注冊(cè)會(huì)計(jì)師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理-戰(zhàn)略選擇(十七)-2

1、注冊(cè)會(huì)計(jì)師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 -戰(zhàn)略選擇 ( 十七)-2一、單項(xiàng)選擇題 (總題數(shù)： 11，分?jǐn)?shù)： 22.00)1. 甲公司是一家傳統(tǒng)膠片生產(chǎn)企業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)一直集中于膠片的生產(chǎn)，忽視了相關(guān)技術(shù)的研發(fā)。最近幾年 隨著數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展， 消費(fèi)者需求發(fā)生明顯變化， 該公司利潤(rùn)一直處于下滑狀態(tài)。 根據(jù)以上信息可以判斷， 甲公司較為現(xiàn)實(shí)的選擇是 。A. 相關(guān)多元化戰(zhàn)略B. 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略C. 一體化戰(zhàn)略D. 暫停戰(zhàn)略A.B. C.D.如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)缺乏吸引力， 而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場(chǎng)， 較為現(xiàn)實(shí) 的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。2. 甲公司是國(guó)內(nèi)一家 IT 企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)

2、“ A”品牌系列的電腦產(chǎn)品 (PC)和外部設(shè)備等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、 銷(xiāo)售、服務(wù)業(yè)務(wù)。該公司決定收購(gòu)另一家國(guó)際 IT 巨頭的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)部門(mén)。這種收購(gòu)屬于 。A. 多元化戰(zhàn)略B. 橫向一體化戰(zhàn)略C. 前向一體化戰(zhàn)略D. 后向一體化戰(zhàn)略A.B. C.D.甲公司主要經(jīng)營(yíng)“ A”品牌系列的電腦產(chǎn)品 (PC) 和外部設(shè)備等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)業(yè)務(wù)，而收 購(gòu)的業(yè)務(wù)也是個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，因此屬于橫向一體化戰(zhàn)略。3. 甲企業(yè)是一家成立不到三年的企業(yè)，依靠公司創(chuàng)始人發(fā)明的技術(shù)，公司三年來(lái)取得了飛速的增長(zhǎng)，但由 于產(chǎn)品屬于較為超前的產(chǎn)品，市場(chǎng)對(duì)其尚未達(dá)到廣泛接受的地步，未來(lái)的發(fā)展具有極大的不確定性。根據(jù)

3、以上信息，甲企業(yè)適用的企業(yè)戰(zhàn)略是 。A. 穩(wěn)定戰(zhàn)略B. 無(wú)變戰(zhàn)略C. 放棄戰(zhàn)略D. 收縮戰(zhàn)略A. B.C.D.從案例信息可以判斷，甲企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭較好，因此判斷不應(yīng)采用放棄戰(zhàn)略或收縮戰(zhàn)略，選項(xiàng)C和 D 錯(cuò)誤。選項(xiàng) B 代表的戰(zhàn)略類(lèi)型教材沒(méi)有涉及，錯(cuò)誤。甲企業(yè)三年發(fā)展速度較快，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)加大，如果繼續(xù)保持高 速發(fā)展，容易造成企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題，因此適用的戰(zhàn)略為穩(wěn)定戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略，又稱(chēng)為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng) 營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。采 用這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源；減少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng) 所必需的巨大資

4、金投入和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過(guò)快、過(guò)急造成的失 衡狀態(tài)。4. X 公司是國(guó)內(nèi) A 股上市餐飲企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為高端餐飲，提供特色菜品與特色服務(wù)為一體的餐飲服務(wù)。 在國(guó)家出臺(tái)多項(xiàng)政策，對(duì)高端餐飲帶來(lái)沖擊的情況下，該公司決定放棄原有高端路線(xiàn)，主打平民餐飲及企 業(yè)團(tuán)餐。在公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略中，在致力于打造國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的綜合餐飲服務(wù)提供商的同時(shí)，將不斷投資開(kāi)辟 新產(chǎn)業(yè)，包括環(huán)保產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)方向，形成“餐飲產(chǎn)業(yè)+環(huán)保產(chǎn)業(yè) +文化產(chǎn)業(yè)”三方面業(yè)務(wù)板塊。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)的這種戰(zhàn)略屬于 。A. 市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略B. 差異化戰(zhàn)略C. 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略D. 集中化戰(zhàn)略A.B.C. D.放棄

5、高端餐飲，主打平民餐飲及企業(yè)團(tuán)餐，并不斷投資開(kāi)辟新產(chǎn)業(yè)，包括環(huán)保產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)方向?qū)儆谑?縮戰(zhàn)略中的轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。5. 乙公司是一家冰淇淋生產(chǎn)企業(yè)，主打消費(fèi)人群為高端人群，為迎合這部分消費(fèi)者的需求特征，乙公司采 取專(zhuān)賣(mài)店的形式進(jìn)行銷(xiāo)售，非常注重專(zhuān)賣(mài)店的裝修風(fēng)格，以專(zhuān)賣(mài)店的裝修來(lái)迎合高端人群的消費(fèi)習(xí)慣。同 時(shí)，在產(chǎn)品研發(fā)上投入巨大，使得自身的冰淇淋產(chǎn)品具有與眾不同的口味和外觀(guān)，在高端人群中享有極佳 的口碑。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司采取的戰(zhàn)略為 。A. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B. 差異化戰(zhàn)略C. 集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D. 集中差異化戰(zhàn)略A.B.C.D. 乙公司主打人群為高端人群，因此屬于集中化戰(zhàn)略。通過(guò)產(chǎn)品研發(fā)

6、、專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售及專(zhuān)賣(mài)店的裝修，使自身 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了明顯差異，因此屬于集中差異化戰(zhàn)略。6. 甲企業(yè)在最短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)邁上一個(gè)新臺(tái)階，決定采用并購(gòu)的形式收購(gòu)另外一家企業(yè)， 但最終未能成功。下列選項(xiàng)中，不屬于并購(gòu)失敗原因的是 。A. 并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合B. 惡意并購(gòu)C. 決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)D. 支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用A.B. C.D.并購(gòu)失敗的原因主要有：決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)、并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合、支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用、跨國(guó) 并購(gòu)而臨政治風(fēng)險(xiǎn)。7. 甲公司在制定未來(lái)五年發(fā)展規(guī)劃時(shí)，決定立足于現(xiàn)有的食品和飲料業(yè)務(wù)，同時(shí)開(kāi)拓寵物食品業(yè)務(wù)，并根 據(jù)企業(yè)的資源狀況，決定了各項(xiàng)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀劃

7、期間的資源分配和發(fā)展方向。根據(jù)以上信息，請(qǐng)判斷該公 司制定的是 。A. 總體戰(zhàn)略B. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略C. 職能戰(zhàn)略D. 運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略A. B.C.D.根據(jù)案例材料可以看出， 甲公司立足于現(xiàn)有的食品和飲料業(yè)務(wù)的同時(shí)， 開(kāi)拓寵物食品業(yè)務(wù)， 并決定了各項(xiàng) 業(yè)務(wù)的資源分配，體現(xiàn)出了業(yè)務(wù)組合的變化和相應(yīng)的資源配置，因此屬于總體戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略，又稱(chēng)公司 層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè) 經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織 結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題。8. 甲公司主營(yíng)業(yè)務(wù)有三項(xiàng)，分別是汽車(chē)制造、水處理和金融。在2

8、007 年的金融危機(jī)中，汽車(chē)制造和金融業(yè)務(wù)受到重創(chuàng)，為保證企業(yè)生存，公司決定將金融業(yè)務(wù)出售給另一家企業(yè)，這種決策屬于 。A. 清算戰(zhàn)略B. 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C. 放棄戰(zhàn)略D. 緊縮與集中戰(zhàn)略A.B.C. D.放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè) （或子公司 ） 產(chǎn)權(quán)的變更，本題中甲公司將旗下金融業(yè)務(wù)出售，屬于子公司產(chǎn)權(quán)的變更， 所以本題選 C。9. 下列情況下，適宜采用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的是 。A. 甲公司發(fā)現(xiàn)鄰國(guó)市場(chǎng)上對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品需求旺盛，但現(xiàn)有供應(yīng)量不B. 乙公司在現(xiàn)有行業(yè)中經(jīng)營(yíng)多年，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯，但該行業(yè)被稱(chēng)為“夕陽(yáng)行業(yè)”C. 丙公司從自身實(shí)際出發(fā)，決定將經(jīng)營(yíng)重心局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域D. 丁公司受金融危機(jī)影響，企業(yè)經(jīng)

9、營(yíng)遇到困難，決定維持目前的利潤(rùn)水平A. B.C.D.選項(xiàng) B表明該公司具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 而該行業(yè)成長(zhǎng)性逐漸下降， 因此適宜采用相關(guān) （ 同心）多元化戰(zhàn)略； 選項(xiàng) C適宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；選項(xiàng) D 適宜采用穩(wěn)定戰(zhàn)略。10. 下列關(guān)于差異化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的描述中，錯(cuò)誤的是 。A. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)B. 競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿C. 市場(chǎng)需求發(fā)生變化D. 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過(guò)大A. B.C.D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括： (1) 技術(shù)的變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資 (如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等 ) 與 積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷(xiāo)。 (2) 產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過(guò)模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)

10、行學(xué)習(xí)。 (3) 市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。 采取 差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括： (1) 企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高。 (2) 市場(chǎng)需求發(fā)生變化。 (3) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。 企業(yè)在實(shí)施集中化戰(zhàn)略時(shí)，可能會(huì)面臨以下風(fēng)險(xiǎn)： (1) 狹小的 目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。 (2) 購(gòu)買(mǎi)者群體之間需求差異變小。 (3) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。11. 甲公司是一家生產(chǎn)家電的企業(yè)， 公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)慎重考慮， 決定在未來(lái)三年內(nèi)將公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在微波爐 業(yè)務(wù)，力爭(zhēng)做大做強(qiáng)，不斷擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。根據(jù)以上信息可以判斷，這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

11、 是。A. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B. 集中差異戰(zhàn)略C. 集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D. 密集型戰(zhàn)略A.B.C. D.甲公司決定在未來(lái)三年內(nèi)集中于微波爐業(yè)務(wù)， 表明采取的是集中化戰(zhàn)略。 而集中化戰(zhàn)略又可以分為集中成 本領(lǐng)先和集中差異兩種。根據(jù)題意，該公司要以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝，因此判斷是集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。二、多項(xiàng)選擇題 ( 總題數(shù)： 10，分?jǐn)?shù)： 10.00)12. 下列關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的說(shuō)法中，正確的有 。A. 如果市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶(hù)，則適合于采用差異化戰(zhàn)略B. 集中化戰(zhàn)略是針對(duì)某一特定購(gòu)買(mǎi)群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)采用的戰(zhàn)略C. 差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)應(yīng)具備強(qiáng)大的研發(fā)能力D. 實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并不意味著只能

12、以低價(jià)銷(xiāo)售產(chǎn)品A.B.C.D.如果市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶(hù)，則適合于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因此選項(xiàng) A 說(shuō)法不正確。13. 下列選項(xiàng)中，屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?xún)?yōu)點(diǎn)的有 。A. 避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突B. 增加進(jìn)入壁壘C. 增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力D. 保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位A.B.C.D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)包括： (1) 形成進(jìn)入障礙。 (2) 增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。 (3) 降低替代品的威脅。 (4) 保持領(lǐng) 先的競(jìng)爭(zhēng)地位。選項(xiàng) A 屬于集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。14. 下列選項(xiàng)中，屬于發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有 。A. 能夠創(chuàng)造更多就業(yè)機(jī)會(huì)B. 技術(shù)和經(jīng)營(yíng)模式比較接近C. 直接推動(dòng)生產(chǎn)能力的提高D. 技

13、術(shù)實(shí)力強(qiáng)大A.B.C.D.發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： (1) 發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司的對(duì)外直接投資對(duì)發(fā)展中東道國(guó)的 一大優(yōu)勢(shì)是具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的潛力。 (2) 發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司的技術(shù)和經(jīng)營(yíng)模式一般比較接近于發(fā) 展中東道國(guó)公司所用的技術(shù)和模式， 這意味著有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大。 (3) 發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司 在進(jìn)入模式上也往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購(gòu)。在發(fā)展中東道國(guó)的投資尤其如此。就此而 言，他們的投資更有可能直接推動(dòng)提高發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)能力。15. 下列情況不屬于企業(yè)內(nèi)部發(fā)展方式的有 。A. 甲公司減少股利分配，留下更多的資金用于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大B. 乙公司通過(guò)

14、加盟的方式吸引很多投資人C. 丙公司聯(lián)合幾家類(lèi)似企業(yè)組建合資公司D. 丁公司收購(gòu)了另外一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A.B. C. D. 內(nèi)部發(fā)展，也稱(chēng)內(nèi)生增長(zhǎng)，是指企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源 來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。 選項(xiàng) A屬于此種類(lèi)型。 選項(xiàng) B屬于特許經(jīng)營(yíng)， 選項(xiàng) C 屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟， 選項(xiàng) D屬于并購(gòu)的方式。16. 下列情況中，適宜采用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的有 。A. 甲公司產(chǎn)品擁有較高的顧客滿(mǎn)意度B. 乙公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，擁有強(qiáng)大的研發(fā)力量C. 丙公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類(lèi)似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品D. 丁公司決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域A.B.C.D.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情

15、況： (1) 企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿(mǎn)意度； (2) 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè) 屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)； (3) 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段； (4) 企業(yè)具有較強(qiáng)的研 究和開(kāi)發(fā)能力； (5) 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類(lèi)似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。選項(xiàng)D 屬于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略適用的情況。17. 某金融公司由幾家大型跨國(guó)公司合資成立， 其確定的公司使命和目標(biāo)是為客戶(hù)提供全方位金融服務(wù)， 致 力于股東價(jià)值最大化。該公司業(yè)務(wù)主要集中于歐洲資本市場(chǎng)，受歐債危機(jī)影響，該公司業(yè)務(wù)大幅萎縮。根 據(jù)公司戰(zhàn)略理論，下列各項(xiàng)戰(zhàn)略類(lèi)型中，該金融公司可以選擇的有 。A. 密集型戰(zhàn)略B. 無(wú)變戰(zhàn)略C. 緊縮與集中戰(zhàn)略

16、D. 放棄戰(zhàn)略A.B.C. D. 受到歐洲資本市場(chǎng)的影響， 該公司業(yè)務(wù)大幅萎縮， 表明該公司受到了不利的外部環(huán)境影響因此該公司可 以采取收縮戰(zhàn)略，具體包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。18. 甲公司根據(jù)市場(chǎng)狀況， 決定實(shí)施差異化戰(zhàn)略。 為了保證該戰(zhàn)略實(shí)施成功， 該公司應(yīng)具備的資源和技能包 括。A. 很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力B. 完備的規(guī)章制度C. 獲得供應(yīng)商的有力支持D. 強(qiáng)大的研發(fā)能力A. B.C.B. 實(shí)施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和能力包括： (1) 具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，具有很強(qiáng)的研究開(kāi) 發(fā)管理人員； (2) 具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力的管理人員； (3)

17、有能夠確保激勵(lì)員 工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、 管理體制和良好的創(chuàng)造性文化； (4) 具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、 樹(shù)立產(chǎn) 品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷(xiāo)渠道的能力。 實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和能力包括： (1) 在 規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； (2) 降低各種要素成本； (3) 提高生產(chǎn)率； (4) 改進(jìn)產(chǎn) 品工藝設(shè)汁； (5) 提高生產(chǎn)能力利用程度； (6) 選擇適宜的交易組織形式； (7) 重點(diǎn)集聚。19. 下列選項(xiàng)中，屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略的有 。A. 甲手機(jī)零配件供應(yīng)商推出自有品牌的手機(jī)B. 乙飲料公司利用富余資金進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)C. 丙影視公司使用熱點(diǎn)事件推廣影

18、視作品D. 丁汽車(chē)公司提高產(chǎn)量，以充分利用生產(chǎn)能力，享受經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)A.B.C.D.選項(xiàng) A 屬于前向一體化。選項(xiàng) B屬于多元化戰(zhàn)略。選項(xiàng) C屬于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。選項(xiàng) D是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，屬 于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。20. 下列具有不同特征的企業(yè)中，可以選擇前向一體化戰(zhàn)略的有 。A. 銷(xiāo)售環(huán)節(jié)利潤(rùn)率較高的企業(yè)B. 供應(yīng)環(huán)節(jié)利潤(rùn)率較高的企業(yè)C. 現(xiàn)有上游供應(yīng)商供應(yīng)成本較高的企業(yè)D. 現(xiàn)有下游銷(xiāo)售商銷(xiāo)售成本較高或可靠性較差的企業(yè)A. B.C.B. 前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括： 企業(yè)現(xiàn)有銷(xiāo)售商的銷(xiāo)售成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)的 銷(xiāo)售需要；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；企業(yè)具備前向一體化所需的資金、

19、人力資源等；銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的利 潤(rùn)率較高。21. 下列選項(xiàng)中，說(shuō)法正確的有 。A. 企業(yè)運(yùn)用市場(chǎng)滲透政策的難易程度取決于市場(chǎng)的性質(zhì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)地位B. 當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)不存在期望的增長(zhǎng)空間時(shí)，企業(yè)經(jīng)常會(huì)考慮密集型戰(zhàn)略C. 總的來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長(zhǎng)期實(shí)施則存在較大風(fēng)險(xiǎn)D. 采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)之一是競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低A. B.B. D.當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)不存在期望的增長(zhǎng)空間時(shí) （ 例如受到地理?xiàng)l件限制、 市場(chǎng)規(guī)模有限或競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)激烈 ） ，企 業(yè)經(jīng)常會(huì)考慮多元化戰(zhàn)略。因此選項(xiàng) B 不正確。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)之一是競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得整 個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低。

20、采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)之一是競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得差異消失。因此選項(xiàng)D 不正確。三、不定項(xiàng)選擇題 （ 總題數(shù)： 22，分?jǐn)?shù)： 22.00）22. 甲企業(yè)是一家生產(chǎn)嬰幼兒用品的企業(yè)， 隨著人口出生率的下降， 嬰幼兒市場(chǎng)出現(xiàn)了萎縮的趨勢(shì)。該企業(yè) 決定將原有嬰幼兒洗護(hù)用品直接推向成人市場(chǎng)， 廣告宣傳注重 “兒童使用的洗護(hù)用品對(duì)皮膚的刺激性最小， 成人使用更沒(méi)有問(wèn)題”的主題。這種戰(zhàn)略在“產(chǎn)品 市場(chǎng)戰(zhàn)略組合”矩陣中稱(chēng)為 。A. 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B. 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略D. 多元化戰(zhàn)略A.B. C.C. 在安索夫的“產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略組合”矩陣中，現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)和新市場(chǎng)有四種組合，其中， 現(xiàn)有產(chǎn)

21、品與新市場(chǎng)構(gòu)成的戰(zhàn)略稱(chēng)為市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。甲企業(yè)原有的嬰幼兒洗護(hù)用品沒(méi)有經(jīng)過(guò)改變，但市場(chǎng)由 嬰幼兒市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了成人這個(gè)新市場(chǎng)，正好符合這個(gè)戰(zhàn)略的定義，因此正確答案為B。23. 甲公司是國(guó)內(nèi)一家大型家電企業(yè)， 主打產(chǎn)品是電視機(jī)。 經(jīng)過(guò)多年努力， 在消費(fèi)者心目中建立了良好的品 牌形象。甲公司計(jì)劃并購(gòu)法國(guó)一家電視機(jī)企業(yè)，該公司是全球擁有彩電專(zhuān)利最多的企業(yè)，在歐洲、北美地 區(qū)擁有成熟的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，卻由于經(jīng)營(yíng)不善而陷入破產(chǎn)清算的局面。完成并購(gòu)后，甲公司經(jīng)過(guò)兩年的努力轉(zhuǎn) 虧為盈，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn) 4.33 億元。若扣除包括 6.85 億元政府補(bǔ)貼等非經(jīng)常性損益，凈利潤(rùn)虧損 2.33 億元。 此時(shí)，公司接到法國(guó)某一商業(yè)法

22、庭判決， 要求甲公司向該法國(guó)企業(yè)法定清盤(pán)人賠償2310萬(wàn)歐元（約 2.11 億元） 。根據(jù)以上案例可以判斷， 甲公司在并購(gòu)過(guò)程中如果因?yàn)榇舜闻袥Q導(dǎo)致并購(gòu)失敗， 可能的原因是 。A. 決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)B. 并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合C. 支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用D. 跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)A. B.C.D.并購(gòu)失敗的原因有： (1) 決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)。 (2) 并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。 (3) 支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用。 (4) 跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。甲公司事先沒(méi)有預(yù)測(cè)到法國(guó)公司可能的訴訟，屬于決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)。24. 甲企業(yè)是國(guó)內(nèi)一家家電生產(chǎn)企業(yè)， 在國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)趨于飽和的情況下， 開(kāi)始向周邊的東南亞國(guó)家

23、市場(chǎng)擴(kuò) 張，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研。發(fā)現(xiàn)這些國(guó)家存在如下情況：目標(biāo)市場(chǎng)存在大量的價(jià)格敏感用戶(hù)，這些消費(fèi)者對(duì)品牌 并不是很關(guān)注，但很多國(guó)際家電企業(yè)都已經(jīng)注意到了這個(gè)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始加劇。根據(jù)以上信息，請(qǐng)判斷甲 企業(yè)最適合的戰(zhàn)略是 。A. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B. 集中化戰(zhàn)略C. 差異化戰(zhàn)略D. 多元化戰(zhàn)略A. B.C.D.目標(biāo)市場(chǎng)存在大量的價(jià)格敏感用戶(hù)， 這些消費(fèi)者對(duì)品牌并不是很關(guān)注。 這些信息表明該企業(yè)應(yīng)該采用成本 領(lǐng)先戰(zhàn)略。25. 某酒店的使命是 “為客戶(hù)提供舒適” ，其目標(biāo)顧客是那些愿意支付高額住宿費(fèi)用享受一流個(gè)人服務(wù)的高 端旅行者和度假者。該酒店的經(jīng)營(yíng)特色是：周五是孩子們卡拉OK之夜，周六全家人在小屋里吃龍

24、蝦；酒店一共 365間客房，每間都能看到海景， 附屬設(shè)施有游泳池、 海灘、網(wǎng)球場(chǎng)等， 該酒店的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是 A. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略B. 產(chǎn)品差異化C. 產(chǎn)品組合戰(zhàn)略D. 混合戰(zhàn)略A.B. C.C. 該酒店的經(jīng)營(yíng)特色體現(xiàn)的是與眾不同，采用的是差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。26. 下列選項(xiàng)中，不屬于新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展障礙的是 。A. 資金供給的不足B. 顧客購(gòu)買(mǎi)遲疑C. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)D. 被替代產(chǎn)品的反應(yīng)A.B.C. D.從產(chǎn)業(yè)的五種競(jìng)爭(zhēng)力角度分析， 原材料、零部件、資金與其他供給的不足。27. 能夠有效幫助企業(yè)降低商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)的藍(lán)海戰(zhàn)略原則是A. 重建市場(chǎng)邊界B. 超越現(xiàn)有需求C. 克服關(guān)鍵組織障礙D. 遵循合理的戰(zhàn)略順序

25、A.B.C.D. 藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則戰(zhàn)略制定原則 重建市場(chǎng)邊界 注重全局而非數(shù)字 超越現(xiàn)有需求 遵循合理的戰(zhàn)略順序 戰(zhàn)略執(zhí)行原則 克服關(guān)鍵組織障礙 將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分打算收購(gòu)澳洲的一家礦山。 在收購(gòu)之前甲企業(yè)要對(duì)并28. 甲企業(yè)是一家鋼鐵企業(yè)， 為了保證鐵礦石的供應(yīng)， 購(gòu)對(duì)象的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，可采用的方法有 。A. 投資回收期B. 凈資產(chǎn)價(jià)值 (包括品牌 )C. 股票生息率D. 投資回報(bào)率這些障礙主要表現(xiàn)在新興產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)者、(2) 顧客的困惑與等待觀(guān)望。購(gòu)買(mǎi)者與被替代品三個(gè)方面。 (1)(3) 被替代產(chǎn)品的反應(yīng)。各原則降低的風(fēng)險(xiǎn)因素搜尋的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn) 各原則降低的

26、風(fēng)險(xiǎn)因素 組織的風(fēng)險(xiǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)A.B. C. D. 對(duì)并購(gòu)對(duì)象的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，可采用以下幾種方法：市盈率法。目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)。凈資產(chǎn)價(jià)值( 包括品牌 ) 。股票生息率?，F(xiàn)金流折現(xiàn)法。投資回報(bào)率。29. 甲公司和乙公司是兩家規(guī)模相當(dāng)、產(chǎn)品類(lèi)似、設(shè)在同一地區(qū)的小型日化生產(chǎn)企業(yè)，屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。兩家 公司都依靠銀行借款緩解成長(zhǎng)期現(xiàn)金短缺問(wèn)題，但都因規(guī)模小，所以只能以較高利率取得銀行借款。為了 緩解資金壓力，甲乙兩家公司簽訂協(xié)議，決定展開(kāi)合作，包括建立定期交流機(jī)制，雙方就各自掌握的技術(shù) 資料進(jìn)行交流，組成科研小組共同進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)等。下列選項(xiàng)中，反映上述協(xié)議類(lèi)型的有 _A. 技術(shù)交流協(xié)議B. 合作研

27、究開(kāi)發(fā)協(xié)議C. 生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)議D. 產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議A. B. C.D.建立定期交流機(jī)制， 雙方就各自掌握的技術(shù)資料進(jìn)行交流屬于技術(shù)交流協(xié)議， 組成科研小組共同進(jìn)行新產(chǎn) 品的研發(fā)屬于合作研究開(kāi)發(fā)協(xié)議。30. 甲公司與乙公司決定建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。在簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議時(shí)需要 。A. 嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)B. 周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)C. 準(zhǔn)確評(píng)估投入的資產(chǎn)D. 規(guī)定違約責(zé)任和解散條款A(yù).B.C.D.訂立協(xié)議需要明確：嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)；周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)；準(zhǔn)確評(píng)估投入的資產(chǎn)；規(guī)定違約責(zé)任和解 散條款。31. A 企業(yè)是國(guó)內(nèi)最大的糧食貿(mào)易商、食用油生產(chǎn)商和面粉生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)明確提出要成為“全產(chǎn)業(yè)鏈糧 油食品企業(yè)”，涵蓋上

28、游的糧油和下游的食品，包括種植、采購(gòu)、貿(mào)易和物流、食品原料和飼料生產(chǎn)、養(yǎng) 殖與肉類(lèi)加工、食品制造與營(yíng)銷(xiāo)等多個(gè)環(huán)節(jié)。該企業(yè)采取的戰(zhàn)略屬于 。A. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B. 差異化戰(zhàn)略C. 橫向一體化戰(zhàn)略D. 縱向一體化戰(zhàn)略A.B.C.D. 企業(yè)沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度， 擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)， 屬于一體化戰(zhàn)略。 該企業(yè)采取的戰(zhàn)略是涵蓋上下游多個(gè)環(huán)節(jié)，因此屬于縱向一體化戰(zhàn)略。32. 下列選項(xiàng)中，企業(yè)可以考慮實(shí)行前向一體化戰(zhàn)略的是 。A. 甲公司銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高B. 乙公司需要確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定C. 丙公司所在產(chǎn)業(yè)集中度低，而供應(yīng)商數(shù)量較少D. 丁公司所在產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著A

29、. B.C.D.選項(xiàng) A 屬于前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件，具體包括： (1) 企業(yè)現(xiàn)有的銷(xiāo)售商銷(xiāo)售成本較高或者可靠性 較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)的銷(xiāo)售需要； (2) 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大； (3) 企業(yè)具備前向一體化所需要的資 金、人力資源等； (4) 銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。 選項(xiàng) BC屬于后向一體化適用的條件，具體包括：(1) 企業(yè) 現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求； (2) 供應(yīng)商數(shù)量較 少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多； (3) 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大； (4) 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資 源等； (5) 供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高； (6) 企業(yè)產(chǎn)

30、品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制 原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。選項(xiàng) D 屬于橫向一體化適用的條件，具體包括： (1) 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)較為激烈； (2) 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著； (3) 企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠 在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位； (4) 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大； (5) 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、 人力資源等。33. 下列選項(xiàng)中，屬于后向一體化的情況是 。A. 甲建筑公司進(jìn)軍旅游行業(yè)B. 乙家電公司建設(shè)自己的專(zhuān)賣(mài)店體系C. 丙汽車(chē)公司將自己的汽車(chē)出口至非洲國(guó)家D. 丁牛奶公司投資建設(shè)奶牛飼養(yǎng)場(chǎng)A.B.C.D. 后向一

31、體化戰(zhàn)略是指獲得上游企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)。選項(xiàng) A 屬于多元化戰(zhàn)略， 選項(xiàng) B 屬于前向一體化選項(xiàng) C 屬于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。34. 甲公司是一家日化企業(yè)，旗下品牌眾多。其洗發(fā)水品牌市場(chǎng)占有率達(dá)到25%。為進(jìn)一步提高產(chǎn)品銷(xiāo)量，該公司對(duì)產(chǎn)品包裝進(jìn)行美化，并采用買(mǎi)贈(zèng)等促銷(xiāo)措施。根據(jù)以上信息可以判斷此種策略屬于 。A. 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C. 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略D. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略A. B.C.D.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額。 它的目標(biāo)是通過(guò)各種方法來(lái)增加產(chǎn)品的使用頻率。 對(duì)產(chǎn)品包裝進(jìn)行美化，并采用買(mǎi)贈(zèng)等促銷(xiāo)措施均屬于增加產(chǎn)品的使用頻率的營(yíng)銷(xiāo)措施，選項(xiàng) A 正確。35.

32、 下列關(guān)于企業(yè)并購(gòu)類(lèi)型的說(shuō)法不正確的是 。A. 按照并購(gòu)方的不同身份，可以分為產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)和金融資本并購(gòu)B. 按并購(gòu)方與被并購(gòu)方所處的產(chǎn)業(yè)相同與否，可以分為橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)C. 按被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)所持態(tài)度不同，可分為友善并購(gòu)和敵意并購(gòu)D. 按照收購(gòu)資金來(lái)源渠道不同，可分為杠桿收購(gòu)和非杠桿收購(gòu)A.B. C.D.按并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類(lèi) 縱向并購(gòu)多元化并購(gòu)按被并購(gòu)方的態(tài)度分類(lèi)友善并購(gòu)敵意計(jì)購(gòu)按并購(gòu)方的身份分類(lèi) 產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)金融資本并購(gòu)按收購(gòu)資金來(lái)源分類(lèi)非杠桿收購(gòu)36. 在波特提出的吸引力測(cè)試中，除了“進(jìn)入成本”測(cè)試，另外一種測(cè)試屬于 。A. “相得益彰”測(cè)試B. “價(jià)值增值”測(cè)試C. “協(xié)同效應(yīng)”

33、測(cè)試D. “競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”測(cè)試A. B.C.D.波特的吸引力測(cè)試： 由于成本原因， 理想的收購(gòu)應(yīng)該發(fā)生在一個(gè)不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的 行業(yè)中。 (1) “進(jìn)入成本”測(cè)試：為收購(gòu)企業(yè)而支付的溢價(jià)是一個(gè)很重要的考慮因素。 (2) “相得益彰” 測(cè)試：收購(gòu)必須能為股東帶來(lái)他們自己無(wú)法創(chuàng)造的好處。37. 下列選項(xiàng)中，屬于企業(yè)內(nèi)部發(fā)展方式的是 。A. 某公司減少股利分配，留下更多的資金用于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大B. 某企業(yè)通過(guò)加盟的方式吸引很多投資人C. 某企業(yè)聯(lián)合幾家類(lèi)似企業(yè)組建合資公司D. 某企業(yè)收購(gòu)了另外一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A. B.C.B. 內(nèi)部發(fā)展，也稱(chēng)內(nèi)生增長(zhǎng)，是指企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身

34、的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源 來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。選項(xiàng) A屬于此種類(lèi)型。選項(xiàng) B、C屬于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，選項(xiàng) D 屬于并購(gòu)的方式。38. 甲公司是一家大型家電企業(yè)， 擁有較高的品牌知名度和美譽(yù)度。 由于企業(yè)資金有限又缺乏有效融資渠道， 一直未能擴(kuò)大生產(chǎn)能力。該公司領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過(guò)與另一家家電企業(yè)協(xié)商，決定由該企業(yè)為甲公司生產(chǎn)產(chǎn)品，并 以甲公司品牌進(jìn)行銷(xiāo)售。根據(jù)以上信息可以判斷這種方式為 。A. 特許經(jīng)營(yíng)B. 市場(chǎng)與銷(xiāo)售協(xié)議C. 合營(yíng)D. 戰(zhàn)略聯(lián)盟A.B.C.D. 雙方合作的形式屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟。39. 甲公司是一家集團(tuán)企業(yè)， 主營(yíng)業(yè)務(wù)為煤化工， 其他業(yè)務(wù)為酒店經(jīng)營(yíng)和旅游。 管理層根據(jù)環(huán)境分析的結(jié)果 做出如下決策。

35、其中不屬于公司層面戰(zhàn)略決策的有 。A. 出資收購(gòu)一家煤礦B. 突出旅游業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)低價(jià)特色C. 將旗下酒店業(yè)務(wù)剝離D. 加大煤化工技術(shù)研發(fā)投入A.B. C.C. 公司層面的戰(zhàn)略類(lèi)型主要包括發(fā)展戰(zhàn)略 （一體化、密集型、多元化 ） 、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略 （ 緊縮與集中戰(zhàn) 略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、 放棄戰(zhàn)略 ） 。選項(xiàng) A屬于縱向一體化戰(zhàn)略。 選項(xiàng) B屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。 選項(xiàng) C屬于收縮戰(zhàn)略。 選項(xiàng) D屬于職能戰(zhàn)略。因此正確答案為 B、 D。40. 下列關(guān)于一體化戰(zhàn)略描述錯(cuò)誤的有 。A. 企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略可以有效實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)B. 企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略可以有效控制銷(xiāo)售渠道C. 企業(yè)采用后向一體化戰(zhàn)略可以有效

36、控制關(guān)鍵原材料的成本D. 企業(yè)采用一體化戰(zhàn)略會(huì)增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本A. B. C.D.企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略可以有效實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)， 因此選項(xiàng) A 錯(cuò)誤。企業(yè)采用前向一體化戰(zhàn)略可以有效控 制銷(xiāo)售渠道，因此選項(xiàng) B 錯(cuò)誤。41. 甲公司是一家大型的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，利用自主研發(fā)的清爽型啤酒，在當(dāng)?shù)厝〉昧?0%的市場(chǎng)占有率。為通過(guò)保證質(zhì)量、再降成本，強(qiáng)化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，甲公司下一步應(yīng)選擇一體化戰(zhàn)略中的 。A. 橫向一體化B. 縱向一體化C. 前向一體化D. 后向一體化A.B. C.C. 根據(jù)題目信息可以判斷， 甲公司需要再降成本，強(qiáng)化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)， 因此適合采用縱向一體化中的后 向一體化戰(zhàn)略。4

37、2. 甲公司是一家化肥廠(chǎng)， 為有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)， 經(jīng)與乙化肥廠(chǎng)協(xié)商， 將雙方的股權(quán) （包括資產(chǎn)與負(fù)債 ）合并 在一起，成立一家新的化肥廠(chǎng)。這種方式被稱(chēng)為 。A. 橫向并購(gòu)B. 金融資本并購(gòu)C. 友善并購(gòu)D. 杠桿收購(gòu)A. B.B. D.雙方都是化肥廠(chǎng)，屬于橫向并購(gòu)，選項(xiàng) A 正確。雙方經(jīng)協(xié)商完成合并，屬于友善并購(gòu)，選項(xiàng)C正確。43. 甲公司為國(guó)內(nèi)上市的電信公司。 甲公司正在研究收購(gòu)某發(fā)展中國(guó)家的乙移動(dòng)通信公司。 甲公司管理層要 對(duì)并購(gòu)對(duì)象的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，可采用的方法包括 。A. 投資回收期B. 凈資產(chǎn)價(jià)值C. 股票生息率D. 決策樹(shù)A.B. C. D.對(duì)并購(gòu)對(duì)象的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，可采用以下幾種方

38、法： (1) 市盈率法。 (2) 目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)。 (3) 凈資產(chǎn) 價(jià)值(包括品牌 )。(4) 股票生息率。 (5)現(xiàn)金流折現(xiàn)法。 (6) 投資回報(bào)率。四、簡(jiǎn)答題 ( 總題數(shù)： 2，分?jǐn)?shù)： 30.00)44. 甲公司是一家國(guó)有全資電力公司， 主要為國(guó)內(nèi)企事業(yè)單位和個(gè)人提供生產(chǎn)、 生活用電。 甲公司成立于二 十多年前，一直采用煤炭發(fā)電。承擔(dān)著保持社會(huì)穩(wěn)定發(fā)展及民生的責(zé)任，為居民提供合理或較低價(jià)格水平 的電力服務(wù)，政府對(duì)甲公司產(chǎn)生的虧損提供補(bǔ)貼。 為鼓勵(lì)甲公司提高營(yíng)運(yùn)效率，建立符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的 運(yùn)行模式，政府于 2010 年決定將甲公司改制為股份有限公司， 通過(guò)公開(kāi)招股籌集資金并將其股票上市

39、交易。 2011 年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至 51%。 甲公司上市后，開(kāi)始著手研究并實(shí)行低成本、低碳排放的發(fā)電模式，如研究用風(fēng)力發(fā)電、地?zé)岚l(fā)電、天然氣發(fā)電取代煤炭發(fā)電 的可能性。同時(shí)，甲公司還著手對(duì)上市前咨詢(xún)機(jī)構(gòu)提交的多個(gè)境外投資方案進(jìn)行評(píng)估。但當(dāng)甲公司管理層 要求信息技術(shù)部提供評(píng)估需要的相關(guān)數(shù)據(jù)時(shí)，信息技術(shù)部告知有關(guān)信息系統(tǒng)的一些月度數(shù)據(jù)被人刪除，無(wú) 法提供。甲公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一名已被甲公司辭退的后勤部職員，在退職后未經(jīng)允許進(jìn)入系統(tǒng)刪除了有關(guān) 信息。 董事們認(rèn)為公司數(shù)據(jù)管理是核心業(yè)務(wù)之一，關(guān)系到公司存市場(chǎng)中的競(jìng)地位，但公司的信息管理技術(shù) 部門(mén)人力有限，

40、因此要求公司管理層分析一下是否可將相應(yīng)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)的日常管理外包。 要求： 簡(jiǎn)要 分析甲公司上市前后的總體戰(zhàn)略及其選擇該種戰(zhàn)略的主要原因 (無(wú)須進(jìn)一步進(jìn)行戰(zhàn)略細(xì)分 ) 。(分?jǐn)?shù)： 15.00 )正確答案： ( 上市前采用的是穩(wěn)定戰(zhàn)略，企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī) 模等方而基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨。甲公司為居民提供合理或較低價(jià)格的電力服務(wù)，政府對(duì) 其補(bǔ)貼，說(shuō)明其是采用保持現(xiàn)有狀況的穩(wěn)定戰(zhàn)略。 上市前采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的主要原因是因?yàn)榧坠臼且患覈?guó) 有全資電力公司，主要為國(guó)內(nèi)企事業(yè)單位和個(gè)人提供生產(chǎn)、生活用電，承擔(dān)著保持社會(huì)穩(wěn)定發(fā)展及民生的 責(zé)任。上市后采用的是發(fā)

41、展戰(zhàn)略，以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。甲公司研究風(fēng)力、地?zé)帷⑻烊粴獍l(fā)電替代煤炭發(fā)電的 可能性，意圖開(kāi)發(fā)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，屬于發(fā)展戰(zhàn)略。 上市后選擇發(fā)展戰(zhàn)略是因?yàn)橥ㄟ^(guò)上市，甲公司建立符合 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的運(yùn)行模式，政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至 51%。此時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)應(yīng)以市場(chǎng)為主導(dǎo)，兼顧社會(huì)穩(wěn)定發(fā)展及民生的責(zé)任。 )45. 乙公司是一家擁有“中國(guó)馳名商標(biāo)”榮譽(yù)的燃?xì)饩呱a(chǎn)企業(yè)，根據(jù)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的分析，確定其新競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) 略為：依托強(qiáng)大的制造優(yōu)勢(shì)， 精尖的開(kāi)發(fā)， 把產(chǎn)品線(xiàn)集中到熱水器這個(gè)行業(yè)上來(lái)， 而在熱水器這個(gè)主業(yè)

42、中， 又以普通燃?xì)鉄崴鳛楹诵漠a(chǎn)品，并將其做大做強(qiáng)，做出規(guī)模效益。為此，該企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化 精簡(jiǎn)，以提高運(yùn)行效率。同時(shí)運(yùn)用價(jià)值工程理論，通過(guò)更優(yōu)化的設(shè)計(jì)，降低制造成本；通過(guò)招標(biāo)采購(gòu)，依 托于不同供應(yīng)商，降低采購(gòu)成本；通過(guò)減少流通環(huán)節(jié)與招標(biāo)運(yùn)輸?shù)?，降低營(yíng)銷(xiāo)成本。在鞏固提升國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 霸主地位的同時(shí)，強(qiáng)力拓展國(guó)際市場(chǎng)，以高端燃?xì)鉄崴鳛橥黄瓶?，力?zhēng)五年內(nèi)把企業(yè)發(fā)展成國(guó)際燃?xì)饩?行業(yè)的主流企業(yè)，世界熱水器行業(yè)的巨子。 要求： (1) 簡(jiǎn)要分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類(lèi)型，結(jié)合案例材料分析該企 業(yè)采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類(lèi)型，并簡(jiǎn)述采用這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。 (2) 簡(jiǎn)要分析該公司采用的采購(gòu)策略，并簡(jiǎn)要分析 該種策略的優(yōu)缺點(diǎn)

43、。 (3) 簡(jiǎn)要分析產(chǎn)品組合策略類(lèi)型，并分析乙公司拓展國(guó)際市場(chǎng)采用的產(chǎn)品組合策略類(lèi) 型。 (4) 簡(jiǎn)要分析發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)。 (5) 如果乙公司以出口形式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)， 簡(jiǎn)要分析出口市場(chǎng)上的定價(jià)策略。(分?jǐn)?shù)： 15.00 ) 正確答案： ( 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，波特在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書(shū)中歸納總結(jié)了三種具有內(nèi)部一致性的 基本戰(zhàn)略， 即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、 差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制， 在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。差 異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，

44、這種特色可以給產(chǎn)品帶來(lái)額外的加價(jià)， 如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過(guò)因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲 得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集中化戰(zhàn)略是指針對(duì)某一特定購(gòu)買(mǎi)群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差 異化來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。 該企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)集中于燃?xì)鉄崴鬟@個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)上，采取各種措施 降低成本，因此屬于集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 采用這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要有：狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。 購(gòu)買(mǎi)者群體之間需求差異變小。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。 (2) 乙公司通過(guò)招標(biāo)采購(gòu)， 依托于不同供應(yīng)商， 降低采購(gòu)成本表明該公司采用的是多貨源策略。優(yōu)點(diǎn)：能夠取得更多的知識(shí)和專(zhuān)門(mén)技術(shù)；一個(gè)供

45、應(yīng)商 的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低；供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)。缺點(diǎn)：難以沒(méi)計(jì)出有效的質(zhì)量 保證計(jì)劃；供應(yīng)商的承諾較低；疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 (3) 產(chǎn)品組合策略包括：第一，擴(kuò)大產(chǎn)品組合。包括 拓展產(chǎn)品組合的寬度和加強(qiáng)產(chǎn)品組合的深度。第二，縮減產(chǎn)品組合。第三，產(chǎn)品延伸。具體做法有向下延 伸、向上延伸和雙向延伸三種。乙公司在國(guó)內(nèi)以普通燃?xì)鉄崴鳛橹?，拓展?guó)際市場(chǎng)是以高端燃?xì)鉄崴?為突破口，屬于產(chǎn)品延伸策略。 (4) 發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)包括：尋求市場(chǎng)。尋求 效率。尋求資源。尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。主要?jiǎng)訖C(jī)是主動(dòng)獲取發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的品牌、先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)等 現(xiàn)成資產(chǎn)。 (5) 出口市場(chǎng)上的

46、定價(jià)策略：定價(jià)偏高，以期獲得大于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的收益。制定使海外市場(chǎng) 與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)收益水平接近的價(jià)格。在短期內(nèi)定價(jià)較低，即使收益偏低甚至虧損也在所不惜。只要在抵 消變動(dòng)成本之后還能增加利潤(rùn)，就按能把超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求量的產(chǎn)品銷(xiāo)售出去的價(jià)格定價(jià)。 )五、綜合題 ( 總題數(shù)： 1，分?jǐn)?shù)： 16.00)46. 伴隨著國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)和基建市場(chǎng)規(guī)模的逐步擴(kuò)大， 以 SBS/APP改性瀝青卷材為主導(dǎo)的新型建筑防水材料市 場(chǎng)在未來(lái)仍有較大的增長(zhǎng)空間。 但由于該行業(yè)技術(shù)和資金壁壘低， 使得行業(yè)集中度很低， 前 10 家企業(yè)銷(xiāo)售 占比不到 10%。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也造成企業(yè)難以進(jìn)一步提升毛利率，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)更多依靠銷(xiāo)量的提升。甲公

47、司屬于建筑防水材料行業(yè)，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、技術(shù)咨詢(xún)和施工服務(wù)為一體的專(zhuān)業(yè)化建筑防水系 統(tǒng)供應(yīng)商。防水卷材和防水涂料產(chǎn)能分別為 1500 萬(wàn)平方米 / 年和 1.5 萬(wàn)噸/年，在 2005 2007 年連續(xù)三年 位列中國(guó)建筑防水材料行業(yè)銷(xiāo)售額第一名 (市場(chǎng)占有率為 2.49%) 。在全球金融危機(jī)的背景下，公司依靠自 身力量，走內(nèi)生增長(zhǎng)的道路，抓住國(guó)家實(shí)施積極財(cái)政政策的機(jī)遇，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，加大了在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域 的市場(chǎng)開(kāi)拓力度，并有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，拓展新的市場(chǎng)領(lǐng)域，目前在高速鐵路、地鐵等領(lǐng)域均取得較 高的市場(chǎng)占有率；公司針對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)實(shí)施專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)服務(wù)，年內(nèi)與深圳萬(wàn)科地產(chǎn)、上海大華地產(chǎn)等國(guó)內(nèi)

48、知名 地產(chǎn)商簽訂了戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議。員工隊(duì)伍也大幅度得到了擴(kuò)充夯實(shí)了企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)。 該公司產(chǎn)品銷(xiāo)售主要 集中于北京 (44.04%) 和上海 (24.01%) 地區(qū)，受區(qū)域市場(chǎng)影響明顯。同時(shí)，公司不斷強(qiáng)化研發(fā)實(shí)力，公司技 術(shù)中心被國(guó)家發(fā)改委等五部委認(rèn)定為“國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心”，北京工程公司、上海技術(shù)公司均被認(rèn)定 為“國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)”。國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心獲得通過(guò)后，企業(yè)的資質(zhì)建沒(méi)基本完備；研發(fā)工作取得 了重大突破， 新產(chǎn)品層出不窮。 2009 年，北京市本土區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)一步穩(wěn)固， 北京市場(chǎng)占有率達(dá)到 15%左右； 同時(shí)渠道銷(xiāo)售市場(chǎng)取得同比 90%以上的增長(zhǎng)速度。 2009 年公司品牌知名度和美譽(yù)

49、度進(jìn)一步提高，市場(chǎng)版圖 得到了大力擴(kuò)張。 該業(yè)績(jī)的取得不僅在于公司產(chǎn)品具備質(zhì)量和品牌的優(yōu)勢(shì)，更在于公司采用了工程( 承攬工程，使用自己的產(chǎn)品 )與銷(xiāo)售( 直接銷(xiāo)售產(chǎn)品 )相結(jié)合的市場(chǎng)策略。 參建的奧運(yùn)、 世博等工程項(xiàng)目不僅提升 了公司的品牌地位，也有效地拉動(dòng)了公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售。為實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的擴(kuò)張，未來(lái)公司會(huì)加快分銷(xiāo)渠道建設(shè)，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透性。 近年來(lái)公司綜合毛利率維持在 26%28%的水平。毛利率的相對(duì)穩(wěn)定一方 面在于公司的單位產(chǎn)品價(jià)格低，原材料成本壓力相對(duì)不明顯；另一方面在于公司產(chǎn)品對(duì)外銷(xiāo)售規(guī)模所占的 市場(chǎng)份額低，公司憑借品牌影響力能取得一定的定價(jià)權(quán)。公司的期間費(fèi)用比率相對(duì)穩(wěn)定，非經(jīng)常性

50、損益占 比很小，業(yè)績(jī)的干擾因素相對(duì)較少。作為一個(gè)輕資產(chǎn)的企業(yè) (固定資產(chǎn)占比 14.72%) ，適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)能擴(kuò)張不會(huì) 影響盈利能力，但擴(kuò)張帶來(lái)的應(yīng)收賬款增加問(wèn)題則會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)斐蓾撛诘挠绊憽?2010 年開(kāi)始，國(guó)家針對(duì)宏 觀(guān)經(jīng)濟(jì)的走勢(shì)，相繼出臺(tái)了一系列調(diào)控房地產(chǎn)市場(chǎng)的政策，這對(duì)該公司的經(jīng)營(yíng)會(huì)帶來(lái)明顯的影響。同時(shí)， 國(guó)家抓住當(dāng)前農(nóng)村建房快速增長(zhǎng)和建筑材料供給充裕的時(shí)機(jī)，把支持農(nóng)民建房作為擴(kuò)大內(nèi)需的重大舉措， 采取有效措施推動(dòng)“建材下鄉(xiāng)”，鼓勵(lì)農(nóng)民依法依規(guī)建設(shè)自用住房，這個(gè)政策的出臺(tái)也給該公司帶來(lái)了一 定機(jī)會(huì)。公司與某一大型建材零售企業(yè)簽署了長(zhǎng)期合作協(xié)議，通過(guò)該零售企業(yè)覆蓋全國(guó)的零售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行農(nóng) 村市場(chǎng)的

51、滲透，甲公司則提供售后服務(wù)。 要求： (1) 請(qǐng)使用 SWOT分析法針對(duì)該公司環(huán)境進(jìn)行分析； (2) 根據(jù)案例材料及 SWOT分析的結(jié)果，請(qǐng)判斷該公司應(yīng)該采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略并對(duì)該戰(zhàn)略進(jìn)行簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)；(3)如果該公司下一步采取高速擴(kuò)張的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，請(qǐng)?zhí)岢鰩讉€(gè)可行的措施； (4) 簡(jiǎn)要分析甲公司與大型建材零 售企業(yè)合作的類(lèi)型 (如能細(xì)分，則需要細(xì)分 ) ，簡(jiǎn)要分析該種形式的基本類(lèi)型和基本特征，并簡(jiǎn)要分析在企 業(yè)發(fā)展過(guò)程中采用該種類(lèi)型的動(dòng)因； (5) 簡(jiǎn)要分析甲公司研發(fā)的定位； (6) 簡(jiǎn)要分析甲公司走內(nèi)生增長(zhǎng)道 路的應(yīng)用條件。(分?jǐn)?shù)： 16.00 )正確答案： (1)S( 優(yōu)勢(shì)) ：市場(chǎng)占有率最大。

52、在 20052007 年連續(xù)三年位列中國(guó)建筑防水材料行業(yè)銷(xiāo)售額 第一名 ( 市場(chǎng)占有率為 2.49%) 。 研發(fā)實(shí)力不斷強(qiáng)化，公司技術(shù)中心被國(guó)家發(fā)改委等五部委認(rèn)定為“國(guó)家認(rèn) 定企業(yè)技術(shù)中心”，北京工程公司、上海技術(shù)公司均被認(rèn)定為“國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)”。國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù) 中心獲得通過(guò)后，企業(yè)的資質(zhì)建設(shè)基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破，新產(chǎn)品層出不窮。 施工和銷(xiāo)售并 行的模式。公司參建的奧運(yùn)、世博等工程項(xiàng)目不僅提升了公司的品牌地位，也有效地拉動(dòng)了公司的產(chǎn)品銷(xiāo) 售。品牌知名度和美譽(yù)度進(jìn)一步提高，市場(chǎng)版圖得到了大力擴(kuò)張。隨著分銷(xiāo)渠道的建設(shè)，產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透 性也在增強(qiáng)。 毛利率和期間費(fèi)用比率相對(duì)穩(wěn)定，非經(jīng)

53、常性損益占比很小，業(yè)績(jī)的干擾因素相對(duì)較少。W(劣勢(shì)) ： 銷(xiāo)售地區(qū)主要集中于北京 (44.04%) 和上海 (24.01%) 地區(qū)，受區(qū)域市場(chǎng)影響明顯。擴(kuò)張帶來(lái)應(yīng)收賬款 增加問(wèn)題。 O(機(jī)會(huì)) ： 國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)和基建市場(chǎng)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，以SBS/APP改性瀝青卷材為主導(dǎo)的新型建筑防水材料市場(chǎng)在未來(lái)仍有較大的增長(zhǎng)空間。 國(guó)家抓住當(dāng)前農(nóng)村建房快速增長(zhǎng)和建筑材料供給充裕的時(shí)機(jī)， 把支持農(nóng)民建房作為擴(kuò)大內(nèi)需的重大舉措，采取有效措施推動(dòng)“建材下鄉(xiāng)”，鼓勵(lì)農(nóng)民依法依規(guī)建設(shè)自用 住房，這個(gè)政策的出臺(tái)也給該公司帶來(lái)了一定機(jī)會(huì)。 T(威脅) ： 該行業(yè)技術(shù)和資金壁壘低，使得行業(yè)集中 度很低，前 10 家企業(yè)銷(xiāo)售占比不到 10%，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。造成企業(yè)難以進(jìn)一步提升毛利率，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng) 更多依靠銷(xiāo)量的提升。 2010 年開(kāi)始，國(guó)家針對(duì)宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)的走勢(shì)，相繼出臺(tái)了一系列調(diào)控房地產(chǎn)市場(chǎng)的政 策，房地產(chǎn)和基建市場(chǎng)的波動(dòng)會(huì)對(duì)公司產(chǎn)品銷(xiāo)售造成直接沖擊， 這對(duì)該公司的經(jīng)營(yíng)會(huì)帶來(lái)明顯的影響。 (2) 根據(jù) SWOT分析的情況可知， 該公司在國(guó)內(nèi)建筑防水材料行業(yè)優(yōu)勢(shì)較為明顯。 無(wú)論是銷(xiāo)售額還是研發(fā)能力都 處于行業(yè)前列。存在的