企業(yè)如何成功實施ERP系統(tǒng)

1、企業(yè)如何成功實施ERP 系統(tǒng)本文按照作者多年從事信息化治理工作體會，總結(jié)了企業(yè)如何才能成功實施ERP系統(tǒng)，包括：可行性分析、確定項目實施目標、高層領(lǐng)導參與支持、讓業(yè)務(wù)驅(qū)動 ERP 實施、有效操縱業(yè)務(wù)變更、組織機構(gòu)的建立、合作伙伴的選擇、項目的實施、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的預(yù)備、培訓工作、報表咨詢題、人機并行、建立制度約束機制、進行項目監(jiān)理等方方面面，對大中型企業(yè)實施ERP系統(tǒng)具有良好的指導價值。今天企業(yè)要進展，就不能與信息化完全脫離，企業(yè)信息化的唯獨目的是提升企業(yè)的市場競爭能力。企業(yè)信息化已成為帶動企業(yè)各項工作創(chuàng)新和升級的突破口。利用信息化技術(shù)能夠加大企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、資源的優(yōu)化利用，進而達到產(chǎn)品上市快( T

2、,Time to Market) 、 質(zhì)量好 ( Q,Quality) 、 成本低( C,Cost)、服務(wù)好(S,Service)的目標。黨的十六大提出：“信息化是我國加快 實現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的選擇，要堅持以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進 信息化” 。因此企業(yè)實施信息化工程是新形勢下的必定趨勢和新的要求，對企業(yè)信息化的全面明白得有助于企業(yè)信息化的成功實施。要進行信息化建設(shè)，就不能只是咨詢 ERPERP (企業(yè)資源打算，Enterprise Resources Planning)是企業(yè)進行 有效治理的最差不多的模式。ERP是企業(yè)信息化的重要組成部分，但不是 唯獨內(nèi)容，只是治理信息化的范疇。企業(yè)信

3、息化應(yīng)該是CAD / CAE / CAPP / CAM / PDM / SCM / CRM /OA /eB 等信息的全面集成和與自動化 設(shè)備或生產(chǎn)線的信息交換。由于資源打算系統(tǒng)“能夠確認的和可操作的” 好處，在這種軟件系統(tǒng)商品化以后的 30 年里，今天處于領(lǐng)先地位的企業(yè)一直都在主動地實施 MRPH/ERP系統(tǒng)。在2004年被AMR (先進制造系統(tǒng)研 究機構(gòu))所調(diào)查的大約60000個美國企業(yè)中，有58000個都實施了某一類MRPII軟件。全球500強企業(yè)有90%實施ERP,在國內(nèi)大中型企業(yè)用戶已 有2000余家。MRP H /ERP對企業(yè)的業(yè)務(wù)帶來的阻礙是專門廣泛的， ERP 把各個部門集成在一

4、起，減少了出錯率，精簡了機構(gòu)，推測和打算的功能加大，能夠大大降低成本、提升效率，增加企業(yè)經(jīng)濟效益。據(jù)AMR推測，全千ERP市場在近五年內(nèi)將以年綜合增幅 37%的速 度進展。由此能夠看出，ERP不管是在中國，依舊在全世界都掀起了一場 關(guān)于治理思想和治理技術(shù)的革命。ERP是一股來勢洶洶的潮流，更是一種 后勁十足的趨勢，它無疑會給我們在市場經(jīng)濟大潮中奮力搏擊的眾多企業(yè) 注入新的血液，產(chǎn)生新的動力。但也有人對以上咨詢題持否定態(tài)度，據(jù)美國、德國等國家的行業(yè)性權(quán)威調(diào)查研究機構(gòu)就（MRPH/ERP）咨詢題在90年代推出了幾份聞名的評 估報告表明： MIS 在企業(yè)中取得成功的概率不足50%，最近運算機世界提到

5、MRP、ERP從產(chǎn)生到現(xiàn)在差不多30年，實施成功率極低，美國大致4 5%，中國大致20%。也有報告甚至痛心驚呼，在人類奮斗的歷史中，沒有象今天（ MIS ）付出這么多的代價，卻取得如此少的成果。信息系統(tǒng)在我國相對起步較晚，許多企業(yè)在信息化建設(shè)上投資規(guī)模專門大，而收效甚微，稍為成功的企業(yè)治理中也只是停留在以簡單、重復(fù) 的大數(shù)據(jù)處理為核心的部門和領(lǐng)域，在流程較為復(fù)雜的企業(yè)治理和企業(yè)制 造環(huán)節(jié)，運算機治理信息系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用始終充滿了不穩(wěn)固性和多樣性。 今天的企業(yè)信息化，已不僅僅是一個企業(yè)治理技術(shù)的咨詢題，而是涉及到 產(chǎn)品運營和資本運營的企業(yè)戰(zhàn)略軸心。ERP治理思想和方法是以治理實踐為基礎(chǔ)的，從最初

6、的物料需求打算（MRP）到用心于制造加工資源打算（MRPH）,到企業(yè)資源打算（ERP） 差不多上隨著企業(yè)治理的實際需要進展而來的。 ERP 治理模式幾乎覆蓋了 企業(yè)治理的要緊方面，涉及銷售治理系統(tǒng)、財務(wù)治理系統(tǒng)、采購治理系統(tǒng)、 物料治理系統(tǒng)、生產(chǎn)治理系統(tǒng)、人力資源治理系統(tǒng)、設(shè)備治理系統(tǒng)、質(zhì)量 治理系統(tǒng)等等。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造、工程技術(shù)、質(zhì)量操縱、 財務(wù)、市場營銷、服務(wù)愛護、對競爭對手的監(jiān)視治理等子系統(tǒng)的全面集成。鑒于ERP系統(tǒng)的思想、方法和所涉及的治理范疇，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)是大勢所趨、成功實施ERP是眾望所歸，實施ERP系統(tǒng)成了眾多企業(yè) “信息化”所追求的目標。但企業(yè)在真正實施E

7、RP 過程中，并不是一帆風順的或者專門快就能達到理想目標的，有些企業(yè)在ERP方面進行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業(yè)帶來預(yù)期的治理效率，陷入了一種持續(xù)投入?yún)s無法得到合理產(chǎn)出的投資漩渦。如何減少實施風險，增大成功率， 在實施中應(yīng)考慮哪些咨詢題是我們要探討的話題。如何在一個企業(yè)里成功實施 ERP項目？這是從事ERP事業(yè)的人員 關(guān)懷的話題，也是預(yù)備或正在實施ERP項目的企業(yè)關(guān)懷的話題。在專門多的報刊、雜志以及咨詢治理的網(wǎng)站，我們能夠看到各種各樣的文章，體會 總結(jié)、失敗教訓、統(tǒng)計分析等等，林林總總，五花八門。在那個地點，我 按照自己十幾年從事企業(yè)信息化治理的體會從不同方面做一下總結(jié)，與各 位進

8、行交流。1、提出咨詢題，明確需求，進行可行性分析企業(yè)在預(yù)備應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，需要理智地進行立項分析，明確企 業(yè)的需求：企業(yè)是不是到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的時期？企業(yè)當前最迫切需要解決的咨詢題是什么，ERP系統(tǒng)是否能夠解決？ ERP系統(tǒng)的投資回報率或 投資效益的分析？在財力上企業(yè)能不能支持ERP 的實施？上ERP 的目的所在，到底什么緣故？系統(tǒng)到底能夠解決哪些咨詢題和達到哪些目標？基礎(chǔ) 治理工作有沒有理順或預(yù)備在上 ERP之前讓咨詢公司關(guān)心理順、人員的素 養(yǎng)夠不夠高？另外要考慮對此需求，企業(yè)內(nèi)部是否差不多形成共識，要緊 決策人是否給予足夠的重視？然后將分析的結(jié)果寫成需求分析和投資效益 分析正式書面

9、報告。那個報告中，必須有項目可行性的論證和分析。企業(yè)實施ERP項目什么緣故要進行可行性分析？企業(yè)對ERP項目的實施進行可行性分析，是企業(yè)對ERP系統(tǒng)進一步了解與正確認識的過程，是企業(yè)對本身進行重新認識與解剖的過程，是決定企業(yè)是否具備實施ERP項目所要求的條件的科學論證，也是企業(yè)立項 后對ERP軟件選型的重要依據(jù)。實施ERP前沒有科學的可行性分析，企業(yè)對自身的內(nèi)、外部環(huán)境認 識不夠，預(yù)備不足，倉促實施，帶有一定的盲目性?？尚行苑治鍪瞧髽I(yè)成功實施ERP的重要前提，是實施ERP項目必不可少的步驟。因此，企業(yè)在實施ERP項目前，是否做科學的可行性分析，直截了 當決定著 ERP 項目實施的結(jié)果成功、失敗

10、?？尚行苑治龅脑瓌t：全面性；層次性；科學性；可操作性?？尚行苑治鰞?nèi)容：人員的可行性；經(jīng)濟上的可行性；技術(shù)上的可行性；企業(yè)治理機制與組織行為的可行性。可行性分析的參與人員 :企業(yè)的領(lǐng)導（一把手） ；高中治理決策層；企業(yè)的技術(shù)人員；一線工作人員代表?？尚行苑治龅墓ぷ鲀?nèi)容：企業(yè)當前的治理基礎(chǔ)；企業(yè)當前的技術(shù)水平；資金預(yù)算；人員素養(yǎng)評估；企業(yè)的業(yè)務(wù)流程測評；企業(yè)治理中存在的咨詢題；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范；企業(yè)和治理機制與組織行為 ?？尚行苑治龅慕Y(jié)果：可行性分析是企業(yè)成功實施ERP的重要前提，是實施ERP項目必不可少的步驟。通過可行性分析，從而做出是否上ERP項目的正確決策。2、確立合理可行的項目實施目標在確立

11、目標的過程中企業(yè)必須自省建立ERP 系統(tǒng)的初衷是什么？作為ERP項目的發(fā)起者或是項目的主管，或是以后項目的負責人，必須將差不多形成并得到企業(yè)內(nèi)部一致認同的明確的遠景規(guī)劃和近期實現(xiàn)目標落實成文字，明確體現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，實現(xiàn)周期，預(yù)期收益等內(nèi)容。這一份文件將是整個項目實施過程中最有價值的文件之一， 它既是項目啟動前企業(yè)對ERP 項目共同認識的文字體現(xiàn)，也是實施進程中的目標和方向，同時也是在項目實施完成后評估項目成功的重要衡量標準。企業(yè)信息化的目標設(shè)計，確實是要通過：對本企業(yè)進展戰(zhàn)略進行 分析，對本行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品大類分析，行業(yè)領(lǐng)導者、行業(yè)競爭 者分析。對企業(yè)信息化，從治理分析、產(chǎn)品營銷和資本運營三

12、個層面進行分析和定位，找出適合本企業(yè)實際進展需求和可能的信息化建設(shè)目標。在制訂企業(yè)信息化戰(zhàn)略目標時，要考慮近期和遠期相兼顧的原則。要堅持“總體規(guī)劃、分步實施、量力而行、務(wù)求實效”的方針，防止一哄而起、走形式主義?？傮w規(guī)劃確實是治理信息化建設(shè)要充分考慮企業(yè)進展戰(zhàn)略的要求，在硬件和軟件選用、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等信息化基礎(chǔ)設(shè)施上既要滿足企業(yè)現(xiàn)實要求，又要有較好的擴展性和兼容性；分步實施確實是找準治理信息化建設(shè)的突破口，從阻礙企業(yè)進展最突出的咨詢題如財務(wù)、銷售、采購環(huán)節(jié)入手，實施重點突破，確保首戰(zhàn)告捷；量力而行確實是在治理信息化建設(shè)上要從企業(yè)實際需求和能力動身，在軟、硬件選用上堅持“先進、適用”的原則，幸免盲目

13、攀比；務(wù)求實效確實是要始終明確治理信息化建設(shè)的目的不是追時尚、趕潮流，更不是擺花架子、做表面文章給人看。3、 高層治理者的明白得與支持企業(yè)一旦確定上ERP項目，必須得到高層領(lǐng)導的支持。ERP系統(tǒng)實施所阻礙到的部門和企業(yè)高層領(lǐng)導應(yīng)成為項目的發(fā)起人或發(fā)起的參與者。ERP系統(tǒng)的實現(xiàn)目標、業(yè)務(wù)范疇等信息應(yīng)當經(jīng)由他們傳遞給有關(guān)部門和人員。治理者公布表現(xiàn)的對項目的明白得與支持對推動項目的進程是十分必要的。過去，人們常常強調(diào)的“一把手原則”來講明領(lǐng)導在ERP項目實施 中的重要性。引進信息系統(tǒng)時需要企業(yè)一把手親自參與，信息系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略息息有關(guān)，企業(yè)進展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)方向的把握，離開高層治理者的支持，

14、就不利于系統(tǒng)的建設(shè)。建設(shè)一套企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)，企業(yè)領(lǐng)導班子第一要通過培訓、觀摩、調(diào)研、討論和比較來開闊眼界，提升認識，統(tǒng)一意見，明確需求。其中關(guān)鍵的是一把手要認識到位，決心到位。企業(yè)治理信息化是企業(yè)頭號的“一把手工程” ，它涉及到戰(zhàn)略更新，流程重組、資源投入、利益調(diào)整、難題攻堅、矛盾和諧、制度保證等方方面面，沒有一把手和治理班子的清醒與堅決，是確信做不行的。4、讓業(yè)務(wù)驅(qū)動ERP 項目的實施ERP系統(tǒng)的項目實施是以業(yè)務(wù)和治理為核心的，是為了建立一套以 企業(yè)資源打算為核心的治理體系，因此 ERP系統(tǒng)的實施應(yīng)當是以業(yè)務(wù)過程來驅(qū)動的，而不是IT 技術(shù)。ERP不但要考慮企業(yè)內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)，如訂單輸入、生產(chǎn)打

15、算、采購供應(yīng)、發(fā)貨治理和行政治理等，還要考慮企業(yè)在競爭中的客戶化價值的制造和交付。5、有效操縱變更治理項目實施不可幸免地會使業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化，同時也會阻礙到人員崗位和職責的變化，甚至引起部分組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。也確實是企業(yè)過程重組和流程再造的 BPR( Business Process Re-engineering) 。如何將這些變化帶來的消極阻礙降到最低，如何能夠使企業(yè)內(nèi)所有有關(guān)部門和人員認同并同意這一變化是項目負責人將面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。不僅如此關(guān)于新系統(tǒng)的實施還需要考慮對業(yè)務(wù)用戶的各種培訓，以及為配合新流程的相應(yīng)的外部治理規(guī)定的制定等內(nèi)容，這些差不多上成功實施項目所要把握的因素。變更治理所包含的

16、內(nèi)容相當廣泛，企業(yè)必須以主動的態(tài)度來分析、處理系統(tǒng)實施帶來的變化，對系統(tǒng)上線會阻礙的人員和部門以及需要協(xié)作配合的部門，及時通報實施進展狀況，最大程度上爭取他們的明白得和支持，使企業(yè)實現(xiàn)系統(tǒng)上線的平穩(wěn)過渡。6、項目實施組織結(jié)構(gòu)的建立實施ERP系統(tǒng)人是項目成功專門重要的因素。因為實施 ERP系統(tǒng) 不只是單純地使用把握一套運算機軟件系統(tǒng)，而是實施一個以運算機為工具的人機交互的治理系統(tǒng)。要使ERP系統(tǒng)真正有效地發(fā)揮作用，必須有企業(yè)高層領(lǐng)導的充分重視、參與以及必要的組織保證。因此，企業(yè) ERP 項目 實施由企業(yè)項目實施領(lǐng)導組直截了當領(lǐng)導，項目組成員由用戶實施領(lǐng)導組、ERP 實施小組以及軟件公司人員組成。

17、在整個項目的組織機構(gòu)中，實施領(lǐng)導組、實施小組和軟件公司項目組在整個項目的進展過程中，分不擔負不同的責任和扮演不同的角色。具體地講：實施領(lǐng)導小組是以企業(yè)主管領(lǐng)導為首的決策機構(gòu)，該機構(gòu)應(yīng)站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，從運算機應(yīng)用與企業(yè)經(jīng)營治理的長遠規(guī)劃動身，提出企業(yè)治理信息系統(tǒng)的目標和要求。實施小組負責制訂和下達分期項目實施打算，解決和和諧實施過程中遇到的各類具體咨詢題，定期向?qū)嵤╊I(lǐng)導組匯報打算執(zhí)行情形，指導各業(yè)務(wù)部門、車間的項目實施工作。軟件公司項目組負責與用戶實施小組共同制訂項目實施的具體打算，對用戶的治理人員進行培訓，指導用戶進行規(guī)范化的實施工作?；诟鱾€小組的職責不同，按照多年的實施體會，建議人

18、員構(gòu)成情形如下：1) 、實施領(lǐng)導小組構(gòu)成：實施領(lǐng)導組組長：總經(jīng)理副組長：副總經(jīng)理、信息主管成員：部門經(jīng)理、副經(jīng)理2) 、實施小組構(gòu)成：實施組組長：信息主管副組長：業(yè)務(wù)部門主管成員：由產(chǎn)品設(shè)計、工藝技術(shù)、生產(chǎn)、分廠、物資、銷售等部門的具有豐富工作體會，和諧能力并熟悉本部門業(yè)務(wù)的治理人員以及運算機開發(fā)，愛護人員組成。3) 、軟件公司項目組構(gòu)成：系統(tǒng)分析員、數(shù)據(jù)庫設(shè)計人員、程序開發(fā)人員、系統(tǒng)實施人員在ERP項目實施過程中，必須建立一個有實效的項目小組，否則項 目會被無期限推遲、最終使項目實施失敗。ERP系統(tǒng)實施是需要大量的人力來完成的。只有保證人力資源的充足才能保證項目按期、按質(zhì)、按量地完成。保證項

19、目組成員的穩(wěn)固性也是項目成功的關(guān)鍵因素之一。人員的流淌會對項目實施帶來負面阻礙。最常見的咨詢題是離開的人員曾經(jīng)參與系統(tǒng)的各類培訓對系統(tǒng)的實現(xiàn)功能十分了解，且參與了新系統(tǒng)的流程定義過程，了解流程定義的緣故和理由，以及新流程與現(xiàn)有流程不同之處和改變緣故。而新加入項目組的成員不但要花專門長的一段時刻熟悉系統(tǒng)，同時對新系統(tǒng)定義的前因后果也缺乏深入明白得，由此可能會帶來項目實施的拖期和企業(yè)內(nèi)其他人員對項目實現(xiàn)結(jié)果和目標的懷疑。7、軟件供應(yīng)商與實施伙伴的選擇ERP軟件系統(tǒng)有許多，各自間存在著不同程度上的差異，專門多企業(yè)在選型過程中通過一輪又一輪的產(chǎn)品演示與講解仍難以做出最后的選擇。針對這種情形，建議：對軟

20、件的選擇要依據(jù)企業(yè)對ERP系統(tǒng)的遠景規(guī)劃和近期實施目標結(jié)合起來進行。比較哪一個產(chǎn)品更能貼近自己的要求；ERP系統(tǒng)最終擁有者是業(yè)務(wù)部門，因此選型工作必須有業(yè)務(wù)部門的緊密 配合而不能簡單地將工作分配給IT部門完成；考慮系統(tǒng)的投資愛護，在 選擇軟件供應(yīng)廠商時應(yīng)注意其產(chǎn)品的開放性、技術(shù)支持能力和連續(xù)進展性。在運算機技術(shù)從集中式轉(zhuǎn)向開放環(huán)境的進展趨勢下，許多老牌的 ERP 軟件商如SSA、 JDE 等被迫從往日輝煌的集中式模式轉(zhuǎn)向開放的運算模式，但由于技術(shù)的不穩(wěn)固以及沒有通過充分的時刻驗證，造成新版本的不成熟性，對其本身的市場地位造成不良阻礙。 ORACLE 是模塊化的倡導者，領(lǐng)先實現(xiàn)所有模塊可獨立安裝

21、，并帶有開放的應(yīng)用程序接口； SAP 則是最佳業(yè)務(wù)實踐的鼻祖，有龐大的系統(tǒng)功能，可為每個用戶提供量體定做的解決方案。國內(nèi)ERP廠商也是風起云涌，如雨后春筍般，快速成長。比較知名的有北京的用友、北京的和佳、北京的利碼、深圳的金蝶、濟南的浪潮、上海的博科、杭州的新中大、西安的博通等，對不同行業(yè)他們各有千秋，都在國內(nèi)市場上占有一席之地。ERP軟件選型過程就決定的ERP項目風險中軟件風險的大小，因此選型時，要慎重從事，不可輕聽輕信。選型時應(yīng)有遵循好用、有用、可進展的原則。軟件選型前要組建好選擇軟件的人選（實踐體會最重要，學術(shù)、理論、權(quán)威都代替不了實踐體會） ，界定軟件廠商范疇（國內(nèi)、國外、大公司、小公

22、司，一定做到貨比三家） ，考慮軟件的性能（治理功能、技術(shù)性能安全性、速度、可操作性、可擴展性 ;實施服務(wù)質(zhì)量、廠商合作態(tài)度） ，結(jié)合企業(yè)實際確定軟件的價值范疇，確定與軟件廠商合作，軟件選型時，要充分與企業(yè)的實際情形結(jié)合。企業(yè)選型普遍存在的誤區(qū)：對自身的需求與基礎(chǔ)缺乏認識，盲目上馬，目標不明確；選型工作以 IT 部門為主導，運算機技術(shù)人員為骨干，業(yè)務(wù)部門漠不關(guān)懷，高層領(lǐng)導遲遲不表態(tài)、不參與；在制定選型標準時，以技術(shù)性代替業(yè)務(wù)/功能性；對ERP項目的實施抱以過高期望、規(guī)劃過于全面而脫離實際。8、ERP項目實施企業(yè)實施ERP項目是利用其中所包含的先進的治理思想與治理模式去規(guī)范企業(yè)，提升企業(yè)的治理水平

23、和生存進展能力，而不是企業(yè)要求ERP 軟件， 按現(xiàn)行治理方法進行運算機程序設(shè)計， 來個手工操作大翻版。 其次，在實施ERP項目時，企業(yè)應(yīng)該建立全局的工程化的概念：實施ERP項目是一項長期的系統(tǒng)工程，從可行性分析到項目的售后服務(wù)，企業(yè)需要投入大量的人力、物力、資金，因此，為提升企業(yè)實施ERP 項目的成功率，必須以工程觀點來對待ERP 的實施。ERP項目的實施過程，是企業(yè)與軟件廠商之間相互學習與合作的過程，合作的質(zhì)量直截了當決定ERP 項目的實施成效與進度。項目小組在整個過程中起著最關(guān)鍵的作用。交流、溝通無時、無處不在，是保證項目實施時效最有效的方法在充分交流、溝通的基礎(chǔ)上建立可操作性強的實施打算

24、實施過程要有效地操縱項目的實施進度（企業(yè)與軟件廠都有責任）做時期性分析，并按照實際情形及時調(diào)整實施打算10、關(guān)于報表的咨詢題報表是專門頭痛的咨詢題，因為紙張大小，排列組合，千奇百怪，因此收集分析，最后決定是否取消，合并，都專門花工夫，之后開發(fā)費用高昂，ERP精神是利用熒幕即時查看資料同時經(jīng)由產(chǎn)生的匯總資料逐層推展查出原始數(shù)據(jù)，因此報表除非是要向國家政府申報數(shù)據(jù)，否則應(yīng)該盡量廢止而采納標準分析格式。11、培訓工作培訓是成功實施ERP系統(tǒng)的重要因素。ERP培訓有兩個重要目的： 一是增加人們對ERP有關(guān)知識的了解；二是規(guī)范治理人員的行為方式。通 過培訓要使用戶的各級治理人員不僅要明確什么是ERP,它

25、的實施將給企業(yè)帶來那些變化，并明確實施ERP 后各個崗位的人員如何進行新的工作方式。培訓將采納授課和現(xiàn)場培訓的方式進行，將對 ERP理論、ERP軟件系 統(tǒng)功能、使用操作、數(shù)據(jù)采集等方面的內(nèi)容進行不同層次的培訓。通過培訓使下列人員達到如下目標：決策人員：要貫穿企業(yè)進展目標和新的治理思想及治理理念，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度，適應(yīng)企業(yè)市場經(jīng)濟進展的需要和信息化進展的需要為前提； 治理層：讓他們形成共識，明白得什么緣故要實施ERP,什么緣故ERP是治理改造項目，離不開各級領(lǐng)導的支持和業(yè)務(wù)人員的配合，并使 他們對ERP有一個正確的明白得和預(yù)期，對項目前景充滿信心； 技術(shù)人員：了解 ERP原理，明白得系統(tǒng)中產(chǎn)品

26、結(jié)構(gòu)的組成和作 用；會運用運算機熟練地輸入、查詢、修改產(chǎn)品的組成等。 生產(chǎn)治理人員：明白得ERP運行原理，會操作菜單查詢工單狀態(tài)， 熟悉工作規(guī)范，對工單從領(lǐng)料到加工、匯報整個過程清晰，對缺料、拖期工單了解緣故，并能進行處理。數(shù)據(jù)愛護人員：明白得自己愛護的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的來源和用途，能熟練操作菜單進行數(shù)據(jù)愛護。 系統(tǒng)治理人員：要讓其參與開發(fā)的全過程，深刻明白得ERP運行 原理和各模塊間的關(guān)系，能夠為各業(yè)務(wù)部門提供咨詢與培訓，并能對系統(tǒng)進行治理、更新和日常愛護。操作員： 對 ERP 的差不多概念和原理有一定了解； 會正確使用菜單上的功能進行數(shù)據(jù)輸入；熟悉數(shù)據(jù)輸入的具體注意事項和規(guī)定；熟練地 操作

27、運算機。其他治理人員：按照自己的業(yè)務(wù)和權(quán)限，熟練操作菜單。由此可見，培訓是一個全員參與的過程，而不只是對某一部分人員的咨詢題。12、人機并行時刻不宜過長ERP系統(tǒng)實施過程中，并行時刻越短，ERP項目的成功率就越大。有幾個方面緣故：1) 并行時期，工作量是專門大的，時刻長了，業(yè)務(wù)人員都干疲了，甚至會對ERP系統(tǒng)產(chǎn)生反感情緒。2) 并行時期業(yè)務(wù)部門一樣差不多上先做舊系統(tǒng)的，再做ERP 系統(tǒng)，這時他們并沒適應(yīng)看ERP 系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，而仍是以舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)為準，因此ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)有可能得不到及時跟蹤，時刻長了， ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的垃 圾會越來越多，甚至變成了一套無用的系統(tǒng)。3) 并行時期，為核對ERP系統(tǒng)余

28、額與舊系統(tǒng)余額，必須指定截數(shù)點，將業(yè)務(wù)停下來進行核對。當顯現(xiàn)差異時還需調(diào)整，這是要花費一定的時刻的，因此每月都會有補數(shù)、入數(shù)的過程，相當于經(jīng)常要將多天的工作壓在一、兩天內(nèi)補做完成，如果月月如此，業(yè)務(wù)人員會專門累的。13、建立完善的規(guī)章制度和操作規(guī)程ERP系統(tǒng)實施后，必須建立完善的規(guī)章制度和操作規(guī)程，這是系統(tǒng)不停頓運行的重要保證，沒有制度的約束，業(yè)務(wù)的規(guī)范化，網(wǎng)絡(luò)安全性、數(shù)據(jù)安全性以及數(shù)據(jù)的正確性就得不到保證，ERP系統(tǒng)的建設(shè)就達不到預(yù)期的目的，必定導致系統(tǒng)的癱瘓。完善ERP需要改變原有的治理規(guī)則與制度，建立新的面向企業(yè)過程 的業(yè)務(wù)流程，這些新的規(guī)則與制度包括：業(yè)務(wù)流程規(guī)則與制度；系統(tǒng)運行規(guī)則與

29、制度；系統(tǒng)愛護規(guī)則與制度。實施ERP系統(tǒng)是一項深刻的治理革命，為了鞏固改革的成果，必須 用書面文件形式把新的業(yè)務(wù)流程明白無誤地昭示于眾，即制定工作規(guī)程與準則讓全體職員嚴格照此執(zhí)行。工作規(guī)程與準則講明每一項業(yè)務(wù)流程的目的要求，通過那些部門或崗位，由什么人在什么時刻執(zhí)行，運行系統(tǒng)的什么指令，遇到例外情形應(yīng)按照什么原則處理等等。規(guī)程之后應(yīng)附有各種表格、單據(jù)，這是治理規(guī)范化的保證。通過工作規(guī)程的制定，保證整個系統(tǒng) 有條不紊的運行。14、信息化項目監(jiān)理關(guān)于企業(yè)，ERP項目是一個高成本、高風險的系統(tǒng)工程項目，成功 率不足30%,之因此講是高風險，這是因為，企業(yè)有效地應(yīng)用ERP必定涉及到人們傳統(tǒng)治理思想的轉(zhuǎn)變、治理模式的改變、治理方法的改進、治理 基礎(chǔ)的加大、業(yè)務(wù)流程的重組、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、責權(quán)益的再分配、項目 應(yīng)用目標的制定、項目治理體制和運作機制的建立、應(yīng)用軟件的選擇和項 目的實施方法等