白酒渠道決定營銷模式 多重布局占據終端制高點

1、白酒渠道決定營銷模式 多重布局占據終端制高點 渠道策略就是解決酒類企業(yè)的銷售員、渠道商如何積極地賣產品的問題，解決如何最大限度地整合利用銷售者資源的問題。 渠道決定營銷模式 當前的企業(yè)運作中，少有能夠同時做好產品與渠道兩個要素的，凡是能夠同時做好兩個要素的企業(yè)，都是高速增長的企業(yè)。比如王老吉銷量的快速增長，除了品牌定位、單品戰(zhàn)略、廣告場景之外，渠道的布局與掌控力也是企業(yè)銷量翻倍增長的核心要素。宗慶后能夠連續(xù)蟬聯福布斯富豪榜首，也是得益于他的渠道，以及那幾支主力產品。 做渠道，其核心就是解決如何讓銷售者積極賣產品的問題。 渠道商是一群對利益有著強烈追求的人，要想讓他們積極地賣你的產品，就必須給予

2、合理的利益。一種利益是單品利潤高，另一種是高流轉率帶給經銷商的資金使用利潤，也是品牌對渠道影響力帶給他的利益。 我們要清楚地認識到，渠道商們真正的產品不是你的產品，也不是其他企業(yè)的產品，不是有多少輛車和多少人的隊伍，他們真正的產品是手里的分銷網絡。擁有多大的網絡，就有多大的話語權。 解決渠道商積極的主要目的就是確保產品的能見度。 “晨光伙伴金字塔”的渠道戰(zhàn)略讓它增加了產品能見度，將一支小小的筆做到了十幾個億。它整合了直銷模式和快銷品流通模式，以“層層負責，層層貢獻”的“伙伴天下晨光系”為理念，用48人的銷售隊伍，實現了13億元的銷售（2007年數據），而且深度分銷到三、四級市場。晨光整合了超過

3、4000人的經銷商隊伍，而這些經銷商都是只做晨光的專銷商，直接管理超過35000家晨光樣板店，輻射數十萬銷售終端。 產品能見度既決定了銷量，也決定了品牌的認知。可能有人會認為能見度是快速消費品的問題，而事實上它是任何行業(yè)的一個重要參數。 微軟的產品為什么盜版的比較多？其實很大一個因素是其自身。筆者曾問身邊的朋友們，什么地方可以買到微軟的產品，大多數人都說不知道，甚至有人還跟筆者討論，說想買但很多地方卻買不到，只看到網上有賣的，但又不敢買。 這不就是能見度有問題嗎？微軟那么高的知名度，用電腦的人幾乎都知道，卻買不到，這是誰的責任呢？ 再看看蘋果。蘋果的知名度也很高，它為什么能夠獲得那么高的市場價

4、值，除了產品價值之外，他的能見度也決定了它的銷量，不管在什么場合，詢問“知道蘋果在哪里買嗎”？幾乎所有人都知道。 有工業(yè)品企業(yè)說我們這個領域不需要能見度，我們都是一對一的公關，可是當你的網點不夠、業(yè)務員覆蓋面不夠的時候，銷售一樣出問題，增加能見度一樣可以提高銷量。 那么，如何實現能見度呢？主要靠鋪貨率，如何實現鋪貨率呢？靠拜訪率。 根據羅賓·鄧巴的150定律，一個二批商能夠認真覆蓋的零售終端大概是150200個，再多就會做不深、做不細，鋪貨率會明顯下降。 一般在一個區(qū)域，終端網點的數量是按照人口計算，平均每400500人的區(qū)域就會有一個零售終端存在，所以，總人口數÷400（

5、或500）=終端網點數。根據不同的產品，400或500這個數字可以變動，變動之后就是有效終端網點數。 在經銷商的管理和運作上，很多企業(yè)喜歡采用訂貨會的方式進行，但絕大多數企業(yè)往往只針對一批商訂貨完成就結束了，而優(yōu)秀的企業(yè)則還要幫助企業(yè)向下游卸庫，尤其是快消品。只有將產品卸到二批商的倉庫里，渠道才真正活起來。 當然不是任何企業(yè)都盲目地追求能見度，要依據自己的資源情況進行。對于大多數中小企業(yè)而言，要確定自己的根據地市場、戰(zhàn)略型市場、擴張型市場、阻擊型市場等，在根據地市場要確保其能見度，而其他市場則不要過于要求。所以，這里必須強調幾個誤區(qū)： 第一個誤區(qū)，能見度越高越好，也就是說，渠道鋪貨越寬、越深越

6、好。顯然這不是針對所有的企業(yè)，所有的產品。產品價值不夠，貨鋪上去了卻賣不掉，最終還是損失自己。第二個誤區(qū)，經銷商的利益越高越好，經銷商數量越多越好。這都不是確定的概念，要基于企業(yè)資源現狀來確定。 雖然筆者強調產品能見度，但要基于現實發(fā)展自己的能見度。有個做飲料的企業(yè)跟筆者講，要動員經銷商學習康師傅做深度分銷，讓有人的地方都能買到自己的產品，我說你錯了，你的品牌還不夠強大，產品還沒有鋪上去可能就死了，千萬別做傻事。 在渠道策略上，筆者建議企業(yè)要做到兩個配合：第一個是銷售熱點與渠道擴散度配合好。產品購買理由充分，銷售熱點才能出來，銷售熱點出來才能幫助渠道擴散，這兩個點配合好，才能起量并穩(wěn)固市場。

7、第二個是經銷商的密度與利益配合好。經銷商的利益不是越高越好，也不是密度越大越好。密度大顯然經銷商吃不飽，密度小市場做不透。筆者服務塞飛亞開拓上海市場，偌大的上海市場只有兩個經銷商，利益足夠大了，但是市場做不透。企業(yè)問我要不把幾十個二批商都發(fā)展成一批商，我說不行，這樣一批商都吃不飽就沒人做市場了。最終，企業(yè)選擇了十幾個一批商做上海市場。 對于一些需要售前、售中、售后服務的產品來說，還要注意的是，企業(yè)的服務半徑與市場的配合。服務跟不上，就不要觸動那個市場，否則市場還沒做起來，就有了一些負面影響。 如何進行市場布局 企業(yè)要打造兩個市場，一個是樣板市場，一個是基地市場。樣板市場可以給整體市場帶來信心，

8、帶來新的模式、新的增長點?；厥袌隹梢詾闃影迨袌觥⑵渌袌鲈煅?，源源不斷地提供現金流和操作經驗。 以地盤為主線的布局 通常來說，基地市場要實現“三高”，即高鋪貨率、高占有率、高利潤率。 市場布局的首要任務就是打造基地市場，并在基地市場的基礎上向外圍擴張，穩(wěn)固地占領市場。因此，整體市場布局要按照“基地市場腹地市場輻射市場”的市場結構，不斷推進，形成一個穩(wěn)固的市場格局。 首先打造基地市場，為企業(yè)造血，提供各種支持?；厥袌鲆纬稍鷮嵉漠a品組合系統，穩(wěn)定的終端管理系統，強大的渠道比例。筆者研究發(fā)現，凡是在市場上比較穩(wěn)定的品牌都有其基地市場，并在基地市場形成了強大的壁壘。 衡水老白干酒將衡水、石家莊打

9、造成了自己的基地市場，2012年僅石家莊市場就貢獻了8個億的銷售。山莊老酒將承德市場打造成基地市場，十幾年無人能夠撼動，因為有了承德市場的造血功能，使得在攻占石家莊市場、唐山市場時從容得多。古井貢、迎駕、口子窖都在合肥將不同的價格帶形成自己的基地市場。湖北的白云邊牢牢的占據武漢市場。百年糊涂在廣東市場從佛山發(fā)力，逐漸將廣東市場打造成基地市場。 無獨有偶，每個穩(wěn)定的品牌都有基地。跑馬圈地式地做市場，市場容易不穩(wěn)固，銷售額也不會太大。 腹地市場是在基地市場外圍的半成熟市場，具備成為第一品牌的潛質，一旦投入精力精耕細作，即可打造成新的基地市場。輻射市場是腹地市場外圍的遠距離市場，采用的是高舉高打模式

10、，潛伏培育，尋找快速崛起的機會。 按照先打造基地市場，基地市場成熟之后，開始投重金打造腹地市場，將腹地市場變基地市場，然后輻射市場變腹地市場，這樣滾動發(fā)展。也可以在有一個基地市場的基礎上，根據全國布局的需要，在另外半成熟的市場重金打造一個新的基地市場，然后按照腹地市場、輻射市場這樣的模式滾動發(fā)展。 以品牌為主線的布局 以品牌為主線的布局，主要是占據某個價格帶，形成全國性的壟斷與布局，這種布局手法是重利潤輕銷量。這種布局要求企業(yè)在品牌打造上重金投入，在品牌整體規(guī)劃、品類區(qū)隔等方面的要求比較高，尤其是高端產品多為此布局。 當然，最穩(wěn)固的方法是基地市場品牌布局的方式。有基地市場為其造血，再加上實現某

11、個價格帶產品的全國性擴張。 洋河藍色經典即屬于這種結合式的布局手法，它將江蘇市場打造成基地市場，為其貢獻現金流，為全國市場的布局與擴張?zhí)峁皬椝帯敝г?，形成了以“夢之藍”、“天之藍”、“海之藍”為主導的品牌壟斷，成為過去白酒黃金十年中成長最快的品牌，成為為數不多的百億品牌之一。 終端動銷的策略 最近，筆者發(fā)現各個行業(yè)的產品都或多或少存在終端動銷的問題，除了終端自檢之外，還要從產品角度去改善動銷問題。 有時候終端各方面工作做得都很到位，但是動銷還是有問題，這顯然是產品本身出了問題。比如產品賣點銷售力不足，產品跟隨性太強，導致消費者轉向購買成熟品牌等。 實現終端動銷，通常從幾個方面進行改善： 改善

12、產品購買理由 要深入終端，研究產品購買理由是否對購買者有誘惑力。如果難以打動顧客，就在原有賣點基礎上進行話術提煉。話術要簡單，在終端發(fā)現打動購買者的點。提煉不超過三句話的話術，再將這幾句簡單的話術教給終端人員。 集中精力做20%的店面，讓它出業(yè)績 這同樣是聚焦法則，通過集中力量做20%的店面，建立其他店面的信心，形成熱銷氛圍，進而使整個區(qū)域實現動銷。 動銷物料的使用 基礎工作是終端動銷的關鍵，要把產品的陳列放在最好的位置，比如把產品放在1.5米高的地方，從視覺和方便性上最好，同時也將產品在終端形成堆頭的形式，實現熱銷氛圍。 還要做好海報、POP、展架、條幅等，以壓倒性的優(yōu)勢，占據終端的制高點。 做