創(chuàng)立新世紀(jì)挑戰(zhàn)下的突破性發(fā)展的戰(zhàn)略和組織

1、高級管理人員講座2001年2月15日創(chuàng)立新世紀(jì)挑戰(zhàn)下的突破性發(fā)展的戰(zhàn)略和組織創(chuàng)立新世紀(jì)挑戰(zhàn)下的突破性發(fā)展的戰(zhàn)略和組織A.T. Kearney 37/1743/wt 2目錄目錄n科爾尼公司簡介n中國房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀和萬科的發(fā)展機遇n科爾尼的方法論之1 - 戰(zhàn)略和組織n科爾尼的方法論之2 - 電子商務(wù)戰(zhàn)略A.T. Kearney 37/1743/wt 3科爾尼公司的能力和經(jīng)驗：科爾尼公司的能力和經(jīng)驗：- 我們通過多方面的專長幫助客戶實現(xiàn)既定目標(biāo)A.T. Kearney 37/1743/wt 4n公司于1926年在美國芝加哥創(chuàng)立n自1985年以來連續(xù)十四年以兩位數(shù)字的速度增長，1998年營業(yè)收入超過

2、12億美元n百分之五十以上業(yè)務(wù)在北美以外地區(qū)n5000多名職員，約4000多名專職咨詢顧問n在全球三十多個國家設(shè)有65間分支機構(gòu)n在亞洲，我們通過在香港、北京、上海、臺北，東京、漢城、新加坡、吉隆坡、雅加達、墨爾本、悉尼和惠靈頓的分支機構(gòu)來開展業(yè)務(wù)科爾尼管理顧問有限公司科爾尼管理顧問有限公司( (A. T. Kearney) A. T. Kearney) 是世界上歷史最悠久、最具規(guī)模和最具領(lǐng)先是世界上歷史最悠久、最具規(guī)模和最具領(lǐng)先地位的管理顧問公司之一地位的管理顧問公司之一A.T. Kearney 37/1743/wt 5科爾尼公司在大中國地區(qū)科爾尼公司在大中國地區(qū)新德里新德里墨爾本墨爾本悉尼

3、悉尼雅加達雅加達東京東京漢城漢城新加坡新加坡香港香港北京北京上海上海吉隆坡吉隆坡臺北臺北曼谷曼谷大中國地區(qū)大中國地區(qū)n第一家亞洲地區(qū)的分支機構(gòu)于1972年在東京設(shè)立；第一家大中國地區(qū)的分支機構(gòu)于1992年在香港設(shè)立n在大中國地區(qū)現(xiàn)有4家分支機構(gòu) 香港 北京 上海 臺北n60余名全職顧問n與科爾尼公司全球網(wǎng)絡(luò)密切相連科爾尼公司于七十年代進入亞洲；于九十年代初在大中國地區(qū)建立分支機構(gòu)科爾尼公司于七十年代進入亞洲；于九十年代初在大中國地區(qū)建立分支機構(gòu)A.T. Kearney 37/1743/wt 6我們的領(lǐng)導(dǎo)地位主要反映在業(yè)務(wù)上我們的領(lǐng)導(dǎo)地位主要反映在業(yè)務(wù)上n我們提供高價值的管理顧問服務(wù)n自成立以來

4、，科爾尼公司積極協(xié)助工商企業(yè)和政府機構(gòu)解決因國際化和日趨激烈的市場競爭引發(fā)的在產(chǎn)品、服務(wù)和資本市場上的一系列策略和經(jīng)營性挑戰(zhàn)n我們?yōu)楸椴既虻墓緳C構(gòu)的高層主管提供高質(zhì)量、客觀、先進的服務(wù)n我們在策略、經(jīng)營和技術(shù)上與客戶保持著長期的合作關(guān)系n我們特別擅長將商業(yè)見解與方案的可行性相結(jié)合。不同經(jīng)濟制度和不同地區(qū)的客戶都應(yīng)用了我們所提出的方案n科爾尼公司每年大約完成兩千個項目，我們的客戶中80%是原有客戶n由于我們加入了電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)，因此我們在技術(shù)和實施方面具有充分的資源和能力A.T. Kearney 37/1743/wt 7有形效益有形效益利潤增長競爭優(yōu)勢的改進增加股東收益增強公司市

5、場定位減少成本改進資產(chǎn)利用率增加市場份額我們的經(jīng)營目標(biāo)是：協(xié)助我們的客戶去贏得和保持競爭優(yōu)勢我們的經(jīng)營目標(biāo)是：協(xié)助我們的客戶去贏得和保持競爭優(yōu)勢A.T. Kearney 37/1743/wt 8變革管理變革管理汽車汽車化工制藥化工制藥金融機構(gòu)金融機構(gòu)零售和消零售和消費品費品通訊和高通訊和高科技科技石油和天石油和天然氣然氣不動產(chǎn)不動產(chǎn)戰(zhàn)略和重組戰(zhàn)略和重組生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造和供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈整合整合戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略信息技術(shù)戰(zhàn)略信息技術(shù) 電子商務(wù)電子商務(wù)我們的服務(wù)范圍具有廣度和深度我們的服務(wù)范圍具有廣度和深度A.T. Kearney 37/1743/wt 9客戶組織功能客戶組織功能 公司及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

6、股東價值管理 經(jīng)濟價值 組織機構(gòu) 全球化 企業(yè)轉(zhuǎn)型 財務(wù)管理及運作科爾尼公司咨詢服務(wù)科爾尼公司咨詢服務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略 重組及私有化 合并后的整合 業(yè)務(wù)流程重組 產(chǎn)品開發(fā)及創(chuàng)新 戰(zhàn)略采購 生產(chǎn)運作實施運作實施 人力資源管理 供應(yīng)鏈整合 談判管理 銷售、市場營銷及分銷 物流儲運 外購 變革管理信息技術(shù)信息技術(shù) 數(shù)據(jù)庫營銷 信息戰(zhàn)略及解決方案 客戶服務(wù)中心/客戶服務(wù)優(yōu)化 集中付款 風(fēng)險管理在為各行各業(yè)的客戶服務(wù)時，我們提供的服務(wù)在為各行各業(yè)的客戶服務(wù)時，我們提供的服務(wù)貫穿組織功能的全過程貫穿組織功能的全過程A.T. Kearney 37/1743/wt 10 建立多層次的客戶關(guān)系和可信度 客戶和科爾尼共同

7、組成指導(dǎo)委員會和行動小組 主要股東參與項目 與客戶建立友好的工作關(guān)系 每個項目之后，要做兩次項目評估 85%的項目結(jié)果超過客戶預(yù)期滿意度 唯一一家有此規(guī)定的顧問公司 強調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織構(gòu)架和具體問題 80%的業(yè)務(wù)來自于老客戶 利用全球范圍內(nèi)的資源為客戶設(shè)計度身定做的解決方案 根據(jù)“一個公司”原則，許多的客戶均因此發(fā)展成為科爾尼的全球客戶科爾尼為客戶的服務(wù)有三個基本指導(dǎo)原則科爾尼為客戶的服務(wù)有三個基本指導(dǎo)原則這些指導(dǎo)原則保證科爾尼能夠為客戶提供高價值且實際可行、卓著成效的這些指導(dǎo)原則保證科爾尼能夠為客戶提供高價值且實際可行、卓著成效的解決方案解決方案Engagement Quality

8、 ReviewPlease rate the caliber of our team membersDid we maintain effective communication with you and your people during the assignment?Did we interact and work with your people effectively?To what extent were expectations clearly set at the beginning of the assignment?Do you believe the identified

9、 results or benefits can be achieved?PoorPoorExcellentExcellent1 12 23 34 45 5Not At AllNot At AllCompletelyCompletely1 12 23 34 45 5Not At AllNot At AllCompletelyCompletely1 12 23 34 45 5Not At AllNot At AllCompletelyCompletely1 12 23 34 45 5Not At AllNot At AllCompletelyCompletely1 12 23 34 45 51.

10、..5.共同參與的項目隊伍共同參與的項目隊伍質(zhì)量保證質(zhì)量保證以長期關(guān)系為基礎(chǔ)的客戶以長期關(guān)系為基礎(chǔ)的客戶 A.T. Kearney 37/1743/wt 11我們的客戶關(guān)系反映了我們的成功歷史我們的客戶關(guān)系反映了我們的成功歷史nABBn亞太經(jīng)合組織n阿科石油n美國電報電話n美洲銀行n博士倫n波音n施貴寶n英國電訊n加拿大國家鐵路n花旗銀行n可口可樂n戴姆勒-奔馳n歐共體n聯(lián)邦快遞n法國電訊 n飛利浦n羅爾斯羅伊斯n索尼n美國聯(lián)合航空n杜邦n天津市人民政府n施樂n沃爾沃n通用汽車n本田n香港電訊nIBMn韓國金星n九廣鐵路n美國航天總署n西門子A.T. Kearney

11、 37/1743/wt 12中國房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀和萬科的發(fā)展機遇中國房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀和萬科的發(fā)展機遇A.T. Kearney 37/1743/wt 13高度分散和高收益的中國住宅房產(chǎn)市場給目前處于領(lǐng)先地位的萬科提供了充分的發(fā)展機高度分散和高收益的中國住宅房產(chǎn)市場給目前處于領(lǐng)先地位的萬科提供了充分的發(fā)展機遇遇n房產(chǎn)市場高度分散。目前全國住宅產(chǎn)業(yè)約有2.7萬家開發(fā)企業(yè)，最大的企業(yè)市場份額也不足0.5%n房產(chǎn)業(yè)仍是高收益行業(yè) 公司A 公司B 公司C 1998-1999 26% 23% 34% 主營業(yè)務(wù)收入n增長前景良好。住宅銷售面積，今后兩年內(nèi)預(yù)計年均增長10%以上n第一個全國性的房地產(chǎn)品牌n在不同

12、地區(qū)經(jīng)營房地產(chǎn)的成功經(jīng)驗n一支出色的經(jīng)營管理隊伍n在國內(nèi)外資本市場上融資的能力萬科應(yīng)抓住有利時機在市場整合之前建立領(lǐng)先的市場份額萬科應(yīng)抓住有利時機在市場整合之前建立領(lǐng)先的市場份額房產(chǎn)市場仍具有很大的吸引力房產(chǎn)市場仍具有很大的吸引力萬科今天的有利地位應(yīng)當(dāng)珍惜萬科今天的有利地位應(yīng)當(dāng)珍惜A.T. Kearney 37/1743/wt 14不斷加劇的房地產(chǎn)市場競爭正導(dǎo)致名牌優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟的形成不斷加劇的房地產(chǎn)市場競爭正導(dǎo)致名牌優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟的形成n品牌的作用正日趨明顯品牌的作用正日趨明顯 發(fā)達地區(qū)已出現(xiàn)品牌集中的趨向，深圳的潛在購房者中有8.4%絕對忠誠于一兩家發(fā)展商的品牌，約38.5%只在5-6家地

13、產(chǎn)發(fā)展商中進行選擇 和黃集團在深圳推出黃浦雅苑時，認(rèn)購數(shù)(付定金)超過樓盤供給數(shù)倍，其品牌效應(yīng)非常明顯n土地資源雖然為發(fā)展商提供了不同的發(fā)展起點，但并不能直接變成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。必須通過營銷策略變成品牌優(yōu)勢n沒有品牌的企業(yè)將始終被排出在第一集團之外n國內(nèi)現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模少，整合是必然的趨勢 我國現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)3萬多家，平均資產(chǎn)為不足4000萬n市場仍非常的分散 1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場22% 和 18% 1997年香港房地產(chǎn)前十名已占市場80%n品牌效應(yīng)也要求規(guī)模經(jīng)濟 有效的策劃與營銷要規(guī)模來保證資金來源 市場份額太小也無法形成有力的品牌名牌效應(yīng)和整合趨勢促使萬科

14、需要有明確的戰(zhàn)略來面對這些機遇和挑戰(zhàn)名牌效應(yīng)和整合趨勢促使萬科需要有明確的戰(zhàn)略來面對這些機遇和挑戰(zhàn)名牌優(yōu)勢的形成名牌優(yōu)勢的形成規(guī)模經(jīng)濟的形成規(guī)模經(jīng)濟的形成A.T. Kearney 37/1743/wt 15各地房地產(chǎn)上市公司各地房地產(chǎn)上市公司1999年年主營業(yè)務(wù)利潤率主營業(yè)務(wù)利潤率全國各大城市房地產(chǎn)市場穩(wěn)步增長、潛力巨大，促使各大房產(chǎn)商紛紛考慮向外擴張全國各大城市房地產(chǎn)市場穩(wěn)步增長、潛力巨大，促使各大房產(chǎn)商紛紛考慮向外擴張資料來源：中國資訊行上海廣東福建深圳n現(xiàn)有地區(qū)外的市場可能具有更高的收益現(xiàn)有地區(qū)外的市場可能具有更高的收益n一個成功的房產(chǎn)商宜眼光長遠(yuǎn)，有計劃地積極向一個成功的房產(chǎn)商宜眼光長

15、遠(yuǎn)，有計劃地積極向外發(fā)展，并盡早鍛煉在新市場成功運作的能力外發(fā)展，并盡早鍛煉在新市場成功運作的能力各地房地產(chǎn)上市公司各地房地產(chǎn)上市公司1999年年凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率上海廣東福建深圳16.73%22.30%16.36%5.14%10.38%12.88%8.26%10.43%A.T. Kearney 37/1743/wt 16 成功的企業(yè)正致力于建立未來房地產(chǎn)市場競爭的核心能力成功的企業(yè)正致力于建立未來房地產(chǎn)市場競爭的核心能力市市場場研研究究及及定定位位土土地地獲獲取取規(guī)規(guī)劃劃及及設(shè)設(shè)計計融融資資建建筑筑市市場場營營銷銷銷銷售售物物業(yè)業(yè)管管理理重要成功因素重要成功因素具體分析具體分析表示最重

16、要 詳細(xì)的市場調(diào)研是正確的市場定位的基礎(chǔ) 房產(chǎn)市場日趨多樣化和個性化，消費者越來越有經(jīng)驗。因而在開發(fā)前的精確市場定位已是成功的必要條件 土地資源是競爭優(yōu)勢的重要部分，但并非是具有決定性作用的因素 房地產(chǎn)的購買是一個很長的選擇過程，越來越多的消費者會反復(fù)檢查和比較。良好而超前的設(shè)計及規(guī)劃是最終贏得消費者和提高房產(chǎn)聲譽和忠誠度的最佳方式 具有市場潛力的樓盤和聲譽良好的發(fā)展商較易獲得貸款 國內(nèi)建筑商的數(shù)量約為房地產(chǎn)開發(fā)商的兩倍，房地產(chǎn)開發(fā)商占據(jù)了買方市場 房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)具備良好的成本及建筑質(zhì)量控制能力 物業(yè)管理是地產(chǎn)聲譽的重要部分 房地產(chǎn)商應(yīng)具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作，建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽

17、的能力 優(yōu)秀的營銷和銷售能力是依據(jù)市場規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎(chǔ) 品牌的作用在房產(chǎn)業(yè)中日趨明顯，成功的地產(chǎn)商無不具備仔細(xì)的品牌規(guī)劃和傳播策略 市場營銷的概念應(yīng)貫穿于從前期開發(fā)、研究到建設(shè)、銷售、管理的全過程關(guān)鍵在于策劃和營銷能力，而核心是建立獨特的品牌優(yōu)勢關(guān)鍵在于策劃和營銷能力，而核心是建立獨特的品牌優(yōu)勢A.T. Kearney 37/1743/wt 17科爾尼的方法論科爾尼的方法論I - 戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略和組織A.T. Kearney 37/1743/wt 18 當(dāng)前，成長是全世界的公司總裁們所面臨的首要問題當(dāng)前，成長是全世界的公司總裁們所面臨的首要問題 成長的推動力是什成長的推動力

18、是什么？么？ 在哪里增長，如何在哪里增長，如何增長？增長？ 增長的最佳時機是增長的最佳時機是什么？什么？ 以多快速度增長？以多快速度增長？ 如何改進增長的途如何改進增長的途徑？徑？監(jiān)管放松監(jiān)管放松全球化競爭全球化競爭消費者為導(dǎo)向消費者為導(dǎo)向市場飽和市場飽和技術(shù)融合技術(shù)融合加劇的競爭加劇的競爭/ / 不斷變化的市不斷變化的市場要求場要求A.T. Kearney 37/1743/wt 19如何將收入增長與價值增長相結(jié)合，從而獲得如何將收入增長與價值增長相結(jié)合，從而獲得“創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值”的增長是所有公司面臨的挑的增長是所有公司面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)簡單地簡單地側(cè)重側(cè)重于收入于收入側(cè)重側(cè)重于于效率效率價值增長

19、價值增長收入增長收入增長“創(chuàng)造價值的增長創(chuàng)造價值的增長”? ?一個公司如何能一個公司如何能獲得并保持獲得并保持“創(chuàng)創(chuàng)造價值的增長造價值的增長”Q1Q1Q2Q2Q3Q3Q4Q4A.T. Kearney 37/1743/wt 20取得突破性成長要求的五個已經(jīng)驗證的關(guān)鍵成功因素取得突破性成長要求的五個已經(jīng)驗證的關(guān)鍵成功因素遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)建立清晰、量化的并注重發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)建立清晰、量化的并注重發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)通過溝通獲取每個階層的認(rèn)同通過溝通獲取每個階層的認(rèn)同戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)范圍基于利潤率和增長性來整理業(yè)務(wù)組合基于利潤率和增長性來整理業(yè)務(wù)組合建立強大的核心業(yè)務(wù)建立強大的核心業(yè)務(wù)核心競爭能力核

20、心競爭能力建立注重發(fā)展、積極進取的領(lǐng)導(dǎo)團隊建立注重發(fā)展、積極進取的領(lǐng)導(dǎo)團隊培養(yǎng)建立制勝的核心競爭能力培養(yǎng)建立制勝的核心競爭能力組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計建立能支持發(fā)展的結(jié)構(gòu)建立能支持發(fā)展的結(jié)構(gòu)統(tǒng)一考核系統(tǒng)統(tǒng)一考核系統(tǒng)外部發(fā)展外部發(fā)展通過收購以取得地域性擴展和提高市場份額通過收購以取得地域性擴展和提高市場份額謹(jǐn)慎選擇和整合收購對象謹(jǐn)慎選擇和整合收購對象突破突破A.T. Kearney 37/1743/wt 21成功的公司以恰當(dāng)?shù)乃俣劝l(fā)展，以在公司陷入僵局和保持控制這兩者間取得平衡成功的公司以恰當(dāng)?shù)乃俣劝l(fā)展，以在公司陷入僵局和保持控制這兩者間取得平衡長期的價長期的價值創(chuàng)造值創(chuàng)造營業(yè)額增長營業(yè)額增長注

21、：注： * *取決于公司保持現(xiàn)金的能力取決于公司保持現(xiàn)金的能力“別讓發(fā)展引誘你別讓發(fā)展引誘你. .獲取一定的控制獲取一定的控制!”!” Michael Bloomberg,Michael Bloomberg,CEO of BloombergCEO of Bloomberg行業(yè)平均值行業(yè)平均值增長頂值增長頂值* *最佳發(fā)展速度最佳發(fā)展速度發(fā)展過慢的威脅發(fā)展過慢的威脅發(fā)展過快的威脅發(fā)展過快的威脅 人才流失 股東信心喪失 丟失市場份額 吸引競爭對手進入 招至惡意收購 破壞公司文化 失去靈活性 過高的股東期望 由于在非相關(guān)領(lǐng)域過于倉促的多種經(jīng)營，喪失了核心業(yè)務(wù) 資源耗竭A.T. Kearney 37/

22、1743/wt 22風(fēng)雨風(fēng)雨十六年，萬科集團經(jīng)歷了從單業(yè)經(jīng)營到綜合商社，再確定以全國范圍的城市居民住十六年，萬科集團經(jīng)歷了從單業(yè)經(jīng)營到綜合商社，再確定以全國范圍的城市居民住宅為主業(yè)的發(fā)展歷程宅為主業(yè)的發(fā)展歷程資料來源：公司年報，科爾尼公司分析84年，萬科集團前身注冊成立，主營辦公設(shè)備等的進口銷售88年，實現(xiàn)股份制改組，開始進入房地產(chǎn)業(yè)，發(fā)行A股單業(yè)單業(yè)經(jīng)營經(jīng)營91年，確立綜合商社之發(fā)展模式，初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大經(jīng)營架構(gòu)93年，放棄綜合商社的發(fā)展模式，確立了城市居民住宅的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，同年，發(fā)行B股96年，出讓怡寶食品飲料有限公司股權(quán)，整合工業(yè)資源92年，跨地域經(jīng)營發(fā)展迅速，36

23、家聯(lián)營附屬企業(yè)遍布15的城市95年，萬科十周年慶，總部明確經(jīng)營與管理分離，形成集團管理模式97年,轉(zhuǎn)讓萬科工業(yè)揚聲器制造廠和萬科供電服務(wù)公司，完成對非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整綜合商社綜合商社城市居民住宅為主，零售為輔城市居民住宅為主，零售為輔98年以后，在全國六大城市發(fā)展房地產(chǎn)，形成全國品牌；同時萬佳連鎖店在深圳運營良好A.T. Kearney 37/1743/wt 239. 7%6. 2%10. 7%9. 8%12. 6%14. 0%13. 9%7. 8%9. 5%8. 8%05101520253035909192939495969798990.0%2.0%4.0%6.0%8.0%10.0%12.0%

24、14.0%16.0%萬科集團主營業(yè)務(wù)收入及利潤率萬科集團主營業(yè)務(wù)收入及利潤率( 90-99)備注:(1)由于未能披露信息中獲取98年以前的營業(yè)額，因此根據(jù)99年其它收入(包括投資收益、補貼收入以及營業(yè)外收入)占主營業(yè)務(wù)收入的比例，假設(shè)90-98年的總營業(yè)額為主營業(yè)務(wù)的100.8% 資料來源: 公司年報，www.p5W.net, 科爾尼公司分析主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)收入年均增長率年均增長率 = 33% 利潤率1 億元人民幣 十年來，萬科的主營業(yè)務(wù)始終保持一個穩(wěn)步增長的態(tài)勢90-95年是快速增長期，年均增長率高達47%；95-99年的年均增長率降為18%， 萬科進入了穩(wěn)步增長平臺。 萬科計劃在200

25、4年實現(xiàn)100億的營業(yè)額，這意味著在今后幾年內(nèi)萬科要實現(xiàn)28%的年均增長率。萬科需要新的增長動力實現(xiàn)“再次起飛” 萬科十年的平均利潤率為10.3%，在97年全行業(yè)平均利潤率僅為負(fù)0.5%的情況下，萬科利潤率仍保持了較高水平，說明企業(yè)具有較好的盈利性。十年以來，萬科集團實現(xiàn)了持續(xù)的快速增長，并保持同業(yè)中較高的利潤率十年以來，萬科集團實現(xiàn)了持續(xù)的快速增長，并保持同業(yè)中較高的利潤率A.T. Kearney 37/1743/wt 24與華潤集團的跨世紀(jì)聯(lián)手為萬科集團注入了新的血液、新的活力與華潤集團的跨世紀(jì)聯(lián)手為萬科集團注入了新的血液、新的活力華潤入股前華潤入股前 土地儲備土地儲備資金實力資金實力資本

26、運營經(jīng)驗資本運營經(jīng)驗 缺乏政府資源，土地儲備的獲取成本偏高，影響投資回報率 無法參與政府的大規(guī)模舊城改造和新區(qū)成片開發(fā) 融資金額有限，自1991年上市以來10年間僅籌集資金16.57億元人民幣，不能滿足房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)?；?、集約化發(fā)展的資金要求 未能充分運用資本運營手段實現(xiàn)迅速擴張和發(fā)展華潤入股后華潤入股后 華潤集團是中央企業(yè)工作委員會管理的國有骨干企業(yè)，具有深厚的政府背景 萬科將有機會參與到政策性較強、扶持力度大的政府成片開發(fā)項目中，項目投資收益率也將得到提高 華潤集團總資產(chǎn)600億港元，其中約有200億港元分布于房地產(chǎn)行業(yè) 萬科將獲得集團全力支持，為今后參與大型項目奠定資金基礎(chǔ) 華潤集團擁有半

27、個多世紀(jì)海外經(jīng)營的經(jīng)驗和豐富的資本運營實踐 萬科可以充分借助資本市場的運作，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展資料來源：公司網(wǎng)上新聞 政府資源政府資源 土地儲備有限 多數(shù)項目所處地段不佳 華潤集團在深圳、南京等地都有豐富的優(yōu)質(zhì)土地儲備 萬科的市場規(guī)模和核心競爭能力將得到很大提高A.T. Kearney 37/1743/wt 25以“中城房網(wǎng)”為依托，面向國內(nèi)所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，吸引他們將建材采購轉(zhuǎn)移到A-housing交易平臺組建電子商務(wù)公司， 由集團董事長親自掛帥從2000年12月起，萬科各地產(chǎn)公司的建材采購(每年總計約10億元)將通過A- housing 進行招標(biāo)實施集團內(nèi)部信息化工程, 行業(yè)內(nèi)

28、率先實現(xiàn)信息化辦公與管理逐漸實現(xiàn)供求雙方的線上競價、線上談判、線上簽約和支付開發(fā)電子商務(wù)網(wǎng)站住宅聯(lián)盟(www.A-) 同時，萬科積極利用新經(jīng)濟對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的巨大沖擊力，推動房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展同時，萬科積極利用新經(jīng)濟對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的巨大沖擊力，推動房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展資料來源：公司網(wǎng)上新聞已完成或在進行中已完成或在進行中計劃中計劃中建材采購領(lǐng)域電子商務(wù)的發(fā)展節(jié)約了成本，但萬科仍然缺乏一個可靠的全方位的電子商務(wù)模式和計劃以充分建材采購領(lǐng)域電子商務(wù)的發(fā)展節(jié)約了成本，但萬科仍然缺乏一個可靠的全方位的電子商務(wù)模式和計劃以充分利用電子商務(wù)契機，實現(xiàn)企業(yè)在新經(jīng)濟時代的價值飛躍利用電子商務(wù)契機，實現(xiàn)企業(yè)在新經(jīng)濟時

29、代的價值飛躍圖圖 示示A.T. Kearney 37/1743/wt 26萬科積極根據(jù)市場狀況調(diào)整公司運營方向，但同時也還面臨一些亟待解決的問題萬科積極根據(jù)市場狀況調(diào)整公司運營方向，但同時也還面臨一些亟待解決的問題n宏觀經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展以及國家的支持將促進房地產(chǎn)行業(yè)總體需求的持續(xù)上升n普遍來看，高檔房滯銷，中低檔房旺銷n行業(yè)規(guī)?；c集約化進程的加快增加了對資金、政府資源及資本運營經(jīng)驗的要求n新經(jīng)濟提供了巨大的發(fā)展?jié)摿?，也帶來了極大的沖擊和挑戰(zhàn)n希望通過地域擴張實現(xiàn)持續(xù)增長，覆蓋56個城市人口在100萬以上的城市，萬科已經(jīng)進入其中的6個。n2000年起提倡“新住宅運動”，將目標(biāo)客戶群定位于“普通人

30、”，開發(fā)中低檔城市住宅n成功吸引華潤集團的投資，作為其附屬企業(yè)，獲得集團的大力支持n希望通過電子商務(wù)網(wǎng)站，節(jié)約成本，整合行業(yè)資源對于萬科而言，挑戰(zhàn)與機遇并存對于萬科而言，挑戰(zhàn)與機遇并存房地產(chǎn)市場現(xiàn)狀房地產(chǎn)市場現(xiàn)狀萬科的舉措萬科的舉措n如何進一步加快成長步伐，形成經(jīng)濟規(guī)模，走在市場整合之前n如何建立更有效的管理架構(gòu)及方式來管理日漸龐大的組織體系，吸引并激勵八方人才n如何調(diào)整公司的品牌定位，使其更清晰、更有效n如何整合華潤與萬科現(xiàn)有的資源和組織，實現(xiàn)優(yōu)勢互補n如何制定一個有效的電子商務(wù)模式，實現(xiàn)在新經(jīng)濟中的價值飛躍萬科面臨的問題萬科面臨的問題A.T. Kearney 37/1743/wt 27萬科

31、需要有一個新的策略來支持其快速、持續(xù)增長，這個策略應(yīng)至少要能夠回答兩個關(guān)萬科需要有一個新的策略來支持其快速、持續(xù)增長，這個策略應(yīng)至少要能夠回答兩個關(guān)鍵問題鍵問題市場增長市場增長市場份額市場份額高低低高 繼續(xù)擴張 威懾新的潛在競爭者 投資建立防止新競爭者進入市場的障礙 保持成本優(yōu)勢 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會 改變行業(yè)結(jié)構(gòu) 撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長機會 加盟市場領(lǐng)先企業(yè) 提高質(zhì)量和服務(wù) 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場特殊需求戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析市場和增長的戰(zhàn)略市場和增長的戰(zhàn)略 總的戰(zhàn)略方向 近期經(jīng)營舉措在哪里發(fā)展在哪里發(fā)展? ?如何發(fā)展如何發(fā)展? ?萬科的位置在萬科的位置在哪里？戰(zhàn)略是哪里？戰(zhàn)略是怎樣？怎樣？A.T.

32、 Kearney 37/1743/wt 28第一個關(guān)鍵問題：在哪里發(fā)展？第一個關(guān)鍵問題：在哪里發(fā)展？市場區(qū)域市場區(qū)域萬科應(yīng)該如何綜合平衡在各個不同經(jīng)營領(lǐng)域上的經(jīng)營管理力度? 萬科應(yīng)該著重現(xiàn)有市場的深度開發(fā)還是其他市場的廣度開拓?萬科應(yīng)從哪個地區(qū)開始?更大更大更強更強更好更好更廣更廣新的新的現(xiàn)存的現(xiàn)存的在哪里發(fā)展在哪里發(fā)展? ?產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)新的新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的萬科萬科? ?A.T. Kearney 37/1743/wt 29第二個關(guān)鍵問題：如何發(fā)展？第二個關(guān)鍵問題：如何發(fā)展？取長補短取長補短“聯(lián)合作戰(zhàn)聯(lián)合作戰(zhàn)”自我完善自我完善“主動出擊主動出擊”萬科萬科? ?外部外部 結(jié)盟結(jié)盟 并購并購

33、內(nèi)部內(nèi)部 自力自力更生更生內(nèi)向型內(nèi)向型 技術(shù)為主技術(shù)為主 成本為重成本為重外向型外向型 市場為導(dǎo)向市場為導(dǎo)向 客戶為中心客戶為中心如何發(fā)展如何發(fā)展? ?經(jīng)營重點經(jīng)營重點資源的資源的來源來源萬科是否應(yīng)靠自身力量發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)?萬科是否應(yīng)通過兼并收購擴大市場范圍和市場份額？萬科是否應(yīng)考慮以合資、合作方式開發(fā)地產(chǎn)?萬科的項目開發(fā)應(yīng)如何在市場上獨樹一幟?萬科應(yīng)如何樹立品牌形象？A.T. Kearney 37/1743/wt 30示意示意新公司組織建構(gòu)的基礎(chǔ)新公司組織建構(gòu)的基礎(chǔ)關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題對對P&LP&L變量變量缺乏控制缺乏控制感覺的價值感覺的價值增量極小增量極小不能提供成本不能提供

34、成本有效的服務(wù)有效的服務(wù)不能滿足子不能滿足子公司的需要公司的需要 創(chuàng)造和維持各部門的優(yōu)良表現(xiàn) 最大限度利用公司的購買力，通過不斷提高質(zhì)量、服務(wù)、反應(yīng)能力、運輸能力、技術(shù)、成本來提供可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 在維系子公司自治的前提下，減少管理費用 通過高質(zhì)量的、多部門的分析，提供獨特增值服務(wù)的能力 幫助子公司建立和獲得世界一流的信息系統(tǒng) 通過知識與信息的共享，將世界一流的銷售和市場推廣技術(shù)傳授至分公司 推動全公司的人力資源戰(zhàn)略、政策和流程的開發(fā) “公司稅公司稅”是是一種負(fù)擔(dān)一種負(fù)擔(dān)萬科在加速增長、日益龐大的過程中，需要近一步強化高效率的組織結(jié)構(gòu)和監(jiān)管程序萬科在加速增長、日益龐大的過程中，需要近一步強化高

35、效率的組織結(jié)構(gòu)和監(jiān)管程序關(guān)于新組織的價值定位的分析關(guān)于新組織的價值定位的分析A.T. Kearney 37/1743/wt 31新的組織結(jié)構(gòu)中是否充分體現(xiàn)了“發(fā)展戰(zhàn)略計劃”中確定的主要的組織發(fā)展需要？“戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展計劃計劃”為了設(shè)計一個適用的組織結(jié)構(gòu)，首先要解決以下主要問題為了設(shè)計一個適用的組織結(jié)構(gòu)，首先要解決以下主要問題總經(jīng)理總經(jīng)理行政人事部銷售部采購部企業(yè)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃部財務(wù)部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的組織結(jié)構(gòu)是否能夠在允許子公司獨立運作和職能部門的專業(yè)化和控制力之間取得最佳平衡并充分實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)？ 每一職能部門是否已經(jīng)盡可能多地承擔(dān)了能夠獨立完成的任務(wù)? 跨部門的過

36、程是否已經(jīng)最少化了？總公司的組織結(jié)構(gòu)是否有高效率(管理層數(shù)目、控制范圍、簡單性和清晰度)？證券部示意示意A.T. Kearney 37/1743/wt 32以此為依據(jù)，為總公司選擇組織結(jié)構(gòu)以此為依據(jù)，為總公司選擇組織結(jié)構(gòu)第一種：按職能部門劃分第一種：按職能部門劃分第二種：按業(yè)務(wù)組合劃分第二種：按業(yè)務(wù)組合劃分第三種：按地區(qū)劃分第三種：按地區(qū)劃分總經(jīng)理制造銷售人事總經(jīng)理高檔房產(chǎn)水處理總經(jīng)理北京上海營銷財務(wù)其它其它地區(qū)模式一：直線結(jié)構(gòu)哪一種結(jié)構(gòu)最適合萬科總公司？哪一種結(jié)構(gòu)最適合萬科總公司？城市花園其它業(yè)務(wù)A.T. Kearney 37/1743/wt 33第四種：以業(yè)務(wù)組合為基礎(chǔ)第四種：以業(yè)務(wù)組合為

37、基礎(chǔ)，結(jié)合職能部門，結(jié)合職能部門第五種：以業(yè)務(wù)組合為基第五種：以業(yè)務(wù)組合為基礎(chǔ)，結(jié)合地區(qū)礎(chǔ)，結(jié)合地區(qū)第五種：以職能部門為基礎(chǔ)第五種：以職能部門為基礎(chǔ)，結(jié)合地區(qū)，結(jié)合地區(qū)總經(jīng)理總經(jīng)理其它地區(qū)深圳上海 總經(jīng)理總經(jīng)理高檔房產(chǎn)城市花園其它人事建筑銷售總經(jīng)理總經(jīng)理建筑銷售人事以此為依據(jù)，為總公司選擇組織結(jié)構(gòu)以此為依據(jù)，為總公司選擇組織結(jié)構(gòu)( (續(xù)續(xù)) )模式二：網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)哪一種結(jié)構(gòu)最適合萬科總公司？哪一種結(jié)構(gòu)最適合萬科總公司？其它高檔房產(chǎn)城市花園其它其它其它地區(qū)深圳上海 A.T. Kearney 37/1743/wt 34任何有效的總公司的主要任務(wù)是管理下屬子公司的業(yè)績?nèi)魏斡行У目偣镜闹饕蝿?wù)是管理下屬

38、子公司的業(yè)績年度計劃季度業(yè)績評估 年度業(yè)績評估實際與計劃差距的根本原因?qū)ο乱荒暧媱澋挠绊懼饕呗孕袆迂攧?wù)目標(biāo)和預(yù)算主要的總公司支持實際與計劃如果存在差距，調(diào)整措施這些主要的活動要求總公司與子公司的交互流程設(shè)計完備策略計劃五至十年憧憬主要財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)的廣義定義概念概念子公司監(jiān)控和管理流程子公司監(jiān)控和管理流程A.T. Kearney 37/1743/wt 35一體化的績效管理方案，使管理人員和員工的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，從而實一體化的績效管理方案，使管理人員和員工的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并創(chuàng)造更高的企業(yè)價值現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并創(chuàng)造更高的企業(yè)價值目標(biāo)與資源預(yù)算目標(biāo)與資

39、源預(yù)算創(chuàng)造和實創(chuàng)造和實現(xiàn)價值現(xiàn)價值市場經(jīng)營資源價值科爾尼公司的金字塔科爾尼公司的金字塔遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景戰(zhàn)略戰(zhàn)略流程流程評估評估創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略和一體創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略和一體化的戰(zhàn)略評估體系化的戰(zhàn)略評估體系+ +一體化的業(yè)績評估體系一體化的業(yè)績評估體系= =績效管理周期績效管理周期設(shè)定業(yè)績目標(biāo)反饋業(yè)績評估結(jié)果設(shè)計下一步發(fā)展改進計劃根據(jù)目標(biāo)評根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績表現(xiàn)估業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績激勵業(yè)績激勵工作說明工作說明/ /規(guī)范規(guī)范公司業(yè)務(wù)計劃公司業(yè)務(wù)計劃主要任務(wù)：主要任務(wù)：n設(shè)計績效管理周期中的主要業(yè)務(wù)流程n設(shè)計主要管理工具及所需表格，例lMBO (目標(biāo)管理)表格l績效評估表格-業(yè)績目標(biāo)及結(jié)果-技能/能力要求l技能/能力提高

40、發(fā)展計劃主要項目成果：主要項目成果：n業(yè)績管理周期中的主要業(yè)務(wù)流程n管理工具及具體評估、管理所需表格A.T. Kearney 37/1743/wt 36評估評估/計劃關(guān)鍵能力計劃關(guān)鍵能力獲取關(guān)鍵能力獲取關(guān)鍵能力建立公司內(nèi)完整的關(guān)鍵能力的定義并定期更新和預(yù)測建立并更新公司完整的關(guān)鍵能力數(shù)據(jù)庫以供內(nèi)部評估 招聘兼顧當(dāng)前需要和3-5年后的人力資源儲備多樣化來源有效的篩選方式招聘效果和成本的監(jiān)督 新員工加入培訓(xùn)。老職工每隔3-5年也應(yīng)再次參加 在職輔導(dǎo) 課程培訓(xùn) 設(shè)計多重的晉升型式職位的升遷專業(yè)技能級別的提高有計劃的定期崗位輪換外派擔(dān)任高級職位建立未來領(lǐng)導(dǎo)人選的人才庫并提供重點培訓(xùn) 保留關(guān)鍵能力保留關(guān)

41、鍵能力 培養(yǎng)關(guān)鍵能力培養(yǎng)關(guān)鍵能力健康個性健康個性專業(yè)技術(shù)專業(yè)技術(shù)商務(wù)及管理能力商務(wù)及管理能力關(guān)鍵能力關(guān)鍵能力如何能進一步吸引和融合八方人才，以保證企業(yè)的持續(xù)增長，將成為萬科必須立即面對如何能進一步吸引和融合八方人才，以保證企業(yè)的持續(xù)增長，將成為萬科必須立即面對的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)示意示意A.T. Kearney 37/1743/wt 37資料來源：科爾尼全球購并整合研究 (97)重要性重要性制定清晰的財政及整合目標(biāo)實現(xiàn)高效的交流制定詳盡的整合計劃建立高效的新組織結(jié)構(gòu)成功的整合策略將完成以下任務(wù)成功的整合策略將完成以下任務(wù)萬科需要有一個完善的策略來完成與華潤成功的資源與組織整合，實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模與集約萬科需

42、要有一個完善的策略來完成與華潤成功的資源與組織整合，實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模與集約化的飛躍發(fā)展化的飛躍發(fā)展圖圖 示示A.T. Kearney 37/1743/wt 38有效整合業(yè)務(wù)組合并建立高效的組織結(jié)構(gòu)將驅(qū)動萬科業(yè)務(wù)長期的、盈利性的發(fā)展有效整合業(yè)務(wù)組合并建立高效的組織結(jié)構(gòu)將驅(qū)動萬科業(yè)務(wù)長期的、盈利性的發(fā)展萬科業(yè)務(wù)萬科業(yè)務(wù)盈利性增盈利性增長的模型長的模型發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)整合業(yè)務(wù)整合組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 核心業(yè)務(wù) 高協(xié)同效應(yīng)的多元化 競爭優(yōu)勢 創(chuàng)造業(yè)務(wù)組合價值 交流 信息共享和建設(shè) 削減成本 資源共享 價值定位 市場互補 公司監(jiān)管(方向) 整合(跨職能)過程 管理(業(yè)績) 人員發(fā)展總裁議程總裁議程 業(yè)務(wù)組合

43、是否有較高的發(fā)展?jié)摿Γ?核心競爭力是否被充分利用？ 是否需要進一步擴展核心競爭力？發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 是否認(rèn)識到并獲得跨公司、跨部門的協(xié)同效應(yīng)？ 未來五年資產(chǎn)回報率的目標(biāo)是什么？ 為了優(yōu)化這些協(xié)同效應(yīng)，有哪些局限，需要哪些資源？業(yè)務(wù)整合業(yè)務(wù)整合 / / 協(xié)協(xié)同效應(yīng)同效應(yīng) 公司監(jiān)管結(jié)構(gòu)模型？ 如何協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門能力? 如何重新定義職能、責(zé)任、業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)、激勵系統(tǒng)？組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)A.T. Kearney 37/1743/wt 39科爾尼的方法論科爾尼的方法論II - 電子商務(wù)戰(zhàn)略電子商務(wù)戰(zhàn)略A.T. Kearney 37/1743/wt 40萬科公司面臨的挑戰(zhàn)萬科公司面臨的挑戰(zhàn)設(shè)計電子商務(wù)的業(yè)務(wù)模

44、式建立適當(dāng)?shù)穆?lián)盟/合作關(guān)系以支持電子商務(wù)模式設(shè)立符合新戰(zhàn)略要求的新的電子商務(wù)戰(zhàn)略對萬科公司的挑戰(zhàn)對萬科公司的挑戰(zhàn)按計劃和進度實施建立電子商務(wù)計劃需具備的能力需具備的能力 n確定的業(yè)務(wù)模式，包括目標(biāo)市場，新的能力，預(yù)期收益n確定，建立和管理與新聯(lián)盟和合作伙伴的關(guān)系 n充分利用現(xiàn)有的新技術(shù)增強電子業(yè)務(wù)能力n管理復(fù)雜的業(yè)務(wù)往來和IT系統(tǒng)的實施n運用電子交易的知識，經(jīng)驗和洞察力盡管電子商務(wù)提供巨大潛力，萬科公司要實現(xiàn)其目標(biāo)還將面臨一系列挑戰(zhàn)盡管電子商務(wù)提供巨大潛力，萬科公司要實現(xiàn)其目標(biāo)還將面臨一系列挑戰(zhàn)制定萬科未來電子商務(wù)的戰(zhàn)略框架制定萬科未來電子商務(wù)的戰(zhàn)略框架A.T. Kearney 37/1743

45、/wt 41萬科需要一個完善的電子商務(wù)發(fā)展策略以支持企業(yè)在新經(jīng)濟時代的價值飛躍，這個策略萬科需要一個完善的電子商務(wù)發(fā)展策略以支持企業(yè)在新經(jīng)濟時代的價值飛躍，這個策略應(yīng)回答六大主要問題應(yīng)回答六大主要問題萬科的電子商務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)如何定位來滿足業(yè)務(wù)范圍中尚未被實現(xiàn)的需求？2需要建立、獲得或通過聯(lián)盟鞏固哪些能力？4電子商務(wù)戰(zhàn)略預(yù)期的回報和現(xiàn)金流情況如何？6在萬科的業(yè)務(wù)范圍和內(nèi)部運作中(住戶、建承包商、物業(yè)管理，品牌聯(lián)營和采購等)，有哪些尚未被滿足的需求？1新的電子商務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)提供什么類型的產(chǎn)品/服務(wù)？3電子商務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)如何構(gòu)架，來抓住其所針對的目標(biāo)市場機會？5建立新的電子商務(wù)業(yè)務(wù)所需解決的問題建立新的電子商務(wù)

46、業(yè)務(wù)所需解決的問題萬科應(yīng)如何讓新的電子商務(wù)業(yè)務(wù)來支持企業(yè)的成長戰(zhàn)略和管理效率萬科應(yīng)如何讓新的電子商務(wù)業(yè)務(wù)來支持企業(yè)的成長戰(zhàn)略和管理效率的提高？的提高？A.T. Kearney 37/1743/wt 42目前，中國仍處在電子商務(wù)發(fā)展的初期目前，中國仍處在電子商務(wù)發(fā)展的初期興起興起成長成長信息化信息化 滲透滲透 階段階段1 1階段階段2 2階段階段3 3階段階段4 4全球化全球化階段階段5 5網(wǎng)絡(luò)用戶開始出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)發(fā)展迅速終端設(shè)備(如個人電腦)價格下降傳統(tǒng)消費方式開始受到影響網(wǎng)絡(luò)用戶群快速發(fā)展網(wǎng)絡(luò)服務(wù)集中在門戶服務(wù)，內(nèi)容/信息及電子郵件決大部分服務(wù)是免費的網(wǎng)上廣告及網(wǎng)上交易開始發(fā)展整個社會

47、的信息化加快互聯(lián)網(wǎng)接入更加便宜和方便電子商務(wù)繼續(xù)發(fā)展，并呈現(xiàn)多樣化使用傳統(tǒng)的媒體，價值取向受到?jīng)_擊網(wǎng)絡(luò)用戶遍布社會生活電子商務(wù)持續(xù)發(fā)展傳統(tǒng)行業(yè)全面進入電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)滲透到供應(yīng)鏈的每一環(huán)節(jié)，并取代傳統(tǒng)的商業(yè)模式網(wǎng)絡(luò)在全球范圍廣泛應(yīng)用電子商務(wù)可以有效配置全球資源網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟全面發(fā)展特點特點中國目前的發(fā)展階段中國目前的發(fā)展階段A.T. Kearney 37/1743/wt 43在電子商務(wù)啟動以前，必須先要克服四個主要障礙在電子商務(wù)啟動以前，必須先要克服四個主要障礙在中國發(fā)展電子商務(wù)的主要障礙在中國發(fā)展電子商務(wù)的主要障礙市場規(guī)模有限市場規(guī)模有限物流和分銷系統(tǒng)不完善物流和分銷系統(tǒng)不完善支付支付/ /安全系統(tǒng)不

48、安全系統(tǒng)不完善完善傳統(tǒng)的購買習(xí)慣傳統(tǒng)的購買習(xí)慣 顧客基礎(chǔ)人數(shù)少 供應(yīng)產(chǎn)品的種類有限 現(xiàn)貨購買的方式占主導(dǎo)地位 對網(wǎng)上購買持懷疑的態(tài)度 電子支付系統(tǒng)尚不完善 信用卡的滲透率低，信用安全系統(tǒng)尚不成熟物流和分銷的成本高服務(wù)沒有保證送貨時間服務(wù)人員要建立一套成功的業(yè)務(wù)模式，萬科需要考慮如何避免這些障礙要建立一套成功的業(yè)務(wù)模式，萬科需要考慮如何避免這些障礙A.T. Kearney 37/1743/wt 44信息產(chǎn)業(yè)部的調(diào)查結(jié)果：信息產(chǎn)業(yè)部的調(diào)查結(jié)果：需進一步研究來源:中國信息庫，依據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部于1999年對521家企業(yè)進行的調(diào)查 但是，研究表明只有但是，研究表明只有1/41/4的企業(yè)已經(jīng)或正計劃發(fā)展電子

49、商務(wù)方面的能力的企業(yè)已經(jīng)或正計劃發(fā)展電子商務(wù)方面的能力7%15%30%48%已進行短期內(nèi)將施行目前尚無需要 由于缺乏基本的了解和能力，大多數(shù)企業(yè)在等待該市場的成熟 有些企業(yè)在尚未了解所需的技能以前就盲目地進入了該領(lǐng)域 要進入電子商務(wù)領(lǐng)域，萬科必須了解哪些能力是他們需要去具要進入電子商務(wù)領(lǐng)域，萬科必須了解哪些能力是他們需要去具備的，以及如何去獲得這些能力備的，以及如何去獲得這些能力A.T. Kearney 37/1743/wt 45在新經(jīng)濟中，數(shù)字技術(shù)創(chuàng)造了一系列機會在新經(jīng)濟中，數(shù)字技術(shù)創(chuàng)造了一系列機會優(yōu)化內(nèi)部流程，充分利用知識優(yōu)化內(nèi)部流程，充分利用知識更智能化的組織更智能化的組織在整個價值鏈中

50、，創(chuàng)造了更深入、更豐富的市在整個價值鏈中，創(chuàng)造了更深入、更豐富的市場場更智能化的市場更智能化的市場供應(yīng)商供應(yīng)商顧客顧客每件商品都含有信息成分每件商品都含有信息成分更智能化的產(chǎn)品更智能化的產(chǎn)品A.T. Kearney 37/1743/wt 46環(huán)境環(huán)境/ /社區(qū)社區(qū)內(nèi)容內(nèi)容商務(wù)商務(wù)連接連接電子商務(wù)空間電子商務(wù)空間服務(wù)服務(wù)銷售銷售產(chǎn)品產(chǎn)品加工加工采購采購原料原料46/S2202ATK電子商務(wù)空間巨大可以包含許多不同的角色和定位電子商務(wù)空間巨大可以包含許多不同的角色和定位A.T. Kearney 37/1743/wt 47關(guān)鍵任務(wù)是確定萬科的電子商務(wù)應(yīng)在在線市場中如何定位以支持發(fā)展戰(zhàn)略實施關(guān)鍵任務(wù)是

51、確定萬科的電子商務(wù)應(yīng)在在線市場中如何定位以支持發(fā)展戰(zhàn)略實施行業(yè)價值鏈行業(yè)價值鏈服務(wù)服務(wù)交易交易 獲取客戶獲取客戶開發(fā)開發(fā)環(huán)境環(huán)境信息信息/ /內(nèi)容內(nèi)容硬件整合硬件整合網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)客戶需求客戶需求整合者整合者服務(wù)整合者服務(wù)整合者信息技術(shù)信息技術(shù)交易實現(xiàn)者交易實現(xiàn)者內(nèi)容內(nèi)容/ /產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)造者創(chuàng)造者客戶需求客戶需求滿足者滿足者在線市場制造者在線市場制造者解決方案解決方案集成商集成商基礎(chǔ)架構(gòu)供應(yīng)商基礎(chǔ)架構(gòu)供應(yīng)商交易交易執(zhí)行者執(zhí)行者軟件供應(yīng)商軟件供應(yīng)商核心能力需求核心能力需求關(guān)鍵回答問題關(guān)鍵回答問題n電子商務(wù)對萬科公司的整體公司戰(zhàn)略應(yīng)起什么作用？n電子商務(wù)的商業(yè)目標(biāo)應(yīng)該是什么？n哪種角色最能有效利用萬科公

52、司現(xiàn)有能力和資源？n哪種在線角色提供最高的收益和增長潛力？最終，萬科也許可在在線世界中選擇多種角色最終，萬科也許可在在線世界中選擇多種角色A.T. Kearney 37/1743/wt 48例如，在傳統(tǒng)例如，在傳統(tǒng)B2B B2B 的的市場模式中，萬科可考慮從單一的在線采購者向集成的采購促成者市場模式中，萬科可考慮從單一的在線采購者向集成的采購促成者發(fā)展發(fā)展在線銷售者在線銷售者在線購買者在線購買者 單一的單一的單一的單一的多種的多種的單獨的單獨的 多種的多種的集合的集合的銷售者銷售者通用汽車；福特；通用電氣；通用汽車；福特；通用電氣；TelstraTelstra集合購集合購買促成買促成者者LSN:LSN: Kellogs Kellogs/Sears; /Sears; Tyco/Delta Air/EDS; Tyco/Delta Air/EDS; ColesColes Myer Myer Group Group澳大利亞大麥委員會澳大利亞大麥委員會集合銷集合銷售促成售促成者者普通產(chǎn)品供應(yīng)商普通產(chǎn)品供應(yīng)商交易中心交易中心專業(yè)工業(yè)品供應(yīng)商專業(yè)工業(yè)品供應(yīng)商Chase;Chase; Bof Bof A; Wells A; Wells Fargo; NAB/CWO; Fargo; NAB/CWO; Telecom NZ Telecom NZ SME SME focu