現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、決策和計(jì)劃

1、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、決策和計(jì)劃本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容1、經(jīng)營戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略管理過程3、經(jīng)營決策4、經(jīng)營計(jì)劃4.1 經(jīng)營戰(zhàn)略一、經(jīng)營戰(zhàn)略的概念 指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，謀求長期的生存與發(fā)展，指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，謀求長期的生存與發(fā)展，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，從企業(yè)發(fā)展在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，從企業(yè)發(fā)展全局出發(fā)，對企業(yè)未來較長時期的經(jīng)營活動，做出全局出發(fā)，對企業(yè)未來較長時期的經(jīng)營活動，做出的總體性的謀劃和活動綱領(lǐng)。的總體性的謀劃和活動綱領(lǐng)。p 外部環(huán)境n 企業(yè)以外的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、科技發(fā)展、社會文化、消費(fèi)者、競爭者和中間商等因素。不可控制因素。p 內(nèi)部條件n 企業(yè)的生產(chǎn)能力、

2、技術(shù)水平、人員素質(zhì)、銷售網(wǎng)絡(luò)、外部協(xié)作關(guān)系等因素?？煽刂埔蛩?。戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義 核心要點(diǎn)核心要點(diǎn) 計(jì)劃型計(jì)劃型強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在前，行事在后強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在前，行事在后 模式型模式型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生 計(jì)策（謀略）型計(jì)策（謀略）型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威懾，或擊敗競爭對手而采取的一種謀略，重在達(dá)成強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威懾，或擊敗競爭對手而采取的一種謀略，重在達(dá)成預(yù)期競爭目的。預(yù)期競爭目的。 定位型定位型強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，通過正確定位和配置資源形成強(qiáng)有力的強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)

3、適應(yīng)外部環(huán)境，通過正確定位和配置資源形成強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢觀念型觀念型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動的行動 安德魯斯安德魯斯戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。和計(jì)劃的一種模式。戰(zhàn)略的其他定義其他定義二、經(jīng)營戰(zhàn)略的作用二、經(jīng)營戰(zhàn)略的作用o能夠促使企業(yè)順利發(fā)展。n了解和掌握企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和挑戰(zhàn)。o提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的性。n明確了生產(chǎn)經(jīng)營的綱領(lǐng)和奮斗目標(biāo)。o增強(qiáng)企業(yè)活力。n平衡環(huán)境、內(nèi)部條件、企

4、業(yè)目標(biāo)的關(guān)系；理順可能與需要、生產(chǎn)與資源、競爭與協(xié)作等關(guān)系。o提高企業(yè)管理人員素質(zhì)。n戰(zhàn)略管理有利于企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理，提高中下層管理人員的水平、技能和素質(zhì)。三、經(jīng)營戰(zhàn)略的特征1、全局性。2、長期性。3、競爭性。4、創(chuàng)新性。5、風(fēng)險性。6、動態(tài)性。 四、經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)的組成要素企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)是由戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略優(yōu)勢、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施四個因素構(gòu)成的。o戰(zhàn)略方向是指由經(jīng)營行業(yè)、領(lǐng)域、目標(biāo)市場和產(chǎn)品組合等因素所決定的企業(yè)未來的發(fā)展方向。是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)的首要要素。o戰(zhàn)略優(yōu)勢是指在確定的戰(zhàn)略方向下，本企業(yè)與同行競爭對手相比，在競爭中能長期起作用的帶有根本性的優(yōu)勢。 戰(zhàn)略優(yōu)勢是一種競爭優(yōu)勢。o戰(zhàn)略目標(biāo)

5、是指企業(yè)在較長時期內(nèi)，期望實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是一個目標(biāo)體系。o戰(zhàn)略措施是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的帶有全局性的關(guān)鍵行動。內(nèi) 部 條 件 分 析戰(zhàn) 略 思 想 和 方 針外 部 環(huán) 境 分 析戰(zhàn) 略 方 向戰(zhàn) 略 方 向戰(zhàn) 略 目 標(biāo)戰(zhàn) 略 目 標(biāo)戰(zhàn) 略 措 施戰(zhàn) 略 措 施戰(zhàn) 略 優(yōu) 勢戰(zhàn) 略 優(yōu) 勢戰(zhàn) 略 方 案戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)系統(tǒng)輸入系統(tǒng)輸出經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)組成要素之間的關(guān)系4.2 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程本節(jié)主要內(nèi)容1、戰(zhàn)略管理的過程2、確定企業(yè)使命3、戰(zhàn)略環(huán)境分析4、戰(zhàn)略選擇5、制定職能戰(zhàn)略是指從制定、選擇戰(zhàn)略開始，到戰(zhàn)略實(shí)施和控制的全過是指從制定、選擇戰(zhàn)略開始，到戰(zhàn)略實(shí)施和控制的全

6、過程的總稱。程的總稱。（二）戰(zhàn)略管理任務(wù)（二）戰(zhàn)略管理任務(wù) 確定擬做什么確定擬做什么評價評價結(jié)果結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略修正企業(yè)戰(zhàn)略修正企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析宗旨宗旨目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略政策政策實(shí)施體系實(shí)施體系不修正不修正修正修正內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析實(shí)施措施實(shí)施措施實(shí)施效果實(shí)施效果評價標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵是闡明企業(yè)下步擬作什么，同時注意保持戰(zhàn)略的動關(guān)鍵是闡明企業(yè)下步擬作什么，同時注意保持戰(zhàn)略的動態(tài)、靈活、整體性。擬作什么實(shí)際是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境態(tài)、靈活、整體性。擬作什么實(shí)際是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的可做、該中的可做、該 做、能做、想做、敢做的

7、一種綜合權(quán)衡選做、能做、想做、敢做的一種綜合權(quán)衡選擇的結(jié)果擇的結(jié)果戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、微觀和宏觀是相對的，戰(zhàn)略一定要從細(xì)節(jié)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、微觀和宏觀是相對的，戰(zhàn)略一定要從細(xì)節(jié)中來，再回到細(xì)節(jié)中去；宏觀一定要從微觀中來，再回中來，再回到細(xì)節(jié)中去；宏觀一定要從微觀中來，再回到微觀中去。到微觀中去。（二）戰(zhàn)略管理任務(wù)（二）戰(zhàn)略管理任務(wù) 確定擬做什么確定擬做什么 o企業(yè)使命企業(yè)使命(企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨)n企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因和目的。企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因和目的。n企業(yè)使命要回答為誰、做什么這樣一些問題。是企業(yè)使命要回答為誰、做什么這樣一些問題。是一個企業(yè)在市場經(jīng)營中的總定位。一個企業(yè)在市場

8、經(jīng)營中的總定位。 o彼得彼得德魯克德魯克: 一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的使命來定義的。企業(yè)只司條例來定義，而是由它的使命來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)使命，才能制定明確和現(xiàn)實(shí)的有具備了明確的任務(wù)使命，才能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)。oIBM就是服務(wù)就是服務(wù)IBMo無論一小步，還是一大步，總是帶動世無論一小步，還是一大步，總是帶動世 界的腳步界的腳步IBMo我們出售的產(chǎn)品是進(jìn)步我們出售的產(chǎn)品是進(jìn)步GEo塑造未來塑造未來CISCOo產(chǎn)業(yè)報(bào)國、光明正大、團(tuán)結(jié)一致、奮斗向上、禮貌謙讓、適應(yīng)產(chǎn)業(yè)報(bào)國、光明正大、團(tuán)結(jié)一致、奮斗向上、禮

9、貌謙讓、適應(yīng)形勢、感恩圖報(bào)形勢、感恩圖報(bào)松下松下o誠、和、開拓者精神誠、和、開拓者精神日立日立o通過化學(xué)為美好生活提供更美好的東西通過化學(xué)為美好生活提供更美好的東西杜邦杜邦o萬能的服務(wù)萬能的服務(wù)ATTo每個領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的人都戴勞力士表每個領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的人都戴勞力士表勞力士勞力士o讓我們做的更好讓我們做的更好菲力普菲力普o決不扼殺一個主意，只能加以開導(dǎo)決不扼殺一個主意，只能加以開導(dǎo)3M表明態(tài)度：吸引組織上下，充滿激情，積極投入。表明態(tài)度：吸引組織上下，充滿激情，積極投入。明確方向：突出業(yè)務(wù)主題，規(guī)范經(jīng)營與開闊思路。明確方向：突出業(yè)務(wù)主題，規(guī)范經(jīng)營與開闊思路。協(xié)調(diào)分歧：強(qiáng)調(diào)目標(biāo)一致，減少內(nèi)外部矛盾

10、沖突。協(xié)調(diào)分歧：強(qiáng)調(diào)目標(biāo)一致，減少內(nèi)外部矛盾沖突。 顧客導(dǎo)向：由內(nèi)而外與由外而內(nèi)兩種思路的融合。顧客導(dǎo)向：由內(nèi)而外與由外而內(nèi)兩種思路的融合。社會責(zé)任：闡明企業(yè)遵循的倫理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任原則。社會責(zé)任：闡明企業(yè)遵循的倫理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任原則。制定企業(yè)使命制定企業(yè)使命1 1、用戶用戶：公司的用戶是誰？：公司的用戶是誰？2 2、產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？3 3、市場市場：公司在哪些地域競爭？：公司在哪些地域競爭？4 4、技術(shù)技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的？：公司的技術(shù)是否是最新的？5 5、對生存、增長和贏利的關(guān)切對生存、增長和贏利的關(guān)切：公司是否努力實(shí)

11、現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況？良好的財(cái)務(wù)狀況？6 6、觀念觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？7 7、自我認(rèn)知自我認(rèn)知：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？8 8、對公眾形象的關(guān)切對公眾形象的關(guān)切：公司是否對社會、對社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？：公司是否對社會、對社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？9 9、對雇員的關(guān)心對雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？三、戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命，選擇企業(yè)戰(zhàn)略。一般采用SWOT分析法。SW

12、OT分析就是通過對企業(yè)內(nèi)部存在的優(yōu)勢（S Strengths）和劣勢（W Weaknesses），外部環(huán)境形成的機(jī)會（O Opportunities）和威脅（T Threats）的對比分析，把市場機(jī)會和企業(yè)優(yōu)勢有機(jī)結(jié)合起來，形成營銷機(jī)會，并據(jù)此制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。l政治法律環(huán)境分析政治法律環(huán)境分析 政治體制、政治形勢、方針政策、法政治體制、政治形勢、方針政策、法律法規(guī)等。律法規(guī)等。l經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策。體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策。l技術(shù)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析 硬技術(shù)硬技術(shù)(新材料、新技術(shù)、新能源、新新材料、新技術(shù)、

13、新能源、新工藝、新設(shè)備、新產(chǎn)品工藝、新設(shè)備、新產(chǎn)品)、軟技術(shù)軟技術(shù)（管理（管理方式、方法、技術(shù)）方式、方法、技術(shù)）l社會文化環(huán)境分析社會文化環(huán)境分析社會結(jié)構(gòu)社會結(jié)構(gòu)(人口構(gòu)成、職業(yè)構(gòu)成、民族構(gòu)人口構(gòu)成、職業(yè)構(gòu)成、民族構(gòu)成、家庭構(gòu)成）、社會風(fēng)尚、社會文化教成、家庭構(gòu)成）、社會風(fēng)尚、社會文化教育。育。 企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略討價還價討價還價力量力量威脅威脅威脅威脅討價還價討價還價力量力量1. 行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？2. 競爭的趨勢如何？五種競爭力量各自的實(shí)力如何？競爭的趨勢如何？五種競爭力量各自的實(shí)力如何？3. 行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響力？行業(yè)中的變革驅(qū)

14、動因素有哪些？它們有何影響力？4. 競爭地位最強(qiáng)競爭地位最強(qiáng)/最弱的公司分別有哪些？最弱的公司分別有哪些？5. 下一步誰最可能會采取什么樣的戰(zhàn)略行動？下一步誰最可能會采取什么樣的戰(zhàn)略行動？6. 行業(yè)中決定競爭成敗的關(guān)鍵因素有哪些？行業(yè)中決定競爭成敗的關(guān)鍵因素有哪些？7. 公司所在的行業(yè)是否有吸引力？取得平均水平之上公司所在的行業(yè)是否有吸引力？取得平均水平之上 的的 贏利的前景如何？贏利的前景如何？ 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 財(cái)務(wù)狀況財(cái)務(wù)狀況 利潤利潤銷售收入比、利潤銷售收入比、利潤有形資產(chǎn)凈值比、利潤有形資產(chǎn)凈值比、利潤流動資本比、每股收益、流動比率、現(xiàn)金流量、資本流動資本比、每股收益、流動比率、現(xiàn)金

15、流量、資本結(jié)構(gòu)、返款率存貨周轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)、返款率存貨周轉(zhuǎn) 公司結(jié)構(gòu)公司結(jié)構(gòu) 現(xiàn)階段公司結(jié)構(gòu)類型，公司結(jié)構(gòu)圖表，公司權(quán)力與責(zé)任現(xiàn)階段公司結(jié)構(gòu)類型，公司結(jié)構(gòu)圖表，公司權(quán)力與責(zé)任關(guān)系是否明確，計(jì)劃與控制程度及實(shí)施效果，組織內(nèi)部關(guān)系是否明確，計(jì)劃與控制程度及實(shí)施效果，組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與合作的協(xié)調(diào)與合作 管理者數(shù)管理者數(shù)量與素質(zhì)量與素質(zhì) 最高管理者組成結(jié)構(gòu)，管理者風(fēng)格（專制型與參與型）最高管理者組成結(jié)構(gòu)，管理者風(fēng)格（專制型與參與型）董事會的作用。最高管理者對近幾年盈虧結(jié)果所負(fù)的責(zé)董事會的作用。最高管理者對近幾年盈虧結(jié)果所負(fù)的責(zé)任，管理能力評價，最高管理者的經(jīng)營觀任，管理能力評價，最高管理者的經(jīng)營觀企業(yè)內(nèi)部審計(jì)清

16、單企業(yè)內(nèi)部審計(jì)清單（三）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析主要內(nèi)容主要內(nèi)容競爭地位競爭地位 公司在產(chǎn)品與服務(wù)方面的優(yōu)勢和缺陷，價格政策及所處地位公司在產(chǎn)品與服務(wù)方面的優(yōu)勢和缺陷，價格政策及所處地位（價格領(lǐng)導(dǎo)者，價格接受者，價格跟隨者）市場占有率及其（價格領(lǐng)導(dǎo)者，價格接受者，價格跟隨者）市場占有率及其穩(wěn)固程度，顧客、供貨商、銷售商、市場中介組織，競爭者，穩(wěn)固程度，顧客、供貨商、銷售商、市場中介組織，競爭者，政府對企業(yè)的評價，市場發(fā)展趨勢（擴(kuò)大、穩(wěn)定、收縮，轉(zhuǎn)政府對企業(yè)的評價，市場發(fā)展趨勢（擴(kuò)大、穩(wěn)定、收縮，轉(zhuǎn)移），產(chǎn)品系列及其兼容協(xié)調(diào)移），產(chǎn)品系列及其兼容協(xié)調(diào)設(shè)備狀況設(shè)備狀況 生產(chǎn)設(shè)備效率、制造工藝和設(shè)備的特性，

17、生產(chǎn)設(shè)備的剩余能生產(chǎn)設(shè)備效率、制造工藝和設(shè)備的特性，生產(chǎn)設(shè)備的剩余能力，生產(chǎn)設(shè)備的發(fā)展及適應(yīng)未來競爭的狀況力，生產(chǎn)設(shè)備的發(fā)展及適應(yīng)未來競爭的狀況 營銷能力營銷能力營銷能力與產(chǎn)品系列特性相配的程度，市場營銷活動（調(diào)研，營銷能力與產(chǎn)品系列特性相配的程度，市場營銷活動（調(diào)研，銷售、價格、服務(wù)、廣告、促銷）銷售渠道的現(xiàn)有狀況，顧銷售、價格、服務(wù)、廣告、促銷）銷售渠道的現(xiàn)有狀況，顧客滿意度及產(chǎn)品開發(fā)與市場拓展的能力客滿意度及產(chǎn)品開發(fā)與市場拓展的能力 研究與開發(fā)研究與開發(fā)研究與開發(fā)能力的特性和程度，研究與開發(fā)能力的特性和程度，R*D的投資及投資回報(bào)率，的投資及投資回報(bào)率，工程技術(shù)能力、新品開發(fā)光成情況工程

18、技術(shù)能力、新品開發(fā)光成情況R*D的成果及其意義的成果及其意義過去的戰(zhàn)略過去的戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo) 過去過去5年的公司目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度，過去戰(zhàn)略成功的原因，年的公司目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度，過去戰(zhàn)略成功的原因，過去戰(zhàn)略失敗的原因，過去戰(zhàn)略對今天和未來的影響過去戰(zhàn)略失敗的原因，過去戰(zhàn)略對今天和未來的影響 企業(yè)內(nèi)部審計(jì)清單（續(xù)）企業(yè)內(nèi)部審計(jì)清單（續(xù)）企業(yè)資源企業(yè)資源競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢企業(yè)能力（核心）企業(yè)能力（核心）有形資源有形資源 設(shè)備、廠房、設(shè)備、廠房、 資金、人才資金、人才無形資源無形資源 商標(biāo)、專利、技商標(biāo)、專利、技 術(shù)、術(shù)、 聲譽(yù)、企業(yè)文化聲譽(yù)、企業(yè)文化企業(yè)資源、企業(yè)能力與競爭優(yōu)勢的關(guān)系內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部優(yōu)勢S內(nèi)部

19、弱點(diǎn)內(nèi)部弱點(diǎn)W外部機(jī)會外部機(jī)會OSO戰(zhàn)略戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢依靠內(nèi)部優(yōu)勢抓住外部機(jī)會抓住外部機(jī)會WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用外部機(jī)會利用外部機(jī)會克服內(nèi)部弱點(diǎn)克服內(nèi)部弱點(diǎn)外部威脅外部威脅TST戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用內(nèi)部優(yōu)勢利用內(nèi)部優(yōu)勢抵制外部威脅抵制外部威脅WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略減少內(nèi)部弱點(diǎn)減少內(nèi)部弱點(diǎn)回避外部威脅回避外部威脅SWOT矩陣矩陣優(yōu)勢優(yōu)勢SS1 1、品牌忠誠度、品牌忠誠度2 2、市場營銷技術(shù)、市場營銷技術(shù)3 3、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先4 4、低成本高質(zhì)量制造體系、低成本高質(zhì)量制造體系5. 5. 高于平均水平利潤率高于平均水平利潤率6. 1.246. 1.24億戰(zhàn)略基金億戰(zhàn)略基金7. 7. 菲爾菲爾 耐特的未

20、來式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使事件處耐特的未來式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使事件處理速度很快理速度很快劣勢劣勢WW1 1、高于平均水平杠桿作用、高于平均水平杠桿作用2 2、財(cái)務(wù)上不能達(dá)到、財(cái)務(wù)上不能達(dá)到30%30%的年增長目標(biāo)的年增長目標(biāo)3 3、寬松的管理風(fēng)格造成溝、寬松的管理風(fēng)格造成溝 通不充分，通不充分，不適合于大公司不適合于大公司4 4、缺少正式的管理體系，造成成本控、缺少正式的管理體系，造成成本控制不利制不利5 5、產(chǎn)品線太寬、產(chǎn)品線太寬機(jī)會機(jī)會O1、美國市場需求增長、美國市場需求增長2、引入低成本產(chǎn)品線、引入低成本產(chǎn)品線3、增加注重地位與時尚顧客群喜愛的產(chǎn)品、增加注重地位與時尚顧客群喜愛的產(chǎn)品4、增加個性化產(chǎn)品、增加

21、個性化產(chǎn)品5、海外市場擴(kuò)大、海外市場擴(kuò)大威脅威脅T1、市場成熟競爭加劇、市場成熟競爭加劇2、價格競爭加劇、價格競爭加劇3、一般品牌和私人商標(biāo)增加、一般品牌和私人商標(biāo)增加4、社會趨勢由運(yùn)動裝向時尚裝轉(zhuǎn)變、社會趨勢由運(yùn)動裝向時尚裝轉(zhuǎn)變5、新競爭者的進(jìn)入、新競爭者的進(jìn)入案例：耐克公司SWOT矩陣分析應(yīng)用實(shí)例優(yōu)勢優(yōu)勢SS1 1、品牌忠誠度、品牌忠誠度2 2、市場營銷技術(shù)、市場營銷技術(shù)3 3、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先4 4、低成本高質(zhì)量制造體系、低成本高質(zhì)量制造體系5 5、高于平均水平利潤率、高于平均水平利潤率6 6、1.241.24億戰(zhàn)略基金億戰(zhàn)略基金7 7、菲爾、菲爾 耐特的未來式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

22、耐特的未來式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使事件處理速度很快使事件處理速度很快劣勢劣勢WW1 1、高于平均水平杠桿作用、高于平均水平杠桿作用2 2、財(cái)務(wù)上不能達(dá)到、財(cái)務(wù)上不能達(dá)到30%30%的年增長的年增長目標(biāo)目標(biāo)3 3、寬松的管理風(fēng)格造成溝、寬松的管理風(fēng)格造成溝 通通不充分，不適合于大公司不充分，不適合于大公司4 4、缺少正式的管理體系，造成、缺少正式的管理體系，造成成本控制不利成本控制不利5 5、產(chǎn)品線太寬、產(chǎn)品線太寬機(jī)會機(jī)會O1、美國市場需求增長、美國市場需求增長2、引入低成本產(chǎn)品線、引入低成本產(chǎn)品線3、增加注重地位與時尚顧客群、增加注重地位與時尚顧客群喜愛的產(chǎn)品喜愛的產(chǎn)品4、增加個性化產(chǎn)品、增加個性化產(chǎn)品5

23、、海外市場擴(kuò)大、海外市場擴(kuò)大SOSO戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、大范圍進(jìn)行、大范圍進(jìn)行R&DR&D開發(fā)新的產(chǎn)開發(fā)新的產(chǎn)品線，例如足球裝。（品線，例如足球裝。（O O1 1O O2 2O O3 3O O4 4）2.2.開發(fā)中等收入、婦女以及國開發(fā)中等收入、婦女以及國際市場（際市場（ O O1 1O O2 2O O5 5S S4 4）WOWO戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、削減產(chǎn)品線，將精力集中、削減產(chǎn)品線，將精力集中在盈利多的產(chǎn)品上（在盈利多的產(chǎn)品上（W W2 2W W5 5O O3 3O O4 4）2 2、重新設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)使方向、重新設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)使方向更能集中（更能集中（W W3 3O O3 3O O4

24、4O O5 5）威脅威脅T1、市場成熟競爭加劇、市場成熟競爭加劇2、價格競爭加劇、價格競爭加劇3、一般品牌和私人商標(biāo)增加、一般品牌和私人商標(biāo)增加4、社會趨勢由運(yùn)動裝向時尚裝、社會趨勢由運(yùn)動裝向時尚裝轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變5、新競爭者的進(jìn)入、新競爭者的進(jìn)入STST戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、在、在R&DR&D方面繼續(xù)創(chuàng)新縮短新方面繼續(xù)創(chuàng)新縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期（產(chǎn)品開發(fā)周期（ S S3 3T T1 1T T4 4T T5 5）2 2、制定富有競爭力的價格策略、制定富有競爭力的價格策略（S S4 4T T2 2T T3 3 ）WTWT戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、削減產(chǎn)品線（、削減產(chǎn)品線（ W W2 2W W5 5T T1

25、1 ）2 2、加強(qiáng)管理控制系統(tǒng)，使產(chǎn)、加強(qiáng)管理控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品線得以控制（品線得以控制（ W W2 2W W5 5T T1 1 ） 耐克公司SWOT矩陣分析應(yīng)用實(shí)例（續(xù)）案例：案例：白象集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境分析白象集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境分析 穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略 暫停暫停/謹(jǐn)慎前進(jìn)謹(jǐn)慎前進(jìn) 無變化無變化 維持利潤維持利潤成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略 集中（精品）集中（精品） 縱向成長縱向成長 橫向成長橫向成長 多元化多元化 同心同心 離心離心緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略 收縮收縮 出售出售/剝離剝離 破產(chǎn)破產(chǎn)/清算清算四、 戰(zhàn)略選擇公司方向戰(zhàn)略類型公司方向戰(zhàn)略類型（一）選擇戰(zhàn)略方向 戰(zhàn)略方向也叫企業(yè)任務(wù)或經(jīng)營方向，規(guī)定企業(yè)在未來較

26、長時期內(nèi)，經(jīng)營的行業(yè)領(lǐng)域和生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)的市場和顧客。 選擇戰(zhàn)略方向，必須對下列問題做出明確的回答：1、本企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營的業(yè)務(wù)是什么？2、顧客是什么人？3、顧客的需求是什么？4、本企業(yè)將要增加什么業(yè)務(wù)？5、將來的發(fā)展方向是什么？（二）選擇戰(zhàn)略目標(biāo) o選擇企業(yè)戰(zhàn)略的總目標(biāo)。o建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系。n內(nèi)容：貢獻(xiàn)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、市場目標(biāo)和利益目標(biāo)。n時間：長期目標(biāo)（5-10年）；中期目標(biāo)（1-5年）；短期目標(biāo)（1年）。o選擇戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。主要包括：n（1）多重性n（2）時限性n（3）數(shù)量化o可靠性。o層次化。o階段性。o協(xié)調(diào)性。o社會一致性。企業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)市場目標(biāo)利益目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)品種目標(biāo)納稅

27、目標(biāo)發(fā)展規(guī)模目標(biāo)技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)人員素質(zhì)目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)市場占有率目標(biāo)市場覆蓋面目標(biāo)銷售增長率目標(biāo)利潤額目標(biāo)利潤率目標(biāo)投資收益率目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)體系內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)體系內(nèi)容（三）選擇成長戰(zhàn)略（三）選擇成長戰(zhàn)略 企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略類型企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略類型基本戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略成本領(lǐng)先加強(qiáng)型戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟收縮戰(zhàn)略特色優(yōu)勢一體化戰(zhàn)略虛擬運(yùn)作剝離戰(zhàn)略目標(biāo)集聚多元化戰(zhàn)略出售核心產(chǎn)品清算戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略重點(diǎn)，形成戰(zhàn)略優(yōu)勢1、基本戰(zhàn)略姿態(tài)、基本戰(zhàn)略姿態(tài)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值也稱為競爭戰(zhàn)略。美國學(xué)者波特歸納出，在行業(yè)競爭中，有三種基本戰(zhàn)略。o基本戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略n（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n（2）特色優(yōu)勢戰(zhàn)略(差別

28、化戰(zhàn)略)o技術(shù)差別化o品牌差別化o營銷差別化o服務(wù)差別化n（2）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（集中性戰(zhàn)略）o產(chǎn)品類型專一化o顧客類型專一化o地理區(qū)域?qū)Ｒ换?、成長戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略o（1）加強(qiáng)型戰(zhàn)略（密集型戰(zhàn)略）n企業(yè)將人財(cái)物集中用于某種產(chǎn)品或市場，以提高產(chǎn)品市場占有率或市場覆蓋面。o（2）一體化戰(zhàn)略n企業(yè)通過新建、兼并、聯(lián)合等方式，擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營范圍或生產(chǎn)規(guī)模。o（3）多角化戰(zhàn)略（多樣化或多元化戰(zhàn)略）n企業(yè)采用跨行業(yè)或多領(lǐng)域，以分散經(jīng)營風(fēng)險。是指核心能力在企業(yè)內(nèi)成長和擴(kuò)張的戰(zhàn)略（1）加強(qiáng)型戰(zhàn)略（密集型戰(zhàn)略）加強(qiáng)型戰(zhàn)略（密集型戰(zhàn)略）o市場滲透戰(zhàn)略n通過擴(kuò)大市場網(wǎng)絡(luò)、降低銷售價格、加強(qiáng)促銷等手段，增加銷量，提高占有

29、率。o市場開拓戰(zhàn)略n通過擴(kuò)大市場范圍，或改變產(chǎn)品用途、滿足顧客新需求等措施，增加銷量，提高占有率。如自行車、阿斯匹林。o產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略n通過產(chǎn)品更新?lián)Q代，滿足原有顧客新的需求，擴(kuò)大銷量，提高占有率。如產(chǎn)品變型、增加規(guī)格、改進(jìn)包裝等。原市場 新市場 老產(chǎn)品 市場滲透市場開拓新產(chǎn)品 產(chǎn)品開發(fā)多角化產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈制成品制成品初級品（礦石）初級品（礦石）中間產(chǎn)品（鋼材）中間產(chǎn)品（鋼材）后向一體化后向一體化前向一體化前向一體化橫向一體化橫向一體化（2）一體化戰(zhàn)略）一體化戰(zhàn)略o后向一體化n向原料供應(yīng)方向擴(kuò)大經(jīng)營范圍。o前向一體化n向產(chǎn)品銷售方向擴(kuò)大經(jīng)營范圍，以本企業(yè)產(chǎn)品作為原材料進(jìn)行深加工。o橫向一體化n在原

30、有經(jīng)營范圍內(nèi)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加產(chǎn)銷量。 o同心多角化n利用現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，滿足顧客新需求。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)可利用企業(yè)原有的生產(chǎn)技術(shù)方面的優(yōu)勢，風(fēng)險小，易取得成功。n如海爾集團(tuán)利用家電生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)電腦。o水平多角化（多樣化、橫向多角化）n企業(yè)利用新的技術(shù)，開發(fā)新的產(chǎn)品，滿足原有顧客的需求。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)可利用現(xiàn)有顧客的忠誠度。n如農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)化肥滿足農(nóng)民的需求。o綜合多角化（混合多角化）n企業(yè)利用全新生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，滿足新的顧客需求，實(shí)行跨行業(yè)、跨領(lǐng)域經(jīng)營。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)企業(yè)可以分散經(jīng)營風(fēng)險。 n如松下電器生產(chǎn)航天設(shè)備。技術(shù)產(chǎn)品市場同心多角化舊新新水平多角化新新舊綜合多角化新新新（3 3）

31、多角化戰(zhàn)略（多樣化或多元化戰(zhàn)略）多角化戰(zhàn)略（多樣化或多元化戰(zhàn)略）3、成長戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略o（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟n企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作或市場銷售方面，同其他企業(yè)進(jìn)行合作，以相互利用對方資源。n如工貿(mào)聯(lián)合、科工貿(mào)聯(lián)合等。o（2）虛擬運(yùn)作n企業(yè)通過契約、參股、信貸幫助、技術(shù)支持等合作方式。同其他企業(yè)建立穩(wěn)固的合作關(guān)系，本企業(yè)致力于核心能力方面的價值活動，而將非核心能力方面的價值活動，交給其他企業(yè)完成。n如簽訂配件加工協(xié)議等。o（3）出售核心產(chǎn)品n企業(yè)將價值活動集中于優(yōu)勢方面，將產(chǎn)品或服務(wù)出售給其他企業(yè)，由其他企業(yè)完成本企業(yè)非優(yōu)勢方面的價值活動。是指核心能力在企業(yè)外擴(kuò)張的戰(zhàn)略。是指核心能力在企業(yè)外擴(kuò)張的戰(zhàn)

32、略。4、防御性戰(zhàn)略、防御性戰(zhàn)略企業(yè)的成長不可能總是一帆風(fēng)順的。有時需要以退為進(jìn)，采取防御性的戰(zhàn)略，迂回前進(jìn)，使企業(yè)健康成長。常用的防御性戰(zhàn)略有：o（1）收縮戰(zhàn)略n通過資產(chǎn)重組，減少某些業(yè)務(wù)資金投入，用以加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競爭能力。o（2）剝離戰(zhàn)略n通過出售或分立某些經(jīng)營不利的或需要資金太多或與企業(yè)主要活動不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)(IBM出售筆記本業(yè)務(wù)）出售筆記本業(yè)務(wù)）。o（3）清算戰(zhàn)略n企業(yè)為實(shí)現(xiàn)有形資產(chǎn)價值，而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。三菱集團(tuán)發(fā)展多樣化經(jīng)營三菱集團(tuán)發(fā)展多樣化經(jīng)營（四）戰(zhàn)略評價方法（四）戰(zhàn)略評價方法o增長率市場占有率矩陣法o行業(yè)吸引力競爭能力分析法o生命周期法o產(chǎn)品市場演化

33、矩陣oPIMS分析o湯姆森和斯特克蘭方法1.增長率市場占有率矩陣法增長率市場占有率矩陣法o美國波士頓美國波士頓BCG咨詢公司提出的。咨詢公司提出的。o在確定各經(jīng)營單位的活動方向時，應(yīng)在確定各經(jīng)營單位的活動方向時，應(yīng)考慮到企業(yè)（或該經(jīng)營單位）在市場考慮到企業(yè)（或該經(jīng)營單位）在市場上的上的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長情況。相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長情況。o相對競爭地位相對競爭地位往往反映為企業(yè)的市場往往反映為企業(yè)的市場占有率，它決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能占有率，它決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度。力和速度。o市場增長率（業(yè)務(wù)增長率）市場增長率（業(yè)務(wù)增長率）：有利于：有利于市場占有率的擴(kuò)大；決定著投資機(jī)會市場占有率

34、的擴(kuò)大；決定著投資機(jī)會的大小。的大小。 BCG增長率占有率法增長率占有率法金金牛牛瘦瘦狗狗幼幼童童相相對對競競爭爭地地位位業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)增增長長率率明明星星高高低低增長率市場占有率矩陣增長率市場占有率矩陣不同經(jīng)營單位的決策選擇不同經(jīng)營單位的決策選擇平衡的經(jīng)營組合圖平衡的經(jīng)營組合圖金金牛牛瘦瘦 狗狗幼幼 童童相相 對對競競 爭爭 地地位位業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)增增長長率率明明星星高高低低不平衡的經(jīng)營組合圖不平衡的經(jīng)營組合圖金金牛牛瘦瘦 狗狗幼幼 童童相相 對對競競 爭爭 地地位位業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)增增長長率率明明星星高高低低BCG增長率占有率法的局限性增長率占有率法的局限性o以市場增長率和市場占有率確定經(jīng)營單位的地位及其戰(zhàn)略

35、過于簡單；o難以確定綜合業(yè)務(wù)的市場占有率；o低利潤區(qū)的經(jīng)營單位可獲得有價值的經(jīng)驗(yàn)。BCG新矩陣新矩陣o大量化的經(jīng)營單位：以大量生產(chǎn)為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略o專門化的經(jīng)營單位：專門化生產(chǎn)（差異化戰(zhàn)略）o死胡同的經(jīng)營單位：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變o分散化的經(jīng)營單位：集中化戰(zhàn)略分散化分散化死胡同死胡同專門化專門化大量化大量化多少少多取得競爭優(yōu)勢的途徑競爭優(yōu)勢2.行業(yè)吸引力競爭能力分析法行業(yè)吸引力競爭能力分析法o美通用電氣公司與麥克金西咨詢公司共同發(fā)展的。ABDCEGFHI高低經(jīng)營單位的競爭能力中低中高行業(yè)吸引力競爭能力矩陣行業(yè)吸引力競爭能力矩陣行業(yè)吸引力o發(fā)展類：A、B、Co選擇性投資類：D、E、Fo收獲或放棄類：G、

36、H、I政策指導(dǎo)矩陣政策指導(dǎo)矩陣不再投資分期撤退加速發(fā)展或放棄分期撤退密切關(guān)注不斷進(jìn)化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位強(qiáng)弱經(jīng)營單位的競爭能力中強(qiáng)中弱政策指導(dǎo)矩陣政策指導(dǎo)矩陣行業(yè)前景英國皇家殼牌公司創(chuàng)立孕育階段 發(fā)展階段 成熟階段 衰退階段主導(dǎo)地位強(qiáng)勁地位有利地位可維持地位軟弱地位行業(yè)成熟度行業(yè)成熟度競競爭爭地地位位發(fā)發(fā) 展展生命周期矩陣生命周期矩陣五、制定經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略（略）職能戰(zhàn)略是指對企業(yè)某項(xiàng)具體職能制定的戰(zhàn)略計(jì)劃。一般包括營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略在職能方面的具體化，為企業(yè)戰(zhàn)略提供保障和手段。4.3 經(jīng)營決策本節(jié)主要內(nèi)容1、經(jīng)營決策的概念2、經(jīng)

37、營決策的地位和作用3、企業(yè)經(jīng)營決策的分類4、經(jīng)營決策的原則5、經(jīng)營決策的程序6、決策方法一、經(jīng)營決策的概念o經(jīng)營決策是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)，從多種可相互替代的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。解釋：1、決策必須具有明確的目標(biāo)；2、決策必須具有多種可行方案；3、各種方案必須具有可替代性；4、通過對方案的分析和評價，選擇滿意的方案。二、經(jīng)營決策的地位和作用1、經(jīng)營決策是企業(yè)生存和發(fā)展的重要保證。2、經(jīng)營決策是促進(jìn)和提高企業(yè)管理水平的重要手段。3、經(jīng)營決策是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的根本保證。4、經(jīng)營決策是評價、考核企業(yè)管理人員業(yè)績的一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)。三、企業(yè)經(jīng)營決策的分類o1、按決策的重要程度分

38、：n戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策o2、按決策問題出現(xiàn)的頻率分：n程序性決策（常規(guī)性決策）n非程序性決策（非常規(guī)性決策）o3、按決策目標(biāo)的定量程度分：n定性決策、定量決策o4、按決策問題具備的條件分（條件型決策）條件型決策）：n確定型決策（肯定型決策）n風(fēng)險型決策（隨機(jī)型決策）n非確定型決策（非肯定型決策）條件型決策應(yīng)該具備的條件o（1）必須具有明確的決策目標(biāo)。o（2）必須具有多個可相互替代的可行方案。o（3）自然狀態(tài)：nA只具有一個確定的可預(yù)知的自然狀態(tài)；nB具有多個可預(yù)知發(fā)生概率的自然狀態(tài)；nC具有多個可預(yù)知的自然狀態(tài)，但對每個自然狀態(tài)的發(fā)生一無所知；o（4）每個方案在每種狀態(tài)下的益損值可以

39、計(jì)算。o各種類型決策應(yīng)具備的條件：n確定型決策： （1）、（2）、（3）A、（4）；n風(fēng)險型決策： （1）、（2）、（3）B、（4）；n非確定型決策：（1）、（2）、（3）C、（4）； 。o目標(biāo)明確性原則o社會性原則o經(jīng)濟(jì)性原則o可行性原則o創(chuàng)新性原則o科學(xué)性原則o群眾性原則o政策性原則四、經(jīng)營決策的原則四、經(jīng)營決策的原則五、經(jīng)營決策的程序1、提出問題，確定經(jīng)營目標(biāo)。2、收集必要的信息資料。3、擬定各種可行方案。發(fā)動群眾集思廣益。4、確定方案評價指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)。5、對方案進(jìn)行評價和選擇。6、決策的實(shí)施和反饋。是再決策的過程。六、決策方法（一）主觀決策法（一）主觀決策法（二）計(jì)量決策法（二）

40、計(jì)量決策法（一）主觀決策法o專家意見決策法（德爾斐法）專家意見決策法（德爾斐法）o暢談決策法暢談決策法o淘汰決策法淘汰決策法o排隊(duì)決策法排隊(duì)決策法o歸類決策法歸類決策法o頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法適合非程序化的、高層次的經(jīng)營決策。適合非程序化的、高層次的經(jīng)營決策。優(yōu)點(diǎn)：方便、簡單、靈活；充分發(fā)揮各專家意見；可全面考慮各種影響因素。缺點(diǎn)：缺乏嚴(yán)格論證，科學(xué)依據(jù)不足；主觀成分大，受決策者影響。有結(jié)構(gòu)的專家預(yù)測法 主持人要求專家（通常6-12人）背靠背地提出影響-的因素要求專家估計(jì)組織對-的需求主持人收集各專家提供的數(shù)據(jù)和資料, 并加以整理, 然后將結(jié)果反饋給各專家專家修改各自的估計(jì)重復(fù)此過程, 直至達(dá)成

41、一致（根據(jù)設(shè)置的一致性標(biāo)準(zhǔn)）o確定型決策方法確定型決策方法o風(fēng)險型決策方法風(fēng)險型決策方法o非確定型決策方法非確定型決策方法（二）計(jì)量決策法n（1）單純選優(yōu)法）單純選優(yōu)法n（2）線性規(guī)劃法）線性規(guī)劃法n（3）盈虧平衡分析法（量本利分析法）盈虧平衡分析法（量本利分析法）n（1）單純選優(yōu)法o根據(jù)每一方案的每一確切結(jié)果進(jìn)行比較，直接選擇最優(yōu)方案。o例：華盛公司要加工某產(chǎn)品，如果在甲、乙、丙三個車間進(jìn)行生產(chǎn)，其效率各異，具體情況如下表所示。車間名稱甲車間甲車間乙車間車間丙車間丙車間效率7小時7.5小時6.5小時若單純考慮效率，則盡量安排在丙車間生產(chǎn)?。?）線性規(guī)劃法o線性規(guī)劃法是指用一組線性方程或不等式

42、，描述企業(yè)管理領(lǐng)域中可行方案的約束條件和期望目標(biāo)之間關(guān)系，并求得最優(yōu)方案的一種數(shù)學(xué)分析方法。o例：某企業(yè)經(jīng)營A、B兩種產(chǎn)品，生產(chǎn)時要受甲、乙兩類設(shè)備有效臺時的約束，A產(chǎn)品每件可獲利40元，B產(chǎn)品每件可獲利30元，設(shè)備有效臺時及產(chǎn)品臺時定額如下表所示。問如何安排A、B兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量，才能使企業(yè)獲利最大。24023乙44065甲有效臺時B產(chǎn)品A產(chǎn)品臺時定額設(shè)備有效臺時定額表設(shè)備有效臺時定額表解：解：設(shè)A產(chǎn)品產(chǎn)量為X1，B產(chǎn)品產(chǎn)量為X2。（產(chǎn)量非負(fù)限制）（乙設(shè)備限制）（甲設(shè)備限制）0,024023440653040Z21212121maxxxxxxxxx目標(biāo)函數(shù)約束條件線性規(guī)劃求解圖80404080

43、120AOBC2402321xx 4046521xx 四邊形OABC內(nèi)部或邊界所有點(diǎn)的坐標(biāo)都滿足約束條件。 根據(jù)線性規(guī)劃的定理可知，其最優(yōu)解一定在頂點(diǎn)A(88,0）、B(70,15)、C(80,0)、O(0,0) 之中。將四個頂點(diǎn)坐標(biāo)代入目標(biāo)函數(shù)中，其最大值所對應(yīng)的解即為最優(yōu)解。ZA440；ZB3250；ZC240；ZO0。B為所求! B(70,15)其中紅線為X2=-4/3x1Zmax=4070+3015=3250元習(xí)題o例：某企業(yè)生產(chǎn)甲乙兩種產(chǎn)品。企業(yè)現(xiàn)有資源和單位產(chǎn)品的獲利情況如下表所示。試用線性規(guī)劃法來安排兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量，使企業(yè)獲利最大。1225噸產(chǎn)品利潤（元）240054工時消耗（小

44、時）300026電耗（千瓦時）現(xiàn)有資源條件乙產(chǎn)品甲產(chǎn)品單耗及單位產(chǎn)品利潤企業(yè)資源條件或單位產(chǎn)品獲利情況解：解：設(shè)甲產(chǎn)品產(chǎn)量為X1，乙產(chǎn)品產(chǎn)量為X2。0,02400543000261225Z21212121maxxxxxxxxx目標(biāo)函數(shù)約束條件頂點(diǎn)O（0，0）、A（500，0）、B（463.6，109.1)、C（0，480）。12900ZZBmax（3）盈虧平衡分析法o研究產(chǎn)品的產(chǎn)量（銷量）、成本（費(fèi)用）和利潤三者關(guān)系的一種分析方研究產(chǎn)品的產(chǎn)量（銷量）、成本（費(fèi)用）和利潤三者關(guān)系的一種分析方法。也稱收益平衡分析、保本分析、量本利分析法。法。也稱收益平衡分析、保本分析、量本利分析法。o盈虧平衡點(diǎn)是

45、指企業(yè)銷售收入與總成本相等時的銷售量所對應(yīng)的點(diǎn)。盈虧平衡點(diǎn)是指企業(yè)銷售收入與總成本相等時的銷售量所對應(yīng)的點(diǎn)。銷銷售售收收入入、成成本本變動成本變動成本總成本總成本線線銷售收入線銷售收入線固定成本線固定成本線銷售量銷售量Q。Q。E。E。利潤利潤虧損虧損固定成本：一定產(chǎn)量范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量變化而變化的成本。注意：成本總額是固定的，單位固定成本卻隨產(chǎn)量變化而變化。變動成本：隨產(chǎn)量變化而變化的成本。盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量（銷量）計(jì)算公式VPFX(VXFPX:VXFCFZVCFZXPS000保本點(diǎn)）盈虧平衡點(diǎn)總成本銷售收入盈虧平衡則單位變動成本變動總成本固定成本總成本銷量單價銷售收入盈虧平衡點(diǎn)銷售額的確定方法盈虧平

46、衡點(diǎn)銷售額的確定方法mmFSSCS SM2PV1 PV1FPXS1000衡銷售額生產(chǎn)單一品種時盈虧平銷售收入變動總成本銷售收入銷售收入邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)率）邊際貢獻(xiàn)率法為邊際貢獻(xiàn)率其中盈虧平衡銷售額）銷售額法盈虧平衡點(diǎn)的應(yīng)用方面盈虧平衡點(diǎn)的應(yīng)用方面邊際貢獻(xiàn)率固定成本目標(biāo)利潤目標(biāo)銷售額單位邊際貢獻(xiàn)固定成本目標(biāo)利潤目標(biāo)銷售量預(yù)計(jì)銷售量目標(biāo)利潤變動成本固定成本銷售價格目標(biāo)利潤預(yù)計(jì)銷售量目標(biāo)利潤銷售收入固定成本單位變動成本目標(biāo)利潤o預(yù)測達(dá)到一定產(chǎn)（銷）量時的利潤水平。 目標(biāo)利潤目標(biāo)銷售量單位邊際貢獻(xiàn)固定成本o確定達(dá)到一定目標(biāo)利潤的產(chǎn)銷量或銷售額。o確定達(dá)到一定目標(biāo)利潤的銷售價格。o確定達(dá)到一定目標(biāo)利潤的

47、單位變動成本。o判斷企業(yè)經(jīng)營狀況。如何判斷企業(yè)經(jīng)營狀況o判斷產(chǎn)銷量在盈虧平衡圖上所述的區(qū)域固定成本變動成本X總成本Z收入S產(chǎn)銷量x贏利贏利虧損虧損銷售收入總成本BCA如何判斷企業(yè)經(jīng)營狀況（續(xù)）企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)經(jīng)營狀況安全比較安全不太好要警惕危險經(jīng)營安全率（%）3025301525101510盈虧平衡點(diǎn)率（%）7070757585859090o計(jì)算經(jīng)營安全率L（或盈虧平衡點(diǎn)率）盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)銷量實(shí)際或計(jì)劃產(chǎn)銷量，經(jīng)營安全率盈虧平衡點(diǎn)率經(jīng)營安全率0001 100%AB 100%ABAACLxxxxxxx企業(yè)經(jīng)營安全狀態(tài)判定數(shù)據(jù)表企業(yè)經(jīng)營安全狀態(tài)判定數(shù)據(jù)表提高經(jīng)營安全率的途徑：提高實(shí)際或計(jì)劃銷售量；降

48、低盈虧平衡點(diǎn)銷量。例例4-1o某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，單價50元件，固定成本50000，單位變動成本為25元件，該企業(yè)實(shí)際產(chǎn)量為2800件，要求計(jì)算：n盈虧平衡時產(chǎn)量n經(jīng)營安全率，并判斷其經(jīng)營安全狀態(tài)（P130）營比較安全！之間，說明該企業(yè)經(jīng)介于件解：3025L28.57%100%28002000-2800100%-L200025-5050000V-PF00 xxxx例例4-2o某企業(yè)從事ABCDEF多種產(chǎn)品的生產(chǎn)，固定成本12000，各產(chǎn)品的銷售量、價格、單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)見下表，試計(jì)算該企業(yè)盈虧平衡時的銷售額。（P131）產(chǎn)品銷售量（件）價格（元件）單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)（元件）A1005030B100

49、6030C1008044D1006024E1004010F1006027解：解：產(chǎn)品銷售量x0（件）價格P（元件）單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)（元件）銷售額S（元）邊際貢獻(xiàn)M（元）邊際貢獻(xiàn)率（）A10050305000300060B10060306000300050C10080448000440055D10060246000240040E10040104000100025F10060276000270045首先，計(jì)算銷售額首先，計(jì)算銷售額S、邊際貢獻(xiàn)、邊際貢獻(xiàn)M和邊際貢獻(xiàn)率（）和邊際貢獻(xiàn)率（）判斷盈虧平衡時的銷售額判斷盈虧平衡時的銷售額產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率（）銷售額S（元）S邊際貢獻(xiàn)M（元） M MF（ F 1

50、2000）A6050005000300030009000C55800013000440074004600B506000190003000104001600F456000250002700131001100D406000310002400155003500E254000350001000165004500分析：盈虧平衡時 MF0，如果企業(yè)只經(jīng)營ACB只會虧損，如果再經(jīng)營其他產(chǎn)品就會盈利。顯然，盈虧平衡時的銷售規(guī)模在盈虧平衡時的銷售規(guī)模在19000和和25000之間。之間。22555.56451100-25000 F2500022555.5645160019000 F19000中扣除：的基礎(chǔ)上從在

51、中補(bǔ)充：的基礎(chǔ)上從在盈虧平衡時的銷售額習(xí)題某企業(yè)同時經(jīng)營A、B、C三種商品，各種商品的有關(guān)資料如下表所示。該企業(yè)年固定成本為62.7萬元，求其盈虧平衡點(diǎn)的銷售額。ABC售價（元/件）2412 6單位變動成本（元）187.22.4銷售量（萬件）996商品資料統(tǒng)計(jì)表解：解：產(chǎn)品銷售量x0（萬件）價格P（元件）單位產(chǎn)品變動成本V（元件）銷售額S（元）邊際貢獻(xiàn)M（元）邊際貢獻(xiàn)率（）A924182165425B9127.210843.240C662.43621.660首先，計(jì)算銷售額首先，計(jì)算銷售額S、邊際貢獻(xiàn)、邊際貢獻(xiàn)M和邊際貢獻(xiàn)率（）和邊際貢獻(xiàn)率（）PV-PPV-1VP或者邊際貢獻(xiàn)率單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)

52、判斷盈虧平衡時的銷售額判斷盈虧平衡時的銷售額產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率（）銷售額S（萬元）S（萬元）邊際貢獻(xiàn)M（萬元） M（萬元） MF（ F 62.7）C60363621.621.641.1B4010814443.264.82.1A2421636054118.8120.9分析：盈虧平衡時 MF0，如果企業(yè)只經(jīng)營C只會虧損，如果再經(jīng)營其他產(chǎn)品就會盈利。顯然，盈虧平衡時的銷售規(guī)模在盈虧平衡時的銷售規(guī)模在36萬元和萬元和144萬元之間。萬元之間。138.75402.1-144 F25000138.754041.136 F19000中扣除：的基礎(chǔ)上從在中補(bǔ)充：的基礎(chǔ)上從在盈虧平衡時的銷售額o(1)風(fēng)險型決策問題

53、決策方法的基本原理o(2)收益矩陣法o(3)決策樹法(1)風(fēng)險型決策方法的基本原理風(fēng)險型決策方法的基本原理是計(jì)算每個方案的平均收益值，即期望收益值，并以最大期望收益值所對應(yīng)的方案作為最后的決策方案。其計(jì)算公式是：ijmjjiniKpEEMAXE11|*(2)收益矩陣法o計(jì)算步驟：n計(jì)算各狀態(tài)的概率；n計(jì)算每種方案在每個狀態(tài)下的收益值；n計(jì)算每個方案的收益期望值；n確定決策方案。例題：例題：收益矩陣決策表500053405360*524050005500600065005000550060005700500055005200490050004700440041001001101201300.10

54、.30.40.2130120110100期望利潤（元）日銷售量（箱）日產(chǎn)量狀態(tài)某企業(yè)去年6月-8月的日銷售量統(tǒng)計(jì)資料如下表所示，每箱成本為30元，售價為80元。若每天有一箱銷售不出去，則損失30元。假定緊年同期需求量與去年同期無變化。今年日產(chǎn)量為多少企業(yè)所獲利潤最大？日銷售量(箱）銷售天數(shù)（天）發(fā)生概率10011012013018362790.20.40.30.1解：(3)決策樹法o決策樹的組成要素決策樹的組成要素n決策點(diǎn)。表示決策的開始。后接方案枝，符號：“”。n方案枝。表示一個決策方案，其上標(biāo)出方案名稱。符號：“”。n狀態(tài)點(diǎn)。表示一個方案有幾個狀態(tài)，后接概率枝。符號：“”。n概率枝。表示方

55、案的一個狀態(tài)，其上標(biāo)出狀態(tài)名稱或概率。符號“ ”。n結(jié)果節(jié)點(diǎn)。表示一個方案在一個狀態(tài)下的收益值。符號：“”或“數(shù)字”。n修枝符。表示舍棄的方案。符號：“”。1234決策樹法的基本步驟o從左至右畫決策樹圖形。o在決策樹上計(jì)算每個方案的期望值。n先計(jì)算概率枝的收益期望值先計(jì)算概率枝的收益期望值o收益期望值年收益收益期望值年收益收益年限收益年限概率概率n再計(jì)算狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的收益期望值再計(jì)算狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的收益期望值o收益期望值概率枝的收益期望值之和方案投資額收益期望值概率枝的收益期望值之和方案投資額o進(jìn)行方案選擇。例例43o某廠準(zhǔn)備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，現(xiàn)有兩個可行方案：若建大廠，需投資20萬元，若建小廠，需投資10萬元。兩個方案的使用期均為10年。估計(jì)在此期間產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，兩個方案的年收益值如表所示，試用決策樹法進(jìn)行決策。 銷路好銷路差0.70.3建大廠10-2建小廠51P134萬元解：解：123銷路好 0.7銷路差 0.3102銷路好 0.7銷路差 0.351建大廠20建小廠1010年E=(100.7-20.3) 10-20=44萬元E=(50.710