德國(guó)企業(yè)管理的三大特點(diǎn)

1、德國(guó)企業(yè)管理的三大特點(diǎn)德國(guó)企業(yè)管理的三大特點(diǎn)在世界三大企業(yè)管理模式中（美國(guó)、日本、德國(guó)），德國(guó)的企業(yè)管理 模式是近年來(lái)受到世界企業(yè)界廣泛推崇和學(xué)習(xí)的， 就連美國(guó)的企業(yè)界 也普遍認(rèn)為，德國(guó)的企業(yè)管理比美國(guó)更富有活力和有效。 其特點(diǎn)主要 有三。一、完善的職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制和職工廣泛參與管理。德國(guó)是世界上進(jìn)行 職業(yè)培訓(xùn)教育最好的國(guó)家之一，其法律規(guī)定的有三項(xiàng)：一是帶職到高 等學(xué)校學(xué)習(xí)；二是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)修；三是由勞動(dòng)總署組織并付費(fèi)的專項(xiàng) 職業(yè)技能培訓(xùn)。第三項(xiàng)主要是針對(duì)失業(yè)人員。在德國(guó)，要想找到一份 工作，除了必備的文憑外，沒有經(jīng)過三年專業(yè)職業(yè)教育是不可能的， 即便是一個(gè)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的家庭，如果其子女沒有經(jīng)過

2、專業(yè)農(nóng)業(yè) 訓(xùn)練教育，也不可能繼承家業(yè)來(lái)從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。除了成年人在上崗前 必須經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，就是對(duì)口學(xué)校畢業(yè)出來(lái)的高中學(xué)生， 被企業(yè)錄為 學(xué)徒，首先得進(jìn)行三年的雙軌制教育培訓(xùn)：每周三天半到四天在企業(yè) 學(xué)習(xí)實(shí)際操作技巧，一天到兩天去職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)理論知識(shí)， 這三年的 培訓(xùn)費(fèi)用和學(xué)徒工資全部由企業(yè)負(fù)擔(dān)。例如德國(guó)的大型客貨車生產(chǎn)廠 家慢營(yíng)車輛股份公司是個(gè)有100多年歷史的老企業(yè)，1999年年?duì)I業(yè) 收入100多億馬克，其成功的重要因素之一就是把各級(jí)各層人員的培 訓(xùn)當(dāng)作系統(tǒng)工程來(lái)抓。培訓(xùn)部經(jīng)理麥希先生說，該公司1988年以前,80%的領(lǐng)導(dǎo)人是由外面培訓(xùn)的，或者是招聘來(lái)的，而現(xiàn)在80%是由公司自己培訓(xùn)出來(lái)的。

3、由于德國(guó)企業(yè)員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)十分優(yōu)良， 這就為職工參與企業(yè) 管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。德國(guó)職丁參與管理法明確規(guī)定，大型企 業(yè)要按對(duì)等原則由勞資雙方共同組成監(jiān)事會(huì)， 然后再挑選一位中立人 士擔(dān)任主席。企業(yè)法規(guī)定，凡職工在 5人以卜的企業(yè)，都要成立 職工委員會(huì)，由全廠職工選舉產(chǎn)生，每 3年改選一次，職工委員會(huì)人 數(shù)的多少由企業(yè)人數(shù)多少?zèng)Q定。職委會(huì)的主要任務(wù)是在工資、福利、 安全、勞動(dòng)時(shí)間、勞動(dòng)條件、合理化建議等方面維護(hù)職工利益，資方 在涉及到職工前述利益等重大問題作出決定前，必須征得職委會(huì)同 意。這種由勞資雙方共同治理企業(yè)的方法優(yōu)點(diǎn)和好處很多，其一是這種決策方式能更多的考慮企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，避免短期行

4、為；二是勞資關(guān)系融洽，減少了工人與管理層之間的矛盾和沖突（在德國(guó)已有20多 年沒有發(fā)生工人罷工）；三是勞動(dòng)生產(chǎn)率大大提高。1995-1999年期 間，德國(guó)實(shí)行職工參與管理的企業(yè)，每個(gè)工人的產(chǎn)值每年提高了 8%。 而美國(guó)企業(yè)的每個(gè)職工每年的產(chǎn)值只增長(zhǎng)了3. 5%;四是企業(yè)內(nèi)部的控制力度比較大，形成了比較健全穩(wěn)定的內(nèi)部制衡機(jī)制； 五是能較 為充分的反映和體現(xiàn)職工利益。另一方面如職工的勞動(dòng)條件、薪酬待 遇等問題能夠通過勞資共同協(xié)商得到改善和提高。二、獨(dú)具特色的企業(yè)文化與人事管理戰(zhàn)略。德國(guó)是一個(gè)：工業(yè)發(fā)達(dá) 國(guó)家，有一批世界級(jí)的公司，這些公司除了有馳名世界的品牌外，還 有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。比如寶馬公司

5、的企業(yè)文化是：“只有每一個(gè) 人都知道自己的任務(wù)，才能目標(biāo)一致”。奧迪公司是“競(jìng)爭(zhēng)是從來(lái)不 睡覺的”。西門子公司是“過去總是開頭，挑戰(zhàn)在后頭”。重視企業(yè) 文化建設(shè)，培養(yǎng)良好的企業(yè)文化是德國(guó)企業(yè)管理中的重要組成部分， 對(duì)外是企業(yè)的形象問題，這種形象不光是企業(yè)的品牌、效益，更重要 的是培養(yǎng)企業(yè)和職工對(duì)社會(huì)的責(zé)任感， 使企業(yè)從上到下，從里到外展 示給社會(huì)的是美好的東西；對(duì)內(nèi)則主要是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。比如海德爾 紙業(yè)公司是一個(gè)有著150多年歷史的家族企業(yè)，對(duì)公司人員的管理主 要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，公司將“持續(xù)、可靠、公開、誠(chéng)實(shí)”作為企業(yè) 的理念，不間斷對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值觀和傳統(tǒng)教育，如怎樣對(duì)待失敗，怎 樣與同事友

6、好相處，甚至生活與工作環(huán)境的清潔、秩序以及個(gè)人的外 貌舉止，都不當(dāng)作小事處理。不但要求每個(gè)員工知曉，還要求中層以 上干部起好表率作用，這樣通過企業(yè)文化把人事管理十分自然的融合 起來(lái)，極大增強(qiáng)了企業(yè)的凝集力和感召力。 該公司生產(chǎn)的各種型紙占 領(lǐng)了德國(guó)三分之二的市場(chǎng)，歐洲三分之一的市場(chǎng)，同時(shí)打入了美國(guó)市 場(chǎng)，主營(yíng)紙業(yè)年收入達(dá)到31億馬克。三、品牌導(dǎo)向和市場(chǎng)營(yíng)銷國(guó)際化。德國(guó)企業(yè)十分重視產(chǎn)品的質(zhì)量和 完善周到的售后服務(wù)。比如奧迪吸引世界范圍的顧客有四項(xiàng)原則： 領(lǐng) 先的產(chǎn)品，精美的形象；引起顧客對(duì)汽車的興趣；以客戶為導(dǎo)向。這 四項(xiàng)原則說到底就是一個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌問題。汽車工業(yè)是德國(guó)質(zhì) 量管理的典型代表

7、，幾大汽車公司都有一整套健全的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)與 體系，對(duì)質(zhì)量管理的投入相當(dāng)巨大。如大眾公司各類質(zhì)量管理人員就 有1. 6萬(wàn)人。龐大的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)和人員，不僅對(duì)產(chǎn)品出廠進(jìn)行質(zhì) 量檢查，而且參與到產(chǎn)品的研究設(shè)計(jì)生產(chǎn)等每個(gè)環(huán)節(jié)中， 如奔馳汽車 公司每天要從生產(chǎn)線上抽出兩輛汽車，對(duì) 1300個(gè)點(diǎn)進(jìn)行全面檢測(cè)， 對(duì)所有協(xié)作廠商提供的零部件也同樣進(jìn)行檢查，只要發(fā)現(xiàn)一箱外協(xié)零 件不合格，此批產(chǎn)品就要全部退回。正是靠著嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量管理， 德國(guó)產(chǎn)品在世界上贏得了聲譽(yù)，很少因質(zhì)量問題引發(fā)糾紛。美國(guó)、日本、德國(guó)的企業(yè)管理模式是世界公認(rèn)的 三大企業(yè)管理模式，而德國(guó)的企業(yè)管理模式則是近年來(lái)受到世界企業(yè) 界廣泛推崇和學(xué)習(xí)

8、的，就連美國(guó)的企業(yè)界也普遍認(rèn)為，德國(guó)的企業(yè)管 理比美國(guó)更富有活力和更有效。德國(guó)企業(yè)十分重視產(chǎn)品的質(zhì)量和完善周到的售后服務(wù)。比如奧迪吸 引世界范圍的顧客有 4項(xiàng)原則：領(lǐng)先的產(chǎn)品；精美的形象；引起顧客 對(duì)汽車的興趣；以客戶為導(dǎo)向。這4項(xiàng)原則說到底就是一個(gè)產(chǎn)品的質(zhì) 量和品牌問題。汽車工業(yè)是德國(guó)質(zhì)量管理的典型代表， 幾大汽車公司 都有一整套健全的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)與體系，對(duì)質(zhì)量管理的投入相當(dāng)巨 大。如大眾公司各類質(zhì)量管理人員就有1.6萬(wàn)人。龐大的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)和人員不僅對(duì)產(chǎn)品出廠進(jìn)行質(zhì)量檢查， 而且參與到產(chǎn)品的研究設(shè) 計(jì)生產(chǎn)等每個(gè)環(huán)節(jié)中。如奔馳汽車公司每天要從生產(chǎn)線上抽出兩輛汽 車，對(duì)1300個(gè)點(diǎn)進(jìn)行全面檢測(cè)

9、，對(duì)所有協(xié)作廠商提供的零部件也同 樣進(jìn)行檢查，只要發(fā)現(xiàn)一箱外協(xié)零件不合格，此批產(chǎn)品就要全部退回。正是靠著嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量管理，德國(guó)產(chǎn)品在世界上贏得了聲譽(yù)，很少 因質(zhì)量問題引發(fā)糾紛。德國(guó)是世界上進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)教育最好的國(guó)家之一，其法律規(guī)定的有 3項(xiàng)：一是帶職到高等學(xué)校學(xué)習(xí)，二是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)修，三是由勞動(dòng)總 署組織并付費(fèi)的專項(xiàng)職業(yè)技能培訓(xùn)。 第三項(xiàng)主要是針對(duì)失業(yè)人員。在 德國(guó)，要想找到一份工作，除了必備的文憑外，沒有經(jīng)過3年專業(yè)職業(yè)教育是不可能的，即便是一個(gè)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的家庭， 如果其 子女沒有經(jīng)過專業(yè)農(nóng)業(yè)訓(xùn)練教育，也不可能繼承家業(yè)來(lái)從事農(nóng)業(yè)生 產(chǎn)。除了成年人在上崗前必須經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)外， 就是對(duì)口學(xué)

10、校畢業(yè)出 來(lái)的高中學(xué)生，一旦被企業(yè)錄為學(xué)徒，首先得進(jìn)行3年的雙軌制教育培訓(xùn)：每周三天半到四天在企業(yè)學(xué)習(xí)實(shí)際操作技巧， 一天到兩天去 職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)理論知識(shí)，這 3年的培訓(xùn)費(fèi)用和學(xué)徒工資全部由企業(yè) 負(fù)擔(dān)。例如德國(guó)的大型客貨車生產(chǎn)廠家慢營(yíng)車輛股份公司是個(gè)有100多年歷史的老企業(yè)，1999年年?duì)I業(yè)收入100多億馬克，其成功的重 要因素之一就是把各級(jí)各層人員的培訓(xùn)當(dāng)作系統(tǒng)工程來(lái)抓。培訓(xùn)部經(jīng)理麥希先生說，該公司1988年以前，80%勺領(lǐng)導(dǎo)人是由外面培訓(xùn)的， 或者是招聘來(lái)的，而現(xiàn)在80%是由公司自己培訓(xùn)出來(lái)的。由于德國(guó)企業(yè)員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)十分優(yōu)良，這就為職工參與企業(yè) 管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。德國(guó)職工參與管理

11、法明確規(guī)定，大型企 業(yè)要按對(duì)等原則由勞資雙方共同組成監(jiān)事會(huì)， 然后再挑選一位中立人 士擔(dān)任主席。企業(yè)法規(guī)定，凡職工在5人以上的企業(yè)，都要成立 職工委員會(huì)，由全廠職工選舉產(chǎn)生，每3年改選一次，職工委員會(huì)人數(shù)的多少由企業(yè)人數(shù)多少?zèng)Q定。職委會(huì)的主要任務(wù)是在工資、福利、安全、勞動(dòng)時(shí)間、勞動(dòng)條件、合理化建議等方面維護(hù)職工利益，資方 在涉及職工前述利益等重大問題做出決定前，必須征得職委會(huì)同意。 這種由勞資雙方共同治理企業(yè)的方法好處很多， 一是這種決策方式能 更多地考慮企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，避免短期行為。二是勞資關(guān)系融洽，減 少了工人與管理層之間的矛盾和沖突（在德國(guó)已有20多年沒有發(fā)生 工人罷工）。三是勞動(dòng)生產(chǎn)率

12、大大提高。19951999年，德國(guó)實(shí)行職 工參與管理的企業(yè)，每個(gè)工人的產(chǎn)值每年提高了8%而美國(guó)企業(yè)的每個(gè)職工每年的產(chǎn)值只增長(zhǎng)了 3.5%。四是企業(yè)內(nèi)部的控制力度比較 大，形成了比較健全穩(wěn)定的內(nèi)部制衡機(jī)制。 五是能較為充分地反映和 體現(xiàn)職工利益。另一方面如職工的勞動(dòng)條件、薪酬待遇等問題能夠通 過勞資雙方共同協(xié)商得到改善和提高。德國(guó)是一個(gè)工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，有一批世界級(jí)的公司，這些公司除了有 馳名世界的品牌外，還有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。比如寶馬公司的企業(yè) 文化是“只有每一個(gè)人都知道自己的任務(wù)，才能目標(biāo)一致”。奧迪 公司是“競(jìng)爭(zhēng)是從來(lái)不睡覺的”。 西門子公司是“過去總是開頭， 挑 戰(zhàn)在后頭”。重視企業(yè)文化建

13、設(shè)，培養(yǎng)良好的企業(yè)文化是德國(guó)企業(yè)管 理中的重要組成部分，對(duì)外是企業(yè)的形象問題，這種形象不光是企業(yè) 的品牌、效益，更重要的是培養(yǎng)企業(yè)和職工對(duì)社會(huì)的責(zé)任感，使企業(yè) 從上到下，從里到外展示給社會(huì)的是美好的東西。 對(duì)內(nèi)則主要是培養(yǎng) 團(tuán)隊(duì)精神。比如海德爾紙業(yè)公司是一個(gè)有著150多年歷史的家族企業(yè)，對(duì)公司人員的管理主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，公司將持續(xù)、可靠、 公開、誠(chéng)實(shí)作為企業(yè)的理念，不間斷對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值觀和傳統(tǒng)教育。 如怎樣對(duì)待失敗，怎樣與同事友好相處，甚至生活與工作環(huán)境的清潔、 秩序以及個(gè)人的外貌舉止，都不當(dāng)作小事處理。不但要求每個(gè)員工知 曉，還要求中層以上干部起好表率， 這樣通過企業(yè)文化把人事管理十 分

14、自然地融合起來(lái)，極大增強(qiáng)了企業(yè)的凝集力和感召力。 該公司生產(chǎn) 的各種型紙占領(lǐng)了德國(guó)2/3的市場(chǎng)、歐洲1/3的市場(chǎng)，同時(shí)打入了 美國(guó)市場(chǎng)，主營(yíng)紙業(yè)年收入達(dá)到 31億馬克。同時(shí)，德國(guó)企業(yè)的人力資源管理開發(fā)在世界上也有著自己顯著的特 色。雖然不同的企業(yè)對(duì)人力資源的管理有不同特點(diǎn)，但其共性是幾乎所有的企業(yè)都把人事管理放到第一線，都有一套比較科學(xué)的人事評(píng)價(jià) 標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲措施，注重的是工作結(jié)果，而不是印象與好惡。他們對(duì)人 事的管理通常為垂直和層次管理，沒有越位，也很少相互交叉。如西 門子公司是世界知名的跨國(guó)公司，在190個(gè)國(guó)家和地區(qū)都有企業(yè)，員工達(dá)到44萬(wàn)人。管理這樣宏大而遍布世界各地的企業(yè)的人事部最 高管

15、理委員會(huì)只有15人，具體從事一線管理的人事部只有 7人，分 別來(lái)自7個(gè)不同的地區(qū)，每人分管一個(gè)地區(qū)。每一個(gè)國(guó)家和地區(qū)又 有1名人事主管，這樣層層分解下去。最高管理委員會(huì)按照位于不同 國(guó)家的企業(yè)，不同的社會(huì)文化背景，不同的市場(chǎng)環(huán)境，不同的價(jià)值取 向等制定出不同的人員管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。西門子公司對(duì)管理人員的評(píng)價(jià) 考核一般從4個(gè)方面人手，即經(jīng)濟(jì)、雇員、顧客、決策過程。對(duì)優(yōu) 秀經(jīng)營(yíng)管理人員的要求是：積極性和工作熱忱 ；獨(dú)立和集中力量處理 問題的能力；卓越的影響力；引導(dǎo)員工達(dá)成目標(biāo)的能力等。每個(gè)層次的 管理人員都面臨同樣的標(biāo)準(zhǔn)，不同的只是層次差別，每年一度的考核 評(píng)價(jià)全部輸入電腦，與其薪酬待遇掛鉤。最高管理

16、委員會(huì)根據(jù)這些考 核評(píng)價(jià)資料，在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)選拔人才，形成了西門子公司全球范 圍內(nèi)的人才經(jīng)理市場(chǎng)。除此之外，德國(guó)企業(yè)十分重視讓企業(yè)管理人員 去國(guó)外工作或在國(guó)外擔(dān)任一個(gè)職務(wù)，以學(xué)習(xí)了解和掌握國(guó)際經(jīng)濟(jì)管理 的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，這是德國(guó)企業(yè)在人才管理戰(zhàn)略中的至高策略。 目前在德 國(guó)最大的25家公司總經(jīng)理中，有15人在國(guó)外工作過很長(zhǎng)時(shí)間，對(duì) 有關(guān)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了如指掌，這些公司的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)占有 很大份額。從上述情況我們不難理解和體會(huì)，當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)，既是 產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，更是人才的競(jìng)爭(zhēng)。移交原出納員朱xx，因工作調(diào)動(dòng)，財(cái)務(wù)處已決定將出納工作移交給金xx接管。現(xiàn)辦理如下交接：（一）交接日期：199x年x月x日（二）具體業(yè)務(wù)的移交:1·庫(kù)存現(xiàn)金：x月x日帳面余額xx元，實(shí)存相符，月記帳余 額與總帳相符。2·庫(kù)存國(guó)庫(kù)券：478000元，經(jīng)核對(duì)無(wú)誤。3&#183；銀行存款余額xxx萬(wàn)元，經(jīng)編制“銀行存款余額調(diào)節(jié)表” 核對(duì)相符。（三）移交的會(huì)計(jì)憑證、帳簿、文件：1 .本年度現(xiàn)金日記帳一本；2 .本年度銀行存款日記帳二本；3 .空白現(xiàn)金支票xx張（xx號(hào)至xx 號(hào)）;4 .空白轉(zhuǎn)帳支票xx張（xx號(hào)至xx號(hào)）;5 .托收承付登記簿一本；6 .付款委托書一本；7 .信匯登記簿一本；8 .金庫(kù)暫存物品細(xì)表一份，與實(shí)物核對(duì)相符