KPI指標體系構(gòu)建思路

1、目 錄績效監(jiān)控與KPI指標體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核績效考核經(jīng)營管理經(jīng)營管理目標與計劃目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵（1）通過成功關鍵因素通過成功關鍵因素和和KPI指標體系將企業(yè)的經(jīng)指標體系將企業(yè)的經(jīng)營目標和發(fā)展計劃進行分營目標和發(fā)展計劃進行分解，并且根據(jù)解，并且根據(jù)KPI指標體系指標體系動態(tài)的關注企業(yè)績效變化動態(tài)的關注企業(yè)績效變化狀況。狀況。（2）該體系是企業(yè)進行績）該體系是企業(yè)進行績效考核的基礎，考核結(jié)果效考核的基礎，考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵淘汰最終將與企業(yè)的激勵淘汰機制掛鉤。機制掛鉤。（3）更為重要的是，企業(yè)）更為重要的是，企業(yè)通過該體系進行經(jīng)

2、營檢討，通過該體系進行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，同時下一期的考核內(nèi)容，同時納入到企業(yè)的經(jīng)營改進計納入到企業(yè)的經(jīng)營改進計劃之中。劃之中?？冃Э伎冃Э己酥贫群酥贫菿PIKPI體系構(gòu)建思路體系構(gòu)建思路企業(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關鍵因素成功關鍵因素)財務財務KPI和非財務和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標與行為模塊的對接指標體系的梳理指標體系的梳理指標庫的建立指標庫的建立 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前提。業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實施要點

3、通過關鍵績效戰(zhàn)略實施要點通過關鍵績效指標（指標（KPI指標）落地，公指標）落地，公司各層管理者應該清晰了解司各層管理者應該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵，并就企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵，并就此達成共識，從而制訂企業(yè)此達成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標，并且通過戰(zhàn)略目標，并且通過KPI指指標體系，將戰(zhàn)略目標分解到標體系，將戰(zhàn)略目標分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以最終形成以KPI指標為核心指標為核心的目標責任體系。的目標責任體系。CSF概念和設計原則 成功關鍵因素（成功關鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)是對公司擅長的

4、、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（由關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）進行定量進行定量（即使其可以計算和測量）。使用（即使其可以計算和測量）。使用CSF和和KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計測，因此，就可以控制使得戰(zhàn)略目標可以計測，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標。源自戰(zhàn)略目標，支撐戰(zhàn)略目標源自戰(zhàn)略目標，支撐戰(zhàn)略目標反映戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵價值驅(qū)動因素反映戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵價值驅(qū)動因素v實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵對策措施實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵對策措施v所要建立的關鍵能力（核心競爭力）所要建立的關鍵能力（核心競爭力）v不可或缺

5、的關鍵資源不可或缺的關鍵資源v關注的是成功的驅(qū)動因素，而不是導致失敗的因素關注的是成功的驅(qū)動因素，而不是導致失敗的因素各層次的各層次的CSF設計要考慮集團的管理體制、各層次的定位、職責、權(quán)限設計要考慮集團的管理體制、各層次的定位、職責、權(quán)限各成員企業(yè)的各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長發(fā)展階段密切相關與其所處的成長發(fā)展階段密切相關 KPI指標概念企業(yè)關鍵業(yè)績指標企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：Key Process Indication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)

6、績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。KPI設計原則KPI（Key Performance Indicators）設計的設計的SMART原則：原則：SSpecific，代表代表“明確可行明確可行”MMeasurable，代表代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表代表“可達成可達成”RRealistic，代表代表“與關鍵職責相關與關鍵職責相關”TTime bound，代表代表“有時間限制有時間限制”平衡記分卡概念平衡記分卡概念綜合平衡積分卡（綜合平衡積分卡（the Bala

7、nced Scorecard）是美國哈佛商學院是美國哈佛商學院Robert S. Kaplan 與與David P. Norton提出的，根據(jù)提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財?shù)恼{(diào)查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前富雜志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由由William M. Mercer公司對公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我

8、國部卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。平衡記分卡法的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面平衡記分卡法的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系實現(xiàn)績效考核指標之間相互驅(qū)動的因果關系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新

9、提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務績效，技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡展示組織的戰(zhàn)略軌跡 之所以叫之所以叫“綜合平衡積分卡綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的的相互補充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控

10、制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求關者之間尋求“平衡平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡積分卡的應用：平衡積分卡的應用：KPI指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標與規(guī)劃經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是公司目標？什么是公司目標？與股東的要與股東的要求相比較求相比較（財務層面）（財務層面）與客戶的要與客戶的要求相比較求相比較（客戶層面）（客戶層面）與內(nèi)部管理過程與內(nèi)部管理過程的要求相比較的要求相比較( 過程管理層面過程管理層面）與員工方面

11、的與員工方面的要求相比較要求相比較（員工層面）（員工層面）要想取得成功，我們要想取得成功，我們有什么差距？有什么差距？什么是成功的關鍵因素？什么是成功的關鍵因素？什么是關鍵評價指標？什么是關鍵評價指標？綜合平衡積分卡綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略目 錄 KPIKPI指標體系指標體系公司績公司績效計劃效計劃部門績部門績效計劃效計劃員工績員工績效計劃效計劃常規(guī)常規(guī)KPI指標指標改進改進KPI指標指標企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討分解分解分解分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關鍵績效指部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的

12、設置應針對那標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定?？诘穆毮芄芾聿块T確定。 行為指標由與納入考評的改進行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進及工作標準組成，是為改進KPI指標狀指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與況服務的。確定行為指標時，

13、要考慮與改進改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。評者溝通后確定。 對應改進對應改進KPI指標指標公司績公司績效指標效指標部門績部門績效指標效指標員工績員工績效指標效指標KPI指標指標管理要項管理要項KPI指標指標管理要項管理要項KPI指標指標行為指標行為指標績效管理循環(huán)的內(nèi)容績效管理循環(huán)的內(nèi)容n關鍵績效指標（關鍵績效指標（KPIKPI）n企業(yè)企業(yè)KPI

14、KPI分為常規(guī)分為常規(guī)KPIKPI指標與改進指標與改進KPIKPI指標。指標。n企業(yè)的常規(guī)企業(yè)的常規(guī)KPIKPI指標由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改指標由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進進KIPKIP指標通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和指標通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。短板進行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。n部門部門KPIKPI的確定：部門的的確定：部門的KPIKPI指標由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確指標由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。定。n員工員工KPIKPI指標分為管理者和

15、非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的指標分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的KPIKPI指標與其負責的企業(yè)或部門的指標與其負責的企業(yè)或部門的KPIKPI指標一致。非管理者個人的指標一致。非管理者個人的KPIKPI指標依據(jù)部門承擔的指標依據(jù)部門承擔的KPIKPI指標及員工所任職崗位的職責，由員工的直指標及員工所任職崗位的職責，由員工的直接主管與其溝通后確定。接主管與其溝通后確定。n組織有管理要項，個人有行為標準用為組織有管理要項，個人有行為標準用為KPIKPI指標的補充。指標的補充。n關鍵績效指標設目標值及挑戰(zhàn)值。目標值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)關鍵績效指標設目標值及挑戰(zhàn)值。目標值是在正

16、常的環(huán)境條件和經(jīng)營管理水平下，企業(yè)和部門應該達到的績效結(jié)果或表現(xiàn)，是期望值營管理水平下，企業(yè)和部門應該達到的績效結(jié)果或表現(xiàn)，是期望值。KPI指標體系應用案例：某成員企業(yè)績效指標設置與分解燃氣企業(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進行積極的業(yè)務拓展，使銷售收入快速增長，同時又燃氣企業(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進行積極的業(yè)務拓展，使銷售收入快速增長，同時又要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實際情況，我們提出以及該城市的實際情況，我們提

17、出2002年度該成員企業(yè)年度該成員企業(yè)KPI指標如下：指標如下：KPI指標目標值財務指標經(jīng)營收入4000萬元配套費收入3000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解分解分解KPI指標體系應用案例：某成員企業(yè)績效指標設置與分解KPI指標目標值財務指標經(jīng)營收入4000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額

18、4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度部門部門KPI分解分解分解分解員工員工KPI 分解分解KPI指標體系應用案例：指標監(jiān)控1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不良資產(chǎn)比率不良資產(chǎn)比率財務財務成員企業(yè)成員企業(yè)財務財務年度年度2 2成本費用利潤率成本費用利潤率財務財務成員企業(yè)成員企業(yè)財務財務年度年度3 3成本利潤率成本利潤率財

19、務財務成員企業(yè)成員企業(yè)財務財務季度季度4 4天然氣單位成本天然氣單位成本財務財務成員企業(yè)成員企業(yè)財務財務月度月度3030城市管道氣化率城市管道氣化率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場市場月度月度3131采暖爐發(fā)展戶數(shù)采暖爐發(fā)展戶數(shù)過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場市場月度月度3232采暖爐用戶增長率采暖爐用戶增長率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場市場月度月度3333供銷氣差率供銷氣差率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)運營運營月度月度3434單位管網(wǎng)工程成本單位管網(wǎng)工程成本過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)財務財務月度月度3535管網(wǎng)完好率管網(wǎng)完好率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)運營運營

20、月度月度6060用戶滿意度綜合指數(shù)用戶滿意度綜合指數(shù)客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度6161用戶回訪滿意度用戶回訪滿意度客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)呼叫中心呼叫中心月度月度6262工程工期履約率工程工期履約率客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)市場、合同管理市場、合同管理年度年度7070員工流動率員工流動率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7171員工滿意度員工滿意度員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7272員工任職資格晉升率員工任職資格晉升率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7373員工任職資格達標率員工任職資格達標率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度74

21、74勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)計統(tǒng)、綜合辦計統(tǒng)、綜合辦年度年度對應部門對應部門統(tǒng)計來源統(tǒng)計來源數(shù)據(jù)周期數(shù)據(jù)周期達成情況達成情況編號編號指標類別指標類別指標名稱指標名稱KPI指標體系應用案例：經(jīng)營檢討該成員企業(yè)該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營狀況如下表：年第一季度經(jīng)營狀況如下表：單位單位一季度計劃一季度計劃一季度完成一季度完成一季度完成率一季度完成率經(jīng)營收入經(jīng)營收入萬元萬元918.49437.5947.6%氣量銷售收入氣量銷售收入萬元萬元529.34366.3369.2%民用戶配套收入民用戶配套收入萬元萬元351.1250.2514.3%熱水器配套費收入熱水器配套費收入萬元萬元

22、0采暖爐配套收入采暖爐配套收入萬元萬元0工福戶配套費收入工福戶配套費收入萬元萬元21.318.6087.3%燃器具銷售收入燃器具銷售收入萬元萬元160.885.5%液化氣銷售收入液化氣銷售收入萬元萬元0其他收入其他收入萬元萬元0.70.5375.7%回款率回款率%118.08%106.82%總回款總回款萬元萬元1084.6467.4543.1%氣費回款氣費回款萬元萬元529.4289.8854.8%配套費回款配套費回款萬元萬元298.50176.1559.0%燃器具銷售回款燃器具銷售回款萬元萬元160.885.5%液化氣銷售回款液化氣銷售回款萬元萬元0其他回款其他回款萬元萬元0.70.5375

23、.7%上年欠款回收上年欠款回收萬元萬元240民用戶發(fā)展民用戶發(fā)展戶戶2500720.0028.8%熱水器發(fā)展熱水器發(fā)展臺臺08.00采暖爐發(fā)展采暖爐發(fā)展臺臺2000.000.0%工福戶開口氣量工福戶開口氣量方方500192.0038.4%民用戶安裝民用戶安裝戶戶1596147.009.2%熱水器安裝熱水器安裝臺臺08.00采暖爐安裝采暖爐安裝臺臺04.00工福戶安裝工福戶安裝方方0288.00外網(wǎng)建設外網(wǎng)建設公里公里01377.06總氣量總氣量萬方萬方222.94193.6486.9%民用戶民用戶萬方萬方69.9487.14124.6%工福戶工福戶萬方萬方153106.5069.6%液化氣銷售

24、液化氣銷售萬噸萬噸0燃器具銷售率燃器具銷售率%50.13%灶具銷售灶具銷售臺臺80064.008.0%采暖爐銷售采暖爐銷售臺臺0熱水器銷售熱水器銷售臺臺0可控費用可控費用萬元萬元199.59192.7896.6%利潤總額利潤總額萬元萬元195.12-118.00-60.5%綜合毛利率綜合毛利率萬元萬元38%41.00%固定資產(chǎn)收益率固定資產(chǎn)收益率萬元萬元43%指標名稱指標名稱收收入入回回款款業(yè)業(yè)務務發(fā)發(fā)展展工工程程施施工工商商品品銷銷售售財財務務指指標標工程施工進度工程施工進度管網(wǎng)建設管網(wǎng)建設工福戶安裝工福戶安裝民用戶安裝民用戶安裝工程預算工程預算預算及時率預算及時率工程設計工程設計設計及時完

25、成率設計及時完成率設計損失率、錯誤發(fā)生數(shù)設計損失率、錯誤發(fā)生數(shù)責任性設計變更量、重大技術(shù)方案失誤量責任性設計變更量、重大技術(shù)方案失誤量 客戶客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認知度用戶檔案完整率、品牌認知度業(yè)務員業(yè)務員市場調(diào)研市場調(diào)研市場開發(fā)市場開發(fā)合同合同回款回款宣傳策劃宣傳策劃?新指標：重要客戶達新指標：重要客戶達成率？成率？KPI指標體系應用案例：經(jīng)營檢討單單位位 一一季季度度計計劃劃 一一季季度度完完成成一一季季度度完完成成率率經(jīng)經(jīng)營營收收入入萬萬元元918.49437.5947.6%氣氣量量銷銷

26、售售收收入入 萬萬元元529.34366.3369.2%民民用用戶戶配配套套收收入入 萬萬元元351.1250.2514.3%熱熱水水器器配配套套費費收收入入 萬萬元元0采采暖暖爐爐配配套套收收入入 萬萬元元0工工福福戶戶配配套套費費收收入入 萬萬元元21.318.6087.3%燃燃器器具具銷銷售售收收入入 萬萬元元160.885.5%液液化化氣氣銷銷售售收收入入 萬萬元元0其其他他收收入入 萬萬元元0.70.5375.7%回回款款率率%118.08%106.82%總總回回款款萬萬元元1084.6467.4543.1%氣氣費費回回款款 萬萬元元529.4289.8854.8%配配套套費費回回款

27、款 萬萬元元298.50176.1559.0%燃燃器器具具銷銷售售回回款款 萬萬元元160.885.5%液液化化氣氣銷銷售售回回款款 萬萬元元0其其他他回回款款 萬萬元元0.70.5375.7%上上年年欠欠款款回回收收 萬萬元元240民民用用戶戶發(fā)發(fā)展展戶戶2500720.0028.8%熱熱水水器器發(fā)發(fā)展展臺臺08.00采采暖暖爐爐發(fā)發(fā)展展臺臺2000.000.0%工工福福戶戶開開口口氣氣量量方方500192.0038.4%民民用用戶戶安安裝裝戶戶1596147.009.2%熱熱水水器器安安裝裝臺臺08.00采采暖暖爐爐安安裝裝臺臺04.00工工福福戶戶安安裝裝方方0288.00外外網(wǎng)網(wǎng)建建設

28、設 公公里里01377.06總總氣氣量量萬萬方方222.94193.6486.9%民民用用戶戶 萬萬方方69.9487.14124.6%工工福福戶戶 萬萬方方153106.5069.6%液液化化氣氣銷銷售售萬萬噸噸0燃燃器器具具銷銷售售率率%50.13%灶灶具具銷銷售售臺臺80064.008.0%采采暖暖爐爐銷銷售售臺臺0熱熱水水器器銷銷售售臺臺0可可控控費費用用萬萬元元199.59192.7896.6%利利潤潤總總額額萬萬元元195.12-118.00-60.5%綜綜合合毛毛利利率率萬萬元元38%41.00%固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率萬萬元元43%指指標標名名稱稱收收入入回回款款業(yè)業(yè)務務發(fā)

29、發(fā)展展工工程程施施工工商商品品銷銷售售財財務務指指標標改進改進KPI指標指標篩選篩選1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不不 良良 資資 產(chǎn)產(chǎn) 比比 率率 2 2成成 本本 費費 用用 利利 潤潤 率率 3 3成成 本本 利利 潤潤 率率 4 4天天 然然 氣氣 單單 位位 成成 本本 3 30 0城城 市市 管管 道道 氣氣 化化 率率 3 31 1采采 暖暖 爐爐 發(fā)發(fā) 展展 戶戶 數(shù)數(shù) 3 32 2采采 暖暖 爐爐 用用 戶戶 增增 長長 率率 3 33 3供供 銷銷 氣氣 差差 率率 3 34 4單單 位位 管管 網(wǎng)網(wǎng) 工工 程程 成成 本本 3 35 5管管 網(wǎng)網(wǎng) 完完 好好

30、率率 6 60 0用用 戶戶 滿滿 意意 度度 綜綜 合合 指指 數(shù)數(shù) 6 61 1用用 戶戶 回回 訪訪 滿滿 意意 度度 6 62 2工工 程程 工工 期期 履履 約約 率率 7 70 0員員 工工 流流 動動 率率 7 71 1員員 工工 滿滿 意意 度度 7 72 2員員 工工 任任 職職 資資 格格 晉晉 升升 率率 7 73 3員員 工工 任任 職職 資資 格格 達達 標標 率率 7 74 4勞勞 動動 生生 產(chǎn)產(chǎn) 率率 達達 成成 情情 況況編編 號號指指 標標 名名 稱稱 KPI指標體系指標體系經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討員工改進員工改進KPI行為指標行為指標組織與個人的績效考評組織與個人

31、的績效考評組織考評方式組織考評方式 各級企業(yè)和部門的年度考評采取述職評價的考評方式。述職各級企業(yè)和部門的年度考評采取述職評價的考評方式。述職評價小組在執(zhí)行委員會和經(jīng)營管理委員會下設立，由委員會中的評價小組在執(zhí)行委員會和經(jīng)營管理委員會下設立，由委員會中的直接上級、相關職能部門人員組成，人員在直接上級、相關職能部門人員組成，人員在5 57 7名?？偛?、副總名?？偛谩⒏笨偛?、專業(yè)副主席、總師為集團常務或列席人員。裁、專業(yè)副主席、總師為集團常務或列席人員。 各級企業(yè)年度考評由經(jīng)營班子集體述職，專業(yè)集團向執(zhí)行委各級企業(yè)年度考評由經(jīng)營班子集體述職，專業(yè)集團向執(zhí)行委員會下的述職評價小組述職，成員企業(yè)向經(jīng)營管

32、理委員會下的述員會下的述職評價小組述職，成員企業(yè)向經(jīng)營管理委員會下的述職評價小組述職。專業(yè)集團常務或列席人員仿上。職評價小組述職。專業(yè)集團常務或列席人員仿上。 集團四大中心和專業(yè)集團各部門的年度考評由部門負責人分集團四大中心和專業(yè)集團各部門的年度考評由部門負責人分別向相應的述職評價小組述職。別向相應的述職評價小組述職。類型適用范圍考評方式考評責任者考評周期管理類集團和專業(yè)集團職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進指標考評，述職評價述職評價小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門年度企業(yè)領導、季度/年度、部門負責人 專業(yè)技術(shù)類 專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類職位任職者KPI和行為指標考評，兩級考評直接主管

33、季度作業(yè)類技工、操作工工作任務完成和行為指標考評，兩級考評直接主管月度 1. 1. 員工分類：員工分類： 管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務類）、操作類三大類員工績效考評員工績效考評 2.2.考評方式考評方式 ：非管理類員工：非管理類員工實行兩級考評主管和員工共同承擔考評責任。實行兩級考評主管和員工共同承擔考評責任。員工的直接主管為一級考評者，對考評結(jié)果的公正、客觀性負責；直接主管的上級主管為二級考評者，對考評結(jié)果負有監(jiān)督、指導責任，保證一級考評者之間考評結(jié)果的一致性。二級考評者對考評結(jié)果有異議，可責成下屬重新考評，或者對結(jié)果進行修改；但必須反饋。 3. 3.管理人員的考評管理人員的考評-組織考評結(jié)果為

34、主、個人單項目標為附的考評，用述職的方式進行。 一把手所負責企業(yè)或部門的KPI考評指標，也就是對他們個人的考評指標；相應地，他們所負責企業(yè)或部門的KPI考評結(jié)果，也就是對他們個人的考評結(jié)果。 經(jīng)營班子其他人員，根據(jù)其重點分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的KPI指標中分解出相關內(nèi)容，作為他們的KPI考評指標。對他們的考評，依照同級企業(yè)的考評辦法實施。 各種兼職管理人員的績效考核評價，采取將其所兼任的單位對其進行的考評結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由將其負責的單位考評分加權(quán)匯總得出。員工績效考評員工績效考評考評等級ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評等級比例的控制考評等級比例的控制 員工的季度

35、和月度考評遵循下列比例強制分布： 員工績效考評員工績效考評 員工考評結(jié)果團隊考評結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%-B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E-10%20%50%20% 部門績效考評結(jié)果與該部門員工的考評結(jié)果影響關系：部門績效考評結(jié)果與該部門員工的考評結(jié)果影響關系： 員工績效考評員工績效考評 考評等級評定考評等級評定年度考評年度考評 年度綜合考評分數(shù)。各級人員的年度綜合得分等于各次考評得分年度綜合考評分數(shù)。各級人員的年度綜合得分等于各次考評得分的加權(quán)或加和平均值。的加權(quán)或加和平均值。l l 經(jīng)理人員的年度考評得分經(jīng)理人員

36、的年度考評得分= =年終述職得分；年終述職得分；l l 部門主任的年度考評得分部門主任的年度考評得分= =三個季度得分與年終述職得三個季度得分與年終述職得分總和分總和l l 專業(yè)技術(shù)類員工年度得分季度得分總和專業(yè)技術(shù)類員工年度得分季度得分總和；l l 作業(yè)類員工的年度得分月度得分總和作業(yè)類員工的年度得分月度得分總和1212。員工績效考評員工績效考評員工考評績效積分方法員工考評績效積分方法考評等級優(yōu)秀A良好B合格C基本合格D不合格E考評得分43210n1.1.年終考評等級對應績效累計分數(shù)，連續(xù)兩年的累計分數(shù)應用于年終考評等級對應績效累計分數(shù)，連續(xù)兩年的累計分數(shù)應用于任職資格調(diào)整，應用方法由任職資格制度規(guī)定。任職資格調(diào)整，應用方法由任職資格制度規(guī)定。2. 2. 年終考評等級與考評得分的具體對應關系為年終考評等級與考評得分的具體對應關系為員工績效考評員工績效考評目 錄 新績效管理制度的改變新績效管理制度的改變n組織考核指標改一年不動為部分指標可在過程自行調(diào)整。組織考核指標改一年不動為部分指標可在過程自行調(diào)整。如企業(yè)的改進指標，可以根據(jù)經(jīng)營檢討的結(jié)果自行調(diào)整。如企業(yè)的改進指標，可以根據(jù)經(jīng)營檢討的