品管七工具與持續(xù)改進實操技術(shù)培訓(xùn)

1、版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版品管七工具與持續(xù)改進實操技術(shù)2版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.2導(dǎo)師簡介 吳建平，著名質(zhì)量應(yīng)用專家、精益六西格瑪黑帶大師。傳統(tǒng)文化與質(zhì)量智慧的實踐、傳播者。國內(nèi)多所著名高院校與管理咨詢機構(gòu)特邀高級顧問。對光寶集團、精英集團、偉創(chuàng)集團、平高電氣、航天四院、步步高集團、北汽福田、好孩子集團等近500500多家多家標桿企業(yè)進行培訓(xùn)與咨詢輔導(dǎo)，先后領(lǐng)導(dǎo)咨詢團隊利用質(zhì)量改進與創(chuàng)新技術(shù)為客戶創(chuàng)造項目效益近1515億億人民幣，課程滿意度95%95%以上。 吳建平老師系國內(nèi)質(zhì)量人才培育，系統(tǒng)組建與質(zhì)量改進領(lǐng)域權(quán)威專家，國內(nèi)首創(chuàng)“打造卓越質(zhì)量經(jīng)理實操技術(shù)”、“7+5

2、現(xiàn)場質(zhì)量分析與改進技術(shù)”等系列王牌課程，并成功的在多家企業(yè)予以培訓(xùn)與咨詢。 吳建平老師具有十四年質(zhì)量改進系列項目之輔導(dǎo)實戰(zhàn)經(jīng)驗。曾成功為多家跨國集團公司服務(wù)質(zhì)量戰(zhàn)略與文化策劃及實施。新品管圈、精益六西格瑪系列咨詢與培訓(xùn)、現(xiàn)場質(zhì)量改進、流程標準化與質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新等項目輔導(dǎo)，2007年，吳建平老師成功為電子制造集團進行“提升DELL產(chǎn)品客戶端合格率”現(xiàn)場質(zhì)量改進項目咨詢，通過一年的努力，項目年收益超過千萬元以上。深受企業(yè)高度認可。版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.3通過世界級卓越質(zhì)量之路通過世界級卓越質(zhì)量之路實干不苦干輕松不放松質(zhì)量意識與問題定義質(zhì)量意識與問題定義問題分析與解決方案的規(guī)范系

3、統(tǒng)問題分析與解決方案的規(guī)范系統(tǒng)問題分析與解決方案通俗易懂的質(zhì)量工具出奇制勝的持續(xù)改進技術(shù)課程體系與邏輯框架魅力溝通與魅力溝通與快樂執(zhí)行快樂執(zhí)行模塊一：質(zhì)量意識與問題定義版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.5一成鮮牛奶，九成三聚氰胺三聚氰胺。十人使用，十人腎結(jié)石腎結(jié)石省思：讓我們想想鹿死誰手？版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.6案例：2012年質(zhì)量投訴關(guān)注度排行序號投訴品牌投訴車型投訴數(shù)量1上海大眾途觀6202東風(fēng)雪鐵龍世嘉5843雷諾科雷傲4924上海大眾帕薩特3365一汽豐田卡羅拉3286雪佛蘭賽歐3187一汽大眾邁騰2868一汽大眾速騰2719雪佛蘭科魯茲27010江淮和

4、悅251*以上數(shù)據(jù)來源于：中國汽車質(zhì)量網(wǎng)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.7我們該不該重視品質(zhì)？ 消滅僥幸心理！嚴是愛，松是害-提高質(zhì)量從嚴格遵守作業(yè)規(guī)定開始誠心誠意去解決問題 重視在發(fā)生問題以前！一成鮮牛奶，九成三聚氰胺三聚氰胺。十人使用，十人腎結(jié)石腎結(jié)石8版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.8現(xiàn)場管理的鐵三角QCD質(zhì)量成本交期用最低的成本符合要求的質(zhì)量達成規(guī)定的交期抓質(zhì)量的四鐵精神：鐵的要求 鐵的標準 鐵的手腕 鐵的紀律版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.9理想中的“墊腳石”在哪里？版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.10美國財富雜志企業(yè)不講究質(zhì)量，到手的

5、錢也要飛掉!1926-2001,克勞士比版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.11問題的基本定義版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.12問題的基本定義問題=目標現(xiàn)狀目標 計劃應(yīng)有狀態(tài)現(xiàn)有狀態(tài)差距就是問題沒有問題就是最大的問題13版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.13如何快速地發(fā)現(xiàn)問題只有已經(jīng)倒閉的企業(yè)才沒有問題 好的球員在球場上應(yīng)該有“球感”好的干部在現(xiàn)場應(yīng)該有“問題感”版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.14品質(zhì)經(jīng)濟性原則版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.15阻礙質(zhì)量發(fā)展的4個要素影響企業(yè)利潤的四大危機人才培育材料泛濫變更頻繁產(chǎn)品一致性版權(quán)所有, 未

6、經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.161. 產(chǎn)品或服務(wù)時常與自己承諾或客戶的要求不一致 2. 許多修修補補的工作和“救火”的行為 3. 由于政策不清楚而實際上允許大家犯錯誤 4. 不知道不符合要求會產(chǎn)生真正的代價 5. 管理者往往尋找各類借口而不肯正視問題的根源 傳統(tǒng)的管理方式必然會面臨下列5大問題：省思：我們有進步了嗎？版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.17統(tǒng)計得分診斷結(jié)果建 議21-25危險應(yīng)立刻進行急救16-20當心應(yīng)預(yù)備好急救系統(tǒng)11-15須修養(yǎng)應(yīng)想辦法治療，嚴加看護6-10痊愈中應(yīng)作定期檢查5健全尚需咨詢輔導(dǎo)自我評估版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.18質(zhì)量管理的5大

7、誤區(qū)差不多先生、馬虎小姐錯在一線員工1%失誤不算什么，任何事都有特殊性銷量第一，品質(zhì)滯后質(zhì)量就是質(zhì)量部門的事情省思: 為什么美國空軍回絕了制造商降低水準的要求，如何得到100%合格降落傘的解決方案呢？ 版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.19質(zhì)量管理的四個等級預(yù)防，（設(shè)計與制造針對品質(zhì)技術(shù)相互促進）。第一級第二級第三級第四級完美，（全員品管、精于細節(jié)、客戶聲音）保障，（通過制程工序能力控制以保障品質(zhì)）。檢查，（由品質(zhì)檢查員專檢、員工自檢互檢）。卓越質(zhì)量之路通向世界級質(zhì)量競爭力是企業(yè)以卓越質(zhì)量贏得優(yōu)勢的能力。在市場經(jīng)濟環(huán)境下贏得競爭、保持優(yōu)勢、立于不敗之地的重要途徑。模塊二：問題分析與解

8、決方案版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.22q某個業(yè)務(wù)代表業(yè)績突然下降q生產(chǎn)線輸送機不運轉(zhuǎn)了一般性的問題挖掘問題的思考方向版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.23q每三星期，產(chǎn)品不良率上升，持續(xù)一星期又恢復(fù)正常q電腦設(shè)備時好時壞重復(fù)性的問題挖掘問題的思考方向版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.24挖掘問題的思考方向自始偏離的問題版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.25q一家客戶是大型食品加工廠。該公司有一家工廠，生產(chǎn)黃豆油及玉米油。該廠5套濾油設(shè)備均位于同一棟建筑之內(nèi)。在問題發(fā)生的那一天，一位領(lǐng)班跑進了辦公室報告說：一號濾油機漏油了，濾油廠東北角內(nèi)到處都是油。

9、q工頭猜到，漏油可能因此是油閥開關(guān)因為震動而松掉，這種情形以前也發(fā)生過一次，“一號油機位置，正在主進水管之旁，比其他四部濾油機要受到更大震動 “一位機工曾試找出漏油的地方”然而他看不出所以然來；因為漏出來的油已經(jīng)被清理干凈，而頂蓋旋緊器看來也無問題；在檢查過管路、開關(guān)閥，以及濾油槽的內(nèi)外壁，這位機工推斷，地上的油是由其它地方露出來的。q到了第二天，漏出來油更多了；另一名機工，巡線追蹤漏油的地方，找到了出渣艙門，卻仍然幫不上忙；為什么出渣艙會漏油？出渣艙門看起來一點毛病也沒有；為了安全起見，他將封隙墊片換上一個新的。盡管原本的墊片看起來就像是新品；然而出渣艙卻仍然繼續(xù)漏油。案例：黃豆油濾油機挖掘

10、問題的思考方向版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.26q【維修人員在出清殘渣之后沒有將他鎖緊】有人自告奮勇提出建議；“自從上個月?lián)Q班之后，維修人員中便有幾個新手；我懷疑他們是否按照規(guī)定使用扭力板手，以前就因為有人沒有使用扭力板手而發(fā)生過這而發(fā)生這種情形”，沒有人能確定真正原因。q第二天一名作業(yè)員在布滿油脂的地板上滑了一跤，而跌傷背部；清掃油脂的工作，變得極為令人厭惡，工頭也聽到一些工人毫不忌諱地發(fā)出怨言；有一些人開始嘀咕公司在上次工作安全會議時，所做的改善濾油廠房工作環(huán)境的承諾并未實現(xiàn)；兩天后，廠長獲悉該項狀況；他把組長及工頭叫進來，明白要求他們，當天之內(nèi)就獲得解決這漏油問題。q當天下

11、午，突然有人發(fā)現(xiàn)：【咿，一號濾油機上的墊片怎么是方角的？我們以前的都圓角】；該廠于是對這些濾油機做了一個迅速的檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其他四部濾油機的墊片都是圓角的；他們又進一部發(fā)現(xiàn)，這個方角的墊片是在第一次發(fā)現(xiàn)漏油的前一天晚上才裝上一號濾油機的；它是最近一批向新供應(yīng)商買的墊片中的一個這些新的墊片比以前賣的那家少1毛錢。案例：黃豆油濾油機挖掘問題的思考方向版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.27q這又使他們想到一個問題：【他們的價格怎能便宜一毛？】經(jīng)過觀查的結(jié)果，原因是【因為這些東西一點用處也沒有】q該廠對新的墊片做了一番檢驗，并與舊的墊片必較；結(jié)果很容易就可以看的出來，新的墊片比較薄，而且也不

12、均勻；同樣清楚的是，這樣的墊片根本不是設(shè)計來用在這類過濾設(shè)備上的。它會永遠造成漏油；一開始就根本不應(yīng)該裝這種墊片；該廠于是向原來的供應(yīng)商增購一些墊片換裝上去，漏油情況便停止了。案例：黃豆油濾油機挖掘問題的思考方向版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.28請思考下列問題 這個案例是否符合“問題”的定義？ 這家公司員工分別采取哪些行動，是否有效？ 是否找到了問題的真正原因？ 依您看，他們犯了哪些錯誤?案例：黃豆油濾油機挖掘問題的思考方向版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.29系統(tǒng)解決問題的“七步法”步驟1確定問題設(shè)定目標步驟2分析問題步驟3提出潛在解決方法步驟4選擇解決方法步驟5實施

13、計劃步驟6效果確認步驟7鞏固標準化版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.30步驟1：確定問題 設(shè)定目標項目敘述WHAT? 什么物件有缺點？缺點是什么？可靠性差 WHERE? 所觀測到的缺點在什么位置？在對象的什么地方？ Fido 產(chǎn)品的可靠性差 WHEN? 第一次看到該缺點是什么時候？其歷史記錄是什么？有固定模式嗎？自從2003Q1被引入之后，F(xiàn)ido產(chǎn)品的可靠性差。 What Extent (HOW MUCH)? 多少個物件有缺點？每一個物件上有多少個缺點？其趨勢是什么？問題的嚴重程度為何？自從2003Q1被引入之后, Fido 產(chǎn)品的可靠性差。 MTBF ( Mean Time Be

14、tween Failure ) 是 3500 小時。 Whom? 誰受到此問題之影響？AMG客戶 HOW DO I KNOW? 我們不能達到的標準是什么？或數(shù)據(jù)源 自從被引入之后, Fido 產(chǎn)品的可靠性差。MTBF ( Mean Time Between Failure ) 是 3500 小時，而AMG客戶的標準是5000 小時?！?問題陳述：過去3周中每日標簽的貼錯率達58%目標陳述：2周內(nèi)應(yīng)將標簽貼錯率降為零版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.31序序目標目標名稱名稱指標指標% %實際完成率實際完成率1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121

15、 1生產(chǎn)計劃完成率生產(chǎn)計劃完成率95952 2一次交驗合格率一次交驗合格率90903 3后工序返工率后工序返工率224 4換機種時間誤差換機種時間誤差555 5安全事故（人、機）安全事故（人、機）0 06 6設(shè)備完好率設(shè)備完好率85857 7員工流失率員工流失率 1.51.58 8文明衛(wèi)生合格率文明衛(wèi)生合格率9898步驟1：確定問題 設(shè)定目標車間（班組）管理目標版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.32目標目標 現(xiàn)狀現(xiàn)狀差距差距問題問題本月銷售目標本月銷售目標5858萬元萬元完成完成4444萬元萬元1414萬元萬元為什么相差為什么相差1414萬元？萬元？誰的責(zé)任？誰的責(zé)任？有無情況分析報

16、告？有無情況分析報告？ 根據(jù)單位產(chǎn)量根據(jù)單位產(chǎn)量月度耗電應(yīng)為月度耗電應(yīng)為1515萬度萬度實際本月耗電實際本月耗電達達15.815.8萬度萬度比計劃多出比計劃多出8 8 千度千度為什么會多出怎么多？為什么會多出怎么多？是電表原因還是設(shè)備原是電表原因還是設(shè)備原因？因？計劃一次交驗合計劃一次交驗合格率為格率為98.5%98.5%實際完成為實際完成為96%96%比計劃少比計劃少2.5%2.5%是什么原因造成？是什么原因造成？有無質(zhì)量分析報告？有無質(zhì)量分析報告？步驟1：確定問題 設(shè)定目標問題確認：目標現(xiàn)狀版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.33步驟2：分析問題問題的來源問題的來源人員 設(shè)備 材料

17、 品質(zhì) 環(huán)境 士氣 人員方面工作不安心情緒不穩(wěn)定士氣低落相互有爭執(zhí)無法適應(yīng)的爭吵斗毆的 設(shè)備方面經(jīng)常故障的突發(fā)事故無法開機的模具不正常聲音異常的跑冒嚴重的 材料方面不合格的無法使用的性能不穩(wěn)定指標達不到容易變形雜質(zhì)超標 環(huán)境方面場面臟污堆放雜亂通道堵塞標識錯誤粉塵飛揚有害物超標 品質(zhì)方面質(zhì)量不穩(wěn)定投訴增加波動大極板質(zhì)量差電量不足返工率高 版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.34步驟2：分析問題版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.35步驟2：分析問題版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.36步驟2：分析問題版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.37步驟2：分析問題版權(quán)

18、所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.38步驟3：提出潛在的解決方法原因確定的因素擬訂的解決方法1操作工對部件的加油量變動性很大額定輸油量改良加油壺油嘴2工人效率低，操作工花在走動上時間過多將原料送到工位旁在原料筐下加裝滑輪及時清除使用后的原料空包裝3零件擺放混亂所有零件全部存在在周轉(zhuǎn)箱內(nèi)周轉(zhuǎn)箱內(nèi)設(shè)置零件隔離框所有零件擺放做到“一個順”4工作臺面臟亂邊角料設(shè)置收集箱將邊角料收集箱定置在工作臺下制作工具收納掛板避免散亂針對每項原因制訂解決方法版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.39步驟4：制定解決計劃序行動責(zé)任人時間與進度制定實施計劃召開啟動會議開始設(shè)備調(diào)試試運行確認產(chǎn)品或部件匯報進程

19、根據(jù)進度進行計劃修訂標準化甘特圖說明實施的各種步驟，各項工作的起始時間和各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)之間的銜接情況流程圖制訂計劃首次會議設(shè)備調(diào)試試運行確認產(chǎn)品審核結(jié)果修改調(diào)整標準化甘特圖流程圖主要用于說明實施計劃中所包括的各個邏輯步驟版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.40過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)38訂單修改后訂單修改后通知不及時通知不及時25業(yè)務(wù)員錯單業(yè)務(wù)員錯單16電鍍色差電鍍色差8質(zhì)量不符質(zhì)量不符6客戶退貨客戶退貨4生產(chǎn)生產(chǎn)錯單錯單3面積圖面積圖餅分圖餅分圖簡易分析法-問題分析與解決技術(shù)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.41步驟5：實施解決方法版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.42步驟

20、6：評估解決方法版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.43步驟7：成果鞏固 標準化版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.44Attribute MSA.xls計數(shù)型MSAMSA案例計數(shù)型測量系統(tǒng)分析實施要點wAppraiser Score(1)檢驗員分數(shù)是該員工前后一致的比例wScore vs. Attribute(2)標準化分數(shù)是員工前后一致并與已知標準一致的比例wScreen Effective Score(3)篩選有效分數(shù)是所有員工本身前后一致并且相互之間也一致的比例wScreen Effective Score vs. Attribute (4)標準化篩選有效分數(shù)是所有員工

21、本身前后一致并且相互之間也一致,同時與已知標準也一致的比例版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.45簡易的質(zhì)量管理工具流程圖版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.46簡易的質(zhì)量管理工具主題: 您與您家人去外出Trip(3Days, 3 Night)作業(yè): 列出您需要帶的必需品檢查表-練習(xí)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.47簡易的質(zhì)量管理工具層別法版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.48簡易的質(zhì)量管理工具版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.49簡易的質(zhì)量管理工具版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.50簡易的質(zhì)量管理工具要因中骨小骨特性(因果)大骨孫

22、骨背骨要因(原因)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.51簡易的質(zhì)量管理工具樹形圖與故障圖FTA版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.52樹形圖與故障圖FTA簡易的質(zhì)量管理工具模塊三：品管7工具的作法與應(yīng)用版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.54品管七工具的邏輯框架圖itemDay shiftNight shiftx 1. 管制圖3. 特性要因圖 / 魚骨圖4. 查檢表5. 柏拉圖6. 散布圖7. 層別法100%USL2. 直方圖LSL版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.55u系統(tǒng)地收集資料和累積資料，確認事實并對資料進行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。u注意幾點

23、：用在對現(xiàn)狀的調(diào)查，以備今后作分析；對需調(diào)查的事件或情況，明確項目名稱；確定資料收集人、時間、場所、范圍；資料匯總統(tǒng)計；必要時對人員進行培訓(xùn)；查檢表的作法與應(yīng)用版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.56u 主題: 您與您家人去外出Trip(3Days, 3 Night)u 作業(yè): 列出您需要帶的必需品演練：世上只怕認真二字-查檢表版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.57按照一定的類別，把收集到的資料加以分類整理的一種方法。透過各種分層,依各層收集數(shù)據(jù)做分析,并尋找不良位置或最佳條件, 作為改善質(zhì)量的有效方法時間檢查別作業(yè)員作業(yè)方法環(huán)境別設(shè)備原材料測定別層別法的作法與應(yīng)用版權(quán)所有,

24、 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.58案例：X生產(chǎn)線的檢驗?zāi)芰Π鏅?quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.59案例：T生產(chǎn)線不良率偏高版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.60演練：萬丈高樓平地起-層別法版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.61Kaoru Ishikawa 1952 Japan魚骨圖的發(fā)展版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.62整理問題型魚骨圖 原因型魚骨圖 對策型魚骨圖 魚骨圖的基本類型版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.63要因中骨小骨特性(因果)大骨孫骨背骨要因(原因)魚骨圖的基本結(jié)構(gòu)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.64案例：塑膠

25、產(chǎn)業(yè)的作業(yè)失誤率版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.65主題:如何讓時裝店獲得更高的利潤(含行動方案)演練：如梗在喉的根本原因-魚骨圖版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.66雅典貴族Platon柏拉圖又名亞里斯多克勒斯, 唯心主義哲學(xué)家,柏拉圖學(xué)派創(chuàng)始人80%的問題來源于20%的主要原因柏拉圖的發(fā)展歷史版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.67決定調(diào)查事項, 收集數(shù)據(jù)將數(shù)據(jù)按內(nèi)容或原因分類, 并累計.整理數(shù)據(jù), 計算累計數(shù)及累計占有率在用紙上記入橫軸及縱軸(橫軸及縱軸的長度約為1:1-2:1) 制作棒形圖樣(取等寬度), 不留間隙來繪制.記入累計曲線,在右端列入縱橫, 記

26、入百分比m折線圖之始點當作0.終點當作100%m將0100%進行五或十等分記入所需事項柏拉圖的作法及應(yīng)用版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.68計算累計法.將各項目之累計數(shù)描點在柱的右肩上連結(jié)此點, 作成折線圖從右肩縱軸上記入刻度與數(shù)值m此方法，必須計算各項目的之累計數(shù)，但卻是最簡單的方法.柏拉圖的作法及應(yīng)用版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.69作圖累計法(利用作圖求累積數(shù),再將此描點之方法).以第1順位之項目的柱右肩為基點,取第2順位項目大小,在右肩上描出圖形以第2順位之項目的柱右肩為基點,取第3順位項目大小,在右肩上描出圖形連結(jié)累計點,作成折線圖,此即為所求之累計曲線右側(cè)

27、縱軸(累計占有率)記入刻度與數(shù)值柏拉圖的作法及應(yīng)用版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.70累計占有率法(利用累計占有率,將此描點之方法).以圖形用紙的刻度為基準,在右側(cè)縱軸記入0-100%之刻度計算各項目累計占有率,將此描點在柱之右側(cè).連結(jié)所描之點,作成折線圖柏拉圖的作法及應(yīng)用版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.71案例：H產(chǎn)品客戶投訴問題剖析版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.72演練：抓住關(guān)鍵的少數(shù)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.73了解兩組數(shù)據(jù)是否相關(guān)連及相關(guān)的程度意義與功能 在研究兩個變量之間的關(guān)系時，散布圖是很好的選擇。 散布圖包括水平（X）和垂直

28、（Y）兩軸，用以代表成對的兩變量。 如果兩變量有原因與結(jié)果之關(guān)系，則原因（或稱自變數(shù)）置于X軸，結(jié)果（應(yīng)變量）置于Y軸。散布圖的作法及應(yīng)用版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.74散布圖的作法及應(yīng)用1. 正相關(guān)（positive corelation）：Y值隨X值增加而增加。 2. 負相關(guān)（negative corelation）：Y值隨X值增加而減少。 3. 無相關(guān)：Y值與X值之間沒有關(guān)系可循。 版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.75散布圖的作法及應(yīng)用1. 利用柏拉圖找出影響質(zhì)量特性的因素，再決定可能相關(guān)之對應(yīng)因素，作為散布圖X軸與Y軸代表的變量。 2. 收集成對的XY資料。

29、 3. 計算或觀察X與Y之關(guān)系系數(shù)。 4. 利用所得之資料，整理分析，以便了解管制情況或采取必要措施。 版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.76散布圖的作法及應(yīng)用(Xi-Yi)是第 i 組的觀測值， 是其平均值，r值介于1與-1之間r=1 XY有完全正相關(guān)r=-1 XY完全負相關(guān)r=0 XY完全沒有任何相關(guān)性0.8r1 高度相關(guān)0.5r0.8 中度相關(guān)r5?易于比較標準差?X-bar和R圖 X-bar和S圖 恒定的樣本大小?恒定的樣本大小?p-圖 np-或p-圖 u-圖 c-或u-圖 是是是是是是不是不是不是不是缺陷%次品不是不是管制圖的作法及應(yīng)用版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Pa

30、ge.100平均數(shù)和全距管制圖(X-bar/R chart)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.101建立X-bar/R圖的步驟w 搜集資料挑選分組大小(樣本大小)挑選收集分組數(shù)據(jù)的頻率記錄原始數(shù)據(jù)計算每一個分組的平均值和全距(Ranges)將分組平均值和全距值畫在管制圖上w 計算上下控制限計算平均全距(R-bar)和流程平均值 (X-bar-bar)計算該平均數(shù)和全距管制圖 (X-bar/R chart)的上下控制限版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.102w 選擇分組樣本數(shù) (稍后更多講解合理分組)w 選擇收集分組數(shù)據(jù)的頻率w 記錄原始數(shù)據(jù)w 計算每個分組的平均值和全距w

31、以下數(shù)據(jù)是針長度的例子 (或部分數(shù)據(jù)), 來自文件SPC Data.xls，數(shù)據(jù) 包含每組5個樣本的25個分組Subgroup Sample 1 Sample 2 Sample 3 Sample 4 Sample 5MeanRange15.0094.8295.6444.6895.6605.1660.97124.2744.7395.2784.2675.3984.7911.13134.8784.9784.8674.7645.8785.0731.11444.8875.2055.0525.8995.2085.2501.01254.2804.2414.6195.4145.6394.8391.39864.

32、6605.0304.5964.4514.5004.6470.57874.5445.1054.6665.7955.2665.0751.25185.1044.7744.3214.4354.8024.6870.78495.2665.4005.3405.7105.6005.4630.444105.3405.1685.4694.7825.3655.2250.687SPC Data.xls步驟 1: 搜集資料版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.103步驟 2:畫平均值和全距X-bar4.34.54.74.95.15.35.55.712345678910 1112 13 1415 1617 1819

33、 2021 22 2324 25Range0.00.51.01.52.02.512345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.104步驟 3: 計算上下控制限w 計算平均全距 (R-bar)和流程平均值 (X-bar-bar)此處K是分組的個數(shù)w 計算控制上下限.w 控制上下限基于由極差數(shù)據(jù)對的標準偏差的估計. 運用下列表格(的統(tǒng)計常數(shù)) 此處n為分組中樣本的個數(shù)960. 0.21kRRRRk029. 5.21kXXXXk22234/ dRRAXLCLRAXUCLRDLCLRDUCLXX

34、XRRn2345678910D43.27 2.57 2.28 2.11 2.00 1.92 1.86 1.82 1.78D3*0.08 0.14 0.18 0.22A21.88 1.02 0.73 0.58 0.48 0.42 0.37 0.34 0.31d21.13 1.69 2.06 2.33 2.532.72.85 2.97 3.08版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.105繼續(xù)我們的實例:w 給圖中加上下控制限:412. 0/96. 0/472. 496. 058. 0029. 5586. 596. 058. 0029. 5003. 296. 011. 2222234ddRRA

35、XLCLRAXUCLRDLCLRDUCLXXXRRX-bar4.34.54.74.95.15.35.55.71234567891011 1213 14 1516 17 1819 20 2122 23 2425Range0.00.51.01.52.02.512345678910 1112 13 1415 1617 18 1920 2122 23 2425版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.106八種檢驗狀態(tài)所發(fā)生的概率檢驗狀態(tài)檢驗項目概率原因1一點落在A區(qū)以外0.0027流程中有一個大的改變2連續(xù)9站落在中心線同一側(cè)0.0038流程方法的調(diào)整及引進新材料3連續(xù)6點遞增或遞減(趨勢)0.0

36、0278工具逐漸磨損,維修水平逐漸降低4連續(xù)14個點中相鄰點上下交替0.004輪流使用兩臺設(shè)備或兩位操作員輪流進行操作版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.107檢驗狀態(tài)圖形概率原因5連續(xù)3點中有2點落在中心線的同一側(cè)的A區(qū)以外0.003048特殊原因6連續(xù)5點中有4點落在中心線同一側(cè)的B區(qū)以外0.005331特殊原因7連續(xù)15點落在中心落兩側(cè)的C區(qū)之內(nèi)0.00326陳舊或算錯控制限8連續(xù)8點落在中心線兩側(cè)且無一點在C區(qū)內(nèi)0.000103標準偏差大八種檢驗狀態(tài)所發(fā)生的概率版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.108檢驗 1和2w 檢驗 1 基本檢驗.由流程中的一個大的改變引起.要求

37、馬上采取行動.檢驗 2 由流程平均數(shù)改變引起 流程方法的調(diào)整 引進新材料檢驗 1.單個點超出區(qū)間 UCLLCLAABCCBxxUCLLCLAABCCBx檢驗 2. 連續(xù)9站落在中心線同一側(cè) 版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.109檢驗 3和4w 檢驗 3 向上或向下的趨勢 有下列原因造成 機械磨損 化學(xué)成分減少 污染增大等. 工具逐漸磨損,維修水平逐漸降低檢驗 4 上下波動 過度調(diào)節(jié) 班次間變異 機器間變異 輪流使用兩臺設(shè)備及兩位操作人員輪流操作UCLLCLAABCCB檢驗 3.有六個點連續(xù)上升或下降xxUCLLCLAABCCB檢驗 4.連續(xù)時十四個點交替上升和下降x版權(quán)所有, 未經(jīng)

38、授權(quán)不得使用及出版Page.110w 檢驗 5第二個基本檢驗在3 限內(nèi)高度變動主要的特殊變異原因之一檢驗 6 另一個檢驗偏移的規(guī)則 檢驗 1, 5, 6 相互關(guān)聯(lián)并顯示出某個特殊原因引起的流程高度變化狀態(tài)UCLLCLAABCCB檢驗 5.連續(xù)三個點有兩個在區(qū)間A或以外xxxUCLLCLAABCCB檢驗 6.連續(xù)五個點中有四個在區(qū)間B或以外xx檢驗 5和6版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.111檢驗 7和8w 檢驗 7 白色空間檢驗當組內(nèi)變異大于組間變異時發(fā)生, 或陳舊的或算錯的控制界限檢驗 8 平均數(shù)波動 有混合現(xiàn)象 過度控制 同一個圖上有兩個流程在進行 標準偏差太大UCLLCLAA

39、BCCB檢驗 7.連續(xù)十四個點在區(qū)間C中(中在線下都有)xUCLLCLAABCCB檢驗 8.連續(xù)八個點在中線兩邊但不在區(qū)間C內(nèi)x版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.112演練：過程的保護神-管制圖按前面列出的八個規(guī)則解釋下列管制圖 .有失控條件嗎? 違背了哪個規(guī)則?05101520254.55.05.5Sample NumberSample MeanX-bar Chart for LengthX=4.9851.0SL=5.1092.0SL=5.2333.0SL=5.357-1.0SL=4.861-2.0SL=4.738-3.0SL=4.614版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.

40、11305101520254.64.74.84.95.05.15.25.3Sample NumberSample MeanX-bar Chart for LengthX=4.9831.0SL=5.0662.0SL=5.1493.0SL=5.232-1.0SL=4.900-2.0SL=4.818-3.0SL=4.735按前面列出的八個規(guī)則解釋下列管制圖 .有失控條件嗎? 違背了哪個規(guī)則?演練：過程的保護神-管制圖模塊四：出奇制勝的持續(xù)改進技術(shù)版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.115提案參與率提案參與率提案改善改善達成率改善達成率提案實施率提案實施率提案改善的三大支柱版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)

41、不得使用及出版Page.116持續(xù)改進與提案技術(shù)之應(yīng)用QITLean5 WhyPDCA6SigmaDaily-MgtTop-DownSupplierCustomer版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.1171、成立推進機構(gòu)2、確定項目與目標3、培訓(xùn)教育4、宣傳策劃5、開展改善活動6、檢查指導(dǎo)評價7、交流與成果上報8、持續(xù)改善ACDP全員改善遵循原則分析發(fā)現(xiàn)問題收集、分析數(shù)據(jù)完成檢查是否有效分析標準化規(guī)劃檢查執(zhí)行 決策 培訓(xùn)提案改善的方法與工具版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.118員工提案成立項目改善小組提交公司改善工作組提案確認確定項目預(yù)算申請驗收組織實施效果確認組織實施效

42、果驗證確認成果等級進行成果表彰領(lǐng)導(dǎo)組確認YYNN推廣與存檔提案改善工作流程版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.119提案改善的評價標準版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.120提案改善成果等級標準及分數(shù)權(quán)重版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.121案例：提案改善參與表姓名姓名部門部門工號工號日期日期提案主題：提案主題：現(xiàn)狀及問題描述：什么地方、什么性質(zhì)問題？可利用現(xiàn)狀及問題描述：什么地方、什么性質(zhì)問題？可利用“五問五問”發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題改善設(shè)想及措施：運用改善設(shè)想及措施：運用“5W1H”制訂改善計劃需要何種資源、何種支持制訂改善計劃需要何種資源、何種支持可以達成的效益與

43、效果：有形的進行量化，無形的描述如安全、環(huán)境改善可以達成的效益與效果：有形的進行量化，無形的描述如安全、環(huán)境改善主管效果評價：主管效果評價：版權(quán)所有, 未經(jīng)授權(quán)不得使用及出版Page.122改善項目評估表改善項目評估表項目編號項目編號提案人提案人提出部門提出部門項目名稱項目名稱主導(dǎo)人主導(dǎo)人提出日期提出日期改善步驟改善步驟結(jié)束日期結(jié)束日期團隊組織團隊組織需要不需要需要不需要項目類別項目類別采納立案暫緩采納立案暫緩團隊成員團隊成員組長：組員：組長：組員：協(xié)助部門協(xié)助部門工程部品管部設(shè)備部行政辦物流部財務(wù)部信息部工程部品管部設(shè)備部行政辦物流部財務(wù)部信息部物料準備物料準備實施步驟實施步驟概念階段概念階段分析階段分析階段改善階段改善階段評估階段評估階段20115152011515201153120115312011612011612011610201161020116112