基于運(yùn)營(yíng)管理的沃爾瑪發(fā)展模式分析

1、基于運(yùn)營(yíng)管理的沃爾瑪發(fā)展模式分析        【摘要】沃爾瑪作為世界零售業(yè)的航空母艦,憑借其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理和成本管理、顧客至上、利益相關(guān)方多贏等一系列成功的運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略,40多年來(lái)在美國(guó)及其以外的國(guó)家和地區(qū)獲得了迅猛的,其運(yùn)營(yíng)管理的理念和發(fā)展模式值得我國(guó)零售借鑒和學(xué)習(xí)。但沃爾瑪在本土化經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中所暴露出來(lái)的問(wèn)題也有可能發(fā)展演變成這個(gè)超級(jí)巨人的競(jìng)爭(zhēng)軟肋。 【關(guān)鍵詞】運(yùn)營(yíng)管理發(fā)展模式本土化問(wèn)題 沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展,其已

2、經(jīng)成為全球最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。讓我們從沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)管理角度對(duì)此進(jìn)行分析。 一、顧客至上的服務(wù)戰(zhàn)略 1、以顧客為中心的顧客至上服務(wù)戰(zhàn)略,保證顧客滿意。沃爾瑪“顧客至上”的原則可謂家喻戶曉,它的兩條規(guī)定更是盡人皆知。第一條規(guī)定:“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”;第二條規(guī)定:“如果顧客恰好錯(cuò)了,請(qǐng)參照第一條!”更為與眾不同的,沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系是顧客是員工的“老板”和“上司”。 為使顧客在購(gòu)物過(guò)程中自始至終都感到愉快,沃爾瑪要求它的員工服務(wù)要超越顧客的期望值;永遠(yuǎn)要把顧客帶到他們找尋的商品前,而不是僅僅給顧客指一指,或是告訴他們商品在哪兒;熟悉你部門商品的優(yōu)點(diǎn)、差別和價(jià)格高低,每天開始工作前花五

3、分鐘熟悉一下新產(chǎn)品;對(duì)常來(lái)的顧客打招呼要特別熱情,讓他有被重視的感覺(jué)。 2、沃爾瑪堅(jiān)持天天平價(jià)為顧客提供更多的實(shí)惠。沃爾瑪通過(guò)開店將“天天平價(jià)”的銷售理念介紹到歐洲、亞洲、拉丁美洲,已被廣泛地接受?！疤焯炱絻r(jià)”的銷售理念是針對(duì)零售業(yè)最廣大的消費(fèi)群的,即中等收入和低收入的階層,因此,它具有普遍性,也成為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營(yíng),大幅度降低管理成本,堅(jiān)持微利原則,才能實(shí)現(xiàn)向顧客提供低價(jià)格、高質(zhì)量商品的要求,贏得最廣大的消費(fèi)群,獲得可持續(xù)的發(fā)展。 二、卓越的供應(yīng)鏈管理 沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和外界“溝通”的范疇,而是形成了以自身為鏈主,鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)

4、鏈。 沃爾瑪在高科技和技術(shù)的運(yùn)用方面投入了大量資金,因此始終在這方面處于世界領(lǐng)先地位。沃爾瑪投資四億美元由美國(guó)休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星,實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000多家門市店通過(guò)全球可以在一小時(shí)內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍,所以在沃爾瑪?shù)拈T市店,不會(huì)發(fā)生缺貨情況。 沃爾瑪擁有百分之百完整的物流系統(tǒng),由信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運(yùn)輸及先進(jìn)的全自動(dòng)配送中心組成的完整物流系統(tǒng)遍布全美。其高效率的物流過(guò)程具有以下幾個(gè)環(huán)節(jié):首先由采購(gòu)員向供貨商采購(gòu)商品,通過(guò)資料輸入發(fā)出訂單供應(yīng)商將商品統(tǒng)一地送到配送中心配送中心經(jīng)過(guò)處理之后由卡車運(yùn)去各個(gè)商店,擺放在商店內(nèi)讓顧客購(gòu)買商店通過(guò)

5、電腦系統(tǒng)要求補(bǔ)貨。如此不斷地循環(huán)。 沃爾瑪在美國(guó)建立了70個(gè)由高科技支持的物流配送中心,配送中心面積一般在大約10萬(wàn)平方米左右,可以同時(shí)供應(yīng)700多家商店。配送中心每周作業(yè)量達(dá)120萬(wàn)箱,每個(gè)月自理的貨物金額大約在5000萬(wàn)美元左右。全部配送作業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化,是當(dāng)今公認(rèn)最先進(jìn)的配送中心,實(shí)現(xiàn)了高效率、低成本的目標(biāo),為沃爾瑪實(shí)行“天天平價(jià)”提供了可靠的后勤保證。 三、優(yōu)秀的成本管理能力 1、進(jìn)貨成本控制戰(zhàn)法。這是零售連鎖企業(yè)成本控制的關(guān)鍵,沃爾瑪采用中央采購(gòu)制統(tǒng)一進(jìn)貨,買斷進(jìn)貨并固定時(shí)間結(jié)算,從生產(chǎn)企業(yè)直接進(jìn)貨,在大批量進(jìn)貨、大批量銷售的強(qiáng)力支持下,實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷良性循環(huán)最大化。 2、物流成本控制戰(zhàn)法

6、。這是影響零售連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的重要因素,沃爾瑪建立了快捷的信息反饋系統(tǒng)和高效的物流管理系統(tǒng),不僅大大降低了存貨量,而且大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度,使得物流費(fèi)用率比同行低60%以上,游刃有余地實(shí)現(xiàn)了物流、商流、信息流的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 3、營(yíng)銷成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪90%的商品均從生產(chǎn)廠商直接進(jìn)貨,并擁有了35%以上的自有品牌,促使分銷成本降至總銷售額的3%以下,從而形成了無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。低價(jià)質(zhì)優(yōu)的自有品牌一經(jīng)建立,便成為沃爾瑪顧客的鐘愛(ài)商品,而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買到。 4、廣告成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪認(rèn)為“天天平價(jià),始終如一”就是最好的廣告,消費(fèi)者的嘴巴和耳朵就是最好的傳媒。故而,他們總是大

7、做平價(jià)商品“實(shí)物廣告”,廣告費(fèi)用在同行中最低,僅相當(dāng)于同行的1/3;而銷售額卻最大,比同行高出1倍。要延續(xù)“天天平價(jià),始終如一”的市場(chǎng)定位持久性,就要與時(shí)俱進(jìn)變革營(yíng)銷手段,通過(guò)信息化促進(jìn)企業(yè)E化。 5、降低營(yíng)業(yè)成本,實(shí)行“反損耗戰(zhàn)”。沃爾瑪明文規(guī)定,職員因工外出時(shí),需兩人住一間汽車旅館;而商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮,也實(shí)行統(tǒng)一管理。為了保持低價(jià)位,沃爾瑪將損耗降到最低限度。 四、優(yōu)秀的客戶關(guān)系管理能力(戰(zhàn)略能力管理) 1、營(yíng)銷互補(bǔ)共生共榮的廠商模式,實(shí)現(xiàn)了廠商的雙贏。沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關(guān)系放在重要位置,沃爾瑪公司的企業(yè)文化中重要的一條就

8、是同供貨商保持良好的合作伙伴關(guān)系。 沃爾瑪與P&G的合作,堪稱是零售商與供貨商合作的典范。1987年,沃爾瑪躋身為P&G的主要零售商。此前,P&G對(duì)生產(chǎn)成本高度保密,沃爾瑪無(wú)法預(yù)測(cè)其最低成本價(jià);沃爾瑪對(duì)商品銷售的信息也采取保密的態(tài)度,P&G也無(wú)法制定有關(guān)沃爾瑪未來(lái)需求的計(jì)劃。此后,雙方一同制定了長(zhǎng)期遵守的合約,P&G向沃爾瑪透露了各類產(chǎn)品的成本,保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源,并享受盡可能低的價(jià)格;沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向P&G傳達(dá),雙方還共同討論了運(yùn)用機(jī)科技交換每日信息的方法。 沃爾瑪率先建立了與供應(yīng)商的合作關(guān)系,而且從一開始就產(chǎn)生了很好的效

9、果。這種合作關(guān)系可以讓P&G更加高效地管理存貨,簡(jiǎn)化生產(chǎn)程序,因而可以降低商品成本;此外,還可使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成,做到價(jià)格低廉、種類豐富,從而讓顧客受益。 2、與員工關(guān)系形同伙伴、同仁,贏得了企業(yè)強(qiáng)大的凝聚力。沃爾瑪與員工的關(guān)系是一種真正意義上的伙伴、同仁關(guān)系。在沃爾瑪?shù)膯T工中建立平等的伙伴關(guān)系,這僅僅是革新的開始。很快,沃爾瑪開始面向每位員工實(shí)施其“利潤(rùn)分紅計(jì)劃”、購(gòu)買股票計(jì)劃”、“員工折扣規(guī)定”、“獎(jiǎng)學(xué)金計(jì)劃”等等。除了這些,員工還享受一些基本待遇,包括帶薪休假、節(jié)假日補(bǔ)助、醫(yī)療、人身及住房保險(xiǎn)等。 根據(jù)“員工折扣規(guī)定”,員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人,在沃爾瑪連鎖店、沃爾

10、瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和沃爾瑪美國(guó)HyperMart連鎖店購(gòu)物時(shí),許多種正常價(jià)格的商品可以打10%的折扣。對(duì)于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工,沃爾頓基金會(huì)向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎(jiǎng)學(xué)金。 員工們?cè)谖譅柆數(shù)募?lì)下貢獻(xiàn)著自己的力量。他們?yōu)橄鳒p成本出謀劃策,設(shè)計(jì)別出心裁的貨品陳列,還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。 五、沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展所暴露出來(lái)的問(wèn)題 1、天天平價(jià)的低價(jià)策略在中國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程產(chǎn)生了一些問(wèn)題。沃爾瑪與低成本的黑工廠合作,帶來(lái)一系列問(wèn)題和不良影響。第一,當(dāng)與低成本的黑工廠合作而實(shí)行“天天平價(jià)”的沃爾瑪商店在中國(guó)大地遍地開花,其周圍的許多服裝店、五金店、建筑材料店、雜貨店、鞋店、珠寶店和百貨商店會(huì)關(guān)門歇業(yè)

11、,會(huì)新增許多失業(yè),導(dǎo)致人們的購(gòu)買力下降,而購(gòu)買力下降的人們又是沃爾瑪“天天平價(jià)”政策的積極擁護(hù)者。同時(shí),這些店面的關(guān)門會(huì)阻斷很多企業(yè)的銷售渠道,迫使許多有實(shí)力的企業(yè)不得不放棄自己開店的計(jì)劃,要么被沃爾瑪控制,要么陷入惡性循環(huán)。 1         第二,從不給勞動(dòng)者購(gòu)買保險(xiǎn)、拖欠工資、偷逃稅款的角度看,游離在之外的黑工廠許多是悲劇的創(chuàng)造者。沃爾瑪與這些合作,實(shí)際上是有力地支持了悲劇的產(chǎn)生,而沃爾瑪用其龐大的終端推廣這些黑工廠的產(chǎn)品,又導(dǎo)致了正常市場(chǎng)秩序難以維持。 第三,沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的能力尚未能在有效地利用。由于

12、沃爾瑪與一批黑工廠合作,而黑工廠往往信息化水平較低,沃爾瑪所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正實(shí)現(xiàn),實(shí)際對(duì)其管控成本存在一些影響。 2、低價(jià)商品存在質(zhì)量問(wèn)題隱患。對(duì)沃爾瑪?shù)纳唐焚|(zhì)量問(wèn)題的反映顯得五花八門,尤其是食品,消費(fèi)者反映,沃爾瑪?shù)奶貎r(jià)牛奶有過(guò)期現(xiàn)象,鮮橙多、糕點(diǎn)有變質(zhì)現(xiàn)象,而且大部分消費(fèi)者反應(yīng)熟食區(qū)的氣味太難聞;賣肉區(qū)的速度太慢,窗口太少,肉價(jià)太高;無(wú)公害產(chǎn)品價(jià)格太高,而且此類產(chǎn)品沒(méi)有明顯標(biāo)識(shí),不能讓消費(fèi)者信服;購(gòu)物袋不環(huán)保,熟食的袋子達(dá)不到衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn);還有消費(fèi)者認(rèn)為沃爾瑪蔬菜的更新速度較慢,部分蔬菜有質(zhì)量問(wèn)題;個(gè)別商品找不到商標(biāo),條碼不全。 在員工待遇問(wèn)題上,調(diào)查顯示,在中國(guó)的沃爾瑪連鎖

13、店能拿到2000元以上月工資的員工較少,大部分員工表示其工資收入對(duì)家庭有影響,并對(duì)薪酬的偏低普遍表示不滿,表示希望可以適當(dāng)加薪。低工資收入影響了員工的忠誠(chéng)度。 3、對(duì)中國(guó)法律的對(duì)抗。中國(guó)的工會(huì)法規(guī)定,每一個(gè)達(dá)到一定規(guī)模以上的企業(yè)都要建立工會(huì),可是沃爾瑪自1996年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)一直沒(méi)有建立工會(huì)。直到2005年,利用從事地下工作的方法,員工在沃爾瑪泉州分店成立了第一個(gè)工會(huì),沃爾瑪才終于向全國(guó)總工會(huì)低頭。但由于沃爾瑪?shù)牡种?沃爾瑪?shù)墓?huì)很少發(fā)揮作用,尤其是在中國(guó)新勞動(dòng)合同法公布實(shí)施的2007年底,沃爾瑪在中國(guó)的四個(gè)采購(gòu)中心開始了大裁員。雖然沃爾瑪一再否認(rèn)此舉在于抵制中國(guó)的新勞動(dòng)合同法實(shí)施,但輿論普遍

14、認(rèn)為這是這家公司抵制法律的又一個(gè)行為。 4、沃爾瑪?shù)倪x址策略與中國(guó)國(guó)情和消費(fèi)習(xí)慣不完全相適應(yīng)。沃爾瑪?shù)倪x址一般在相對(duì)郊區(qū),但由于中國(guó)家庭的汽車還不是非常普及,且公共尚未很完善,除非路過(guò),舍近求遠(yuǎn)為了沃爾瑪商品價(jià)格上的一點(diǎn)便宜專程去沃爾瑪采購(gòu)的人畢竟不多。 綜上所述,沃爾瑪之所以能用短短的40年時(shí)間成為穩(wěn)居世界零售業(yè)的霸主,是其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理和成本管理、顧客至上、利益相關(guān)方多贏等一系列成功的運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略、理念及具體管理模式強(qiáng)有力支持的結(jié)果。但我們也要清醒地認(rèn)識(shí)到,沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到與其世界霸主地位相適應(yīng)的水平,沃爾瑪在中國(guó)本土化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所暴露出來(lái)的與企業(yè)發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段不相適應(yīng)的問(wèn)題和隱憂,需要引起沃爾瑪管理層和業(yè)界同行的高度重