂題目15根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（）等基本模式。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a.財(cái)務(wù)控制型卻"b.戰(zhàn)略規(guī)劃型乜* c.戰(zhàn)略控制型卻d. 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型e. 戰(zhàn)略決策型"b.財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn) V 也lc.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn) “ d.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)料le.債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)乂題目20正確獲得2.00分中的2.00分題目16集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫? 二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有（a.企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模/b.項(xiàng)目新建或外部并購/并購中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場比較法的第一步是 選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（）等條件。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：

16、'a.財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)弋“ b.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似劃 c.行業(yè)相同乂 d.規(guī)模相近乂/ le.具有活躍交易弋d.集團(tuán)資本支出預(yù)算 7題目17專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（a.有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)d.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新e.有利于提高管理水平/題目18多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ 選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a.有利于降低交易費(fèi)用/b.有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率°d.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)/e.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率題目19財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái) 務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括（）°選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：范文題目21企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為

17、管理對(duì)象，追 求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。"錯(cuò)*/題目22可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任 意而定，集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。蔣對(duì)V題目23財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。金對(duì)“題目24利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機(jī)會(huì)成本。"錯(cuò)V題目25企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。"對(duì)«題目26任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。" 對(duì)7題目27企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有

18、可控性強(qiáng)、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場較快等優(yōu)點(diǎn)。Q錯(cuò)丁題目28從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。錯(cuò)V題目29當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對(duì)象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。+對(duì)4題目30對(duì)于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。Q錯(cuò)*/四、理論要點(diǎn)題（每小題 5分，共10分）題目31簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集 團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理非數(shù)據(jù)”化等也 體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目 標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排 .

19、題目32詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為新設(shè)”和 并購”兩種模式。 新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司 通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或 者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長。并購”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資 產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。五、計(jì)算及案例分析題（共 50分）題目331.案例分析題（20分）：資料：華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱 華潤集團(tuán)”）是一個(gè)多元 化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國資委。 作為我國最早開展 對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)， 多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)

20、略、 組織管理等各 方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確 有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù) 進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、 分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā) 帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷； 消費(fèi)類 科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、 生產(chǎn) 和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的同時(shí)， 重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤中心。集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一 形象等6個(gè)方面由集團(tuán)

21、總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出 一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式 一一“6S管理體系，這是將 集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤 中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的 “ 6S勾成如下：范文第一、利潤中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工 的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè) 業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級(jí)利潤中心），并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕 大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤中心對(duì)自身的管理范圍也有明 確的界定，從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報(bào)告體系 （management account

22、 system）。 在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于 概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系（budget system） o集團(tuán)全面推行 預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不 斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤中心評(píng)價(jià)體系（ measurement system） o預(yù)算執(zhí)行 情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。總部根據(jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異

23、化地訂制出不同的KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中心審計(jì)體系（audit system ）。管理報(bào)告的真實(shí) 性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再 控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng) 理人考 核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、 今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié) 果來決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的

24、背景下，“ 6S”入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。其中平衡計(jì)分卡（BSC ）理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向， 評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位 （SBU）的獎(jiǎng)懲，通過有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略 執(zhí)行力，從而使 “ 6S成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（1）華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待 其戰(zhàn)略定位？（2）什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡 到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU ）?（3） 華潤集團(tuán)管理控制工具是“6S；你是如何看待這 “6S' 之間的關(guān)系的？答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明

25、確有限度的多元化發(fā)展思路將 業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及 相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出 25個(gè)利潤中心推出一套 6S 管理模式（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和 公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ) 6s的不足。（3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤中心

26、實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。題目342計(jì)算題（15分）：假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定 義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為10%，所得稅率為 30%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比 例有兩種情況：一是保守型30: 70,二是激進(jìn)型 70: 30。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：保守型激進(jìn)型息稅前利潤（萬元 ）200 200利息（萬元）24 56稅前利潤（萬元）176 144所得稅（萬元）70.4 57.6稅后凈利（萬元）105.6 86.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63.36 51.84母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率（ ）15.09 % 28.8%母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈