人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化

1、 教程內(nèi)容戰(zhàn)略人力資源管理Ch8戰(zhàn)略人力資源管理Part IIICh1人力資源管理概論Part IPart II人力資源管理的基本職能Ch2工作分析Ch3Ch3人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃Ch4招聘與測試Ch5培訓(xùn)與開發(fā)Ch6績效管理Ch7薪酬管理篇首案例：人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化篇首案例：人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化 某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠。在一次例行的周末經(jīng)理會議上，銷售經(jīng)理說： “我有一個好消息，我們得到一個大訂單，但是我們必須在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到。” 此時，人事經(jīng)理提出一個現(xiàn)實的問題：“據(jù)我所知，我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期

2、限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn) 品。我們需要逐步地對我們現(xiàn)有工人進行培訓(xùn)，同時還需要到社上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗的工人。我認為我們應(yīng)該對這一項目再進行一些詳細分析。如果我們必須在一年內(nèi)而不是兩年完成這一項目，我們的人力資源成本將大幅度增加，項目成本也將增加?！?正如我們從案例中看到的，當一個企業(yè)或組織的經(jīng)營目標、經(jīng)營正如我們從案例中看到的，當一個企業(yè)或組織的經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略或經(jīng)營活動發(fā)生變化時，可能會使它的人力資源管理面戰(zhàn)略或經(jīng)營活動發(fā)生變化時，可能會使它的人力資源管理面臨一系列的問題：臨一系列的問題： 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)是否會發(fā)生變化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)是否會發(fā)生變化? ? 企

3、業(yè)需要多少員工企業(yè)需要多少員工? ?這些員工應(yīng)該具備哪些知識、技能和經(jīng)驗這些員工應(yīng)該具備哪些知識、技能和經(jīng)驗? ? 企業(yè)現(xiàn)有人員能否滿足這種需要企業(yè)現(xiàn)有人員能否滿足這種需要? ?是否需要對現(xiàn)有人員進行進一是否需要對現(xiàn)有人員進行進一步培訓(xùn)步培訓(xùn)? ? 是否需要從企業(yè)外部招募人員是否需要從企業(yè)外部招募人員? ?能否招募到企業(yè)需要的人員能否招募到企業(yè)需要的人員? ?何時招募何時招募? ? 企業(yè)應(yīng)該制定怎樣的薪酬政策以吸引外部人員和穩(wěn)定內(nèi)部員工企業(yè)應(yīng)該制定怎樣的薪酬政策以吸引外部人員和穩(wěn)定內(nèi)部員工? ? 當企業(yè)人力資源過剩時，有什么好的解決辦法當企業(yè)人力資源過剩時，有什么好的解決辦法? ? 等等。等等

4、。什么是人力資源規(guī)什么是人力資源規(guī)劃劃 所謂人力資源規(guī)劃是指組織為了實現(xiàn)其目標所謂人力資源規(guī)劃是指組織為了實現(xiàn)其目標，不斷地審視其人力資源需求的變化以確保在，不斷地審視其人力資源需求的變化以確保在組織需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識組織需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的一個系統(tǒng)過程。和技能要求的人力資源的一個系統(tǒng)過程。什么是人力資源規(guī)什么是人力資源規(guī)劃劃人力資源規(guī)劃的目標及其關(guān)注點 人力資源規(guī)劃是為了確保人力資源規(guī)劃是為了確保組織實現(xiàn)下列目標：組織實現(xiàn)下列目標：得到和保持一定數(shù)量具備特得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員；充分

5、利用現(xiàn)有人力資人員；充分利用現(xiàn)有人力資源；源； 能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?；人員過?；蛉肆Σ蛔悖?建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運作靈建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力；適應(yīng)未知環(huán)境的能力； 減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。外部招聘的依賴性。 為達到以上目標，為達到以上目標，人力資源規(guī)劃需要關(guān)人力資源規(guī)劃需要關(guān)注的焦點如下：注的焦點如下：需要多少人；需要多少人；員工應(yīng)具備怎樣的技術(shù)、知識和能力；員工應(yīng)具備怎樣的技術(shù)、知識和能力；現(xiàn)有的人力資源能否滿足已知的需要；現(xiàn)有的人力資源能

6、否滿足已知的需要； 對員工進行進一步的培訓(xùn)開發(fā)是否必要；對員工進行進一步的培訓(xùn)開發(fā)是否必要；是否需要進行招聘；何時需要新員工；是否需要進行招聘；何時需要新員工；培訓(xùn)或招聘何時開始；培訓(xùn)或招聘何時開始；如果為了減少開支或由于經(jīng)營狀況不佳如果為了減少開支或由于經(jīng)營狀況不佳而必須裁員，應(yīng)采取怎樣的應(yīng)對措施；而必須裁員，應(yīng)采取怎樣的應(yīng)對措施；除了積極性責任心外是否還有其他的人除了積極性責任心外是否還有其他的人員因素可以開發(fā)利用員因素可以開發(fā)利用人力資源規(guī)劃與其他人力資源管理職能的關(guān)系人力資源規(guī)劃與其他人力資源管理職能的關(guān)系組織目標組織目標贏利能力贏利能力成長性成長性生產(chǎn)水平生產(chǎn)水平服務(wù)水平服務(wù)水平成本

7、成本招聘選拔招聘選拔人力資源規(guī)劃明確了招聘人力資源規(guī)劃明確了招聘目標（所需人員的數(shù)量和目標（所需人員的數(shù)量和類型，招聘途徑和時間等。類型，招聘途徑和時間等。培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)人力資源規(guī)劃明確了未來的人力資源規(guī)劃明確了未來的工作需求，成為開發(fā)和培訓(xùn)工作需求，成為開發(fā)和培訓(xùn)的基礎(chǔ)。的基礎(chǔ)。薪酬政策薪酬政策薪酬政策的制定受人員類型薪酬政策的制定受人員類型和素質(zhì)以及該類人員在勞動和素質(zhì)以及該類人員在勞動力市場供求狀況的影響力市場供求狀況的影響人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃明確滿足未來工作明確滿足未來工作需要和組織目標所需要和組織目標所需的人員數(shù)量和知需的人員數(shù)量和知識技能要求。識技能要求。業(yè)績評估業(yè)績評估

8、為規(guī)劃制定者提供為規(guī)劃制定者提供現(xiàn)有人員業(yè)績水平現(xiàn)有人員業(yè)績水平及能力狀況的信息及能力狀況的信息工作分析工作分析為規(guī)劃制定者提供為規(guī)劃制定者提供人力資源需求的信人力資源需求的信息。息。三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響企企業(yè)業(yè)計計劃劃過過程程人人力力資資源源計計劃劃過過程程戰(zhàn)略計劃（長期）n 宗旨n 環(huán)境n 目標n 戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（中長期）n計劃方案所需的 資源組織策略n開發(fā)新項目年度計劃（年度）n目標n預(yù)算n項目計劃與安排n對結(jié)果的監(jiān)督與 控制分析問題n企業(yè)需求（對HR要求）n外部因素n內(nèi)部供給分 析預(yù)測需求n雇員數(shù)量n雇員結(jié)構(gòu)n組織和工作設(shè)計n可供的和所需的 資源n凈需求量制定行動方案n人員審

9、核n招聘n提升與調(diào)動n組織變動n培訓(xùn)與發(fā)展n工資與福利n勞動關(guān)系企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃人人力力資資源源需需求求預(yù)預(yù)測測人人力力資資源源需需求求預(yù)預(yù)測測需求與供給比較需求與供給比較人人力力資資源源供供給給預(yù)預(yù)測測人人力力資資源源供供給給預(yù)預(yù)測測需求=供給需求=供給人人員員過過剩剩人人員員過過剩剩人人員員短短缺缺人人員員短短缺缺不采取行動不采取行動限限制制雇雇用用縮縮短短工工作作時時間間提提前前退退休休解解聘聘限限制制雇雇用用縮縮短短工工作作時時間間提提前前退退休休解解聘聘招招 募募招招 募募甄甄 選選甄甄 選選內(nèi)內(nèi)部部調(diào)調(diào)

10、配配內(nèi)內(nèi)部部調(diào)調(diào)配配人力資源規(guī)劃內(nèi)部過程模型人力資源計劃的制定人力資源計劃的制定1. 1. 搜集準備有關(guān)信息資料搜集準備有關(guān)信息資料2. 2. 人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測3. 3. 人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測4. 4. 確定人員凈需求確定人員凈需求5. 5. 確定人力資源目標確定人力資源目標6. 6. 制定具體計劃制定具體計劃7. 7. 對人力資源計劃的審核與評估對人力資源計劃的審核與評估人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1. 1. 招聘（補充）計劃招聘（補充）計劃2. 2. 晉升計劃晉升計劃3.3. 培訓(xùn)開發(fā)計劃培訓(xùn)開發(fā)計劃4.4. 人員配備計劃人員配備計劃5.5. 職業(yè)計劃職業(yè)計劃6. 6.

11、接班人計劃接班人計劃n 影響人力資源需求的因素影響人力資源需求的因素 技術(shù)、設(shè)備條件的變化技術(shù)、設(shè)備條件的變化 企業(yè)規(guī)模的變化企業(yè)規(guī)模的變化 企業(yè)經(jīng)營方向的變化企業(yè)經(jīng)營方向的變化 培訓(xùn)培訓(xùn) 人員穩(wěn)定性人員穩(wěn)定性 外部因素外部因素經(jīng)濟環(huán)境 技術(shù)環(huán)境 競爭對手需求分析需求分析 需求預(yù)測程序需求預(yù)測程序預(yù)測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)估算各職能工作活動的總量確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負荷確定各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量需求分析需求分析 需求預(yù)測技術(shù)需求預(yù)測技術(shù)v管理人員判斷v趨勢分析（Trend Analysis）v工作分析法v比例分析法v散點法需求分析需求分析經(jīng)理判斷法經(jīng)理判斷法經(jīng)

12、理判斷法是最常用的預(yù)測方法之一，這種方法要求經(jīng)理們坐下來認真分析他們未來一段時期的工作量或業(yè)務(wù)量，然后確定他們需要多少人員。經(jīng)理判斷法有兩種形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式預(yù)測人力資源需求時，由一線經(jīng)理提交人力資源需求預(yù)測方案，上級管理部門審批。在許多時候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理層預(yù)測公司及其各部門人力資源的需求情況，人事部門參與討論，提出建議。預(yù)測結(jié)果要與部門經(jīng)理討論，并征得部門經(jīng)理的同意。最好的預(yù)測方法是將“自下而上”和“自上而下”兩種形式結(jié)合起來。由最高管理層為部門經(jīng)理準備一個人力資源規(guī)劃指南，該指南明確了公司未來經(jīng)營活動的基本設(shè)想，以及預(yù)期所要

13、實現(xiàn)的目標。部門經(jīng)理根據(jù)規(guī)劃指南對本部門的人力資源需求進行預(yù)測，人事部門要為業(yè)務(wù)部門的人力資源需求預(yù)測提供咨詢和幫助。同時，人事部門要對公司整體的人力資源需求進行預(yù)測。由主要部門負責人組成的人力資源規(guī)劃小組對業(yè)務(wù)部門和人事部門的需求預(yù)測報告進行審核和協(xié)調(diào)，將修改后的人力資源需求預(yù)測報告提交最高管理層審批。趨勢分析法趨勢分析法趨勢分析法是利用過去的員工人數(shù)預(yù)測未來人力資源的需趨勢分析法是利用過去的員工人數(shù)預(yù)測未來人力資源的需求。采用這種方法的關(guān)鍵是選擇一個對員工人數(shù)有重要影求。采用這種方法的關(guān)鍵是選擇一個對員工人數(shù)有重要影響的預(yù)測變量，最常用的預(yù)測變量為銷售量。銷售量與員響的預(yù)測變量，最常用的預(yù)

14、測變量為銷售量。銷售量與員工人數(shù)之間的關(guān)系為正相關(guān)。工人數(shù)之間的關(guān)系為正相關(guān)。如圖所顯示，橫軸表示銷售量，縱軸表示實際需要的員工如圖所顯示，橫軸表示銷售量，縱軸表示實際需要的員工人數(shù)。當銷售量增加時，員工人數(shù)也隨之增加。利用這種人數(shù)。當銷售量增加時，員工人數(shù)也隨之增加。利用這種方法，經(jīng)理們可以近似估計不同銷售量時所需的員工數(shù)量。方法，經(jīng)理們可以近似估計不同銷售量時所需的員工數(shù)量。隨著計算機的廣泛使用，人力資源經(jīng)理們有了一個重要的隨著計算機的廣泛使用，人力資源經(jīng)理們有了一個重要的預(yù)測工具預(yù)測工具回歸分析法。由于公司業(yè)務(wù)量的變化與員工回歸分析法。由于公司業(yè)務(wù)量的變化與員工數(shù)量的變化成正比，所以，回

15、歸分析法成為最常使用的預(yù)數(shù)量的變化成正比，所以，回歸分析法成為最常使用的預(yù)測方法。但在大多數(shù)情況下，員工數(shù)量是由多個因素決定測方法。但在大多數(shù)情況下，員工數(shù)量是由多個因素決定的，因此可以考慮采用多元回歸進行預(yù)測。的，因此可以考慮采用多元回歸進行預(yù)測。趨勢分析法趨勢分析法銷售量員工人數(shù)工作分析法（生產(chǎn)率預(yù)測）工作分析法（生產(chǎn)率預(yù)測）工作分析法使用的前提是完成一項工作所需的時間和所需工作分析法使用的前提是完成一項工作所需的時間和所需的人員數(shù)量是可以測定的。在生產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用這種方法時首的人員數(shù)量是可以測定的。在生產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用這種方法時首先要確定企業(yè)計劃的生產(chǎn)量或者每個部門的任務(wù)量，然后根先要確定企業(yè)

16、計劃的生產(chǎn)量或者每個部門的任務(wù)量，然后根據(jù)直接生產(chǎn)工人的標準工時和每個工人每年正常的工作時間據(jù)直接生產(chǎn)工人的標準工時和每個工人每年正常的工作時間計算所需的直接工人數(shù)量。計算所需的直接工人數(shù)量。 例題：工作分析法的計算方法例題：工作分析法的計算方法 每年計劃生產(chǎn)量每年計劃生產(chǎn)量=20000=20000件件 每件產(chǎn)品的標準生產(chǎn)工時每件產(chǎn)品的標準生產(chǎn)工時=5=5小時小時 一年計劃生產(chǎn)時間一年計劃生產(chǎn)時間=100000=100000小時小時 每年每個生產(chǎn)工人正常的作業(yè)時間每年每個生產(chǎn)工人正常的作業(yè)時間=2000=2000小時小時 ( (允許有正常的加班、缺勤和停工允許有正常的加班、缺勤和停工) ) 所

17、需的直接生產(chǎn)人員所需的直接生產(chǎn)人員=50=50人人 這種方法和下面將要介紹的比例分析法結(jié)合使用可以計這種方法和下面將要介紹的比例分析法結(jié)合使用可以計算所算所 需的間接生產(chǎn)人員的數(shù)量。需的間接生產(chǎn)人員的數(shù)量。 比例分析法比例分析法 比例分析法是通過分析過去直接生產(chǎn)人員和比例分析法是通過分析過去直接生產(chǎn)人員和間接生產(chǎn)人員的比例，并且在考慮未來組織間接生產(chǎn)人員的比例，并且在考慮未來組織或生產(chǎn)方式可能變化的基礎(chǔ)上，預(yù)測未來直或生產(chǎn)方式可能變化的基礎(chǔ)上，預(yù)測未來直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員的比例。接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員的比例。 當采用工作分析法確定了直接生產(chǎn)人員當采用工作分析法確定了直接生產(chǎn)人員所需數(shù)量

18、后，可利用比例分析法確定間接生所需數(shù)量后，可利用比例分析法確定間接生產(chǎn)人員所需的數(shù)量產(chǎn)人員所需的數(shù)量 。 現(xiàn)有人員的狀況 現(xiàn)有人員的流失狀況 組織內(nèi)部的人員流動（P23) 組織內(nèi)部人力資源的供給狀況 組織外部人力資源的供給狀況供給分析 年齡結(jié)構(gòu)，工齡結(jié)構(gòu)，技能和業(yè)績分析，各種人員比例分析等 人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)進行有關(guān)人和工作信息的收集、保存、分析和報告的過程。 人工的/計算機化的現(xiàn)有人員狀況分析人力資源信息系統(tǒng)的建立輸入信息申請者信息員工個人基本信息工資信息工作經(jīng)歷完成的培訓(xùn)項目業(yè)績評估員工潛力評估考勤與休假醫(yī)療與保險工作崗位信息 人 力 資 源 信 息 系 統(tǒng)輸出信息員工技能庫

19、日常人事管理報告人事招聘報告薪酬報告員工福利報告員工發(fā)展報告員工流失報告人力資源信息系統(tǒng)的信息工作信息崗位名稱職位頭銜崗位所需資格（學(xué)歷專業(yè)、能力、經(jīng)驗等）薪金范圍目前崗位空缺的數(shù)目人力資源信息系統(tǒng)的信息員工信息個人信息：姓名、性別、出生日期、婚姻狀況、學(xué)歷工作經(jīng)歷；加入公司的時間 公司內(nèi)部崗位輪換或晉升情況 起薪及工資變化 現(xiàn)在的工作、所在的部門、工資狀況業(yè)績評估狀況培訓(xùn)和發(fā)展：近幾年公司提供的培訓(xùn) 員工參加的其他培訓(xùn) 員工的專業(yè)技能 員工的職業(yè)生涯目標 員工發(fā)展?jié)摿υu估人力資源供給的預(yù)測技術(shù)人力資源供給的預(yù)測技術(shù)人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測員工流動可能性員工流動可能性 矩陣圖矩陣圖P2

20、4馬科夫分析馬科夫分析矩陣圖矩陣圖p25技術(shù)調(diào)查法技術(shù)調(diào)查法 p25 繼任卡法繼任卡法p26 員工流失分析員工流失分析員工流失分析員工流失分析 流失率分析流失率分析 員工服務(wù)年員工服務(wù)年限分析限分析 留存率分析留存率分析 員工服務(wù)年限分析員工服務(wù)年限分析服務(wù)年限服務(wù)年限員員工工流流失失率率組織外部人力資源的供給狀況影響人力資源供給的因素本地區(qū)的人口密度及就業(yè)狀況目前市場上最搶手的專業(yè)人才目前和將來參與這些專業(yè)人才爭奪的公司各類院校畢業(yè)的學(xué)生人數(shù)及專業(yè)情況作為生活地點該地區(qū)吸引人才的地方是什么作為工作單位本公司或企業(yè)的吸引力是什么本地區(qū)的人口政策人力資源政策的制定人力資源政策的制定 對人力資源需

21、求預(yù)測和供給預(yù)測進行比較后發(fā)對人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測進行比較后發(fā)現(xiàn)，許多組織的人力資源存在著供給與需求的不平現(xiàn)，許多組織的人力資源存在著供給與需求的不平衡，其原因很多，表現(xiàn)也不相同。衡，其原因很多，表現(xiàn)也不相同。 有些是人力資源供求總量的不平衡，有些是有些是人力資源供求總量的不平衡，有些是人力資源供求結(jié)構(gòu)方面的不平衡。人力資源供求結(jié)構(gòu)方面的不平衡。 因此，人力資源規(guī)劃的一個任務(wù)就是要制定因此，人力資源規(guī)劃的一個任務(wù)就是要制定適當?shù)恼?，采取相?yīng)的措施調(diào)節(jié)人力資源供求的適當?shù)恼?，采取相?yīng)的措施調(diào)節(jié)人力資源供求的不平衡。不平衡。人力資源短缺時的政策制定人力資源短缺時的政策制定1 1充分利用現(xiàn)

22、有人員，提高現(xiàn)有人員的工作效率充分利用現(xiàn)有人員，提高現(xiàn)有人員的工作效率 將員工從人員過剩的部門或崗位調(diào)到人員短將員工從人員過剩的部門或崗位調(diào)到人員短缺的部門或崗位缺的部門或崗位 對員工進行培訓(xùn)，使其勝任新崗位的工作對員工進行培訓(xùn)，使其勝任新崗位的工作 在法律允許的范圍內(nèi)增加工作時間在法律允許的范圍內(nèi)增加工作時間 提高員工的工作效率提高員工的工作效率2 2增加雇傭，補充人力資源的不足增加雇傭，補充人力資源的不足 招聘新員工招聘新員工 招聘臨時工或小時工招聘臨時工或小時工3 3減少人力資源需求量減少人力資源需求量 將生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)將生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè) 安裝生產(chǎn)設(shè)備，用機械生產(chǎn)代替人工勞

23、動安裝生產(chǎn)設(shè)備，用機械生產(chǎn)代替人工勞動避免人力資源短缺的各種方法比較避免人力資源短缺的各種方法比較方法方法 解決速度解決速度 可回撤程度可回撤程度1.加班加班 快快 高高2.臨時雇傭臨時雇傭 快快 高高3.外包外包 快快 高高4.再培訓(xùn)后換崗再培訓(xùn)后換崗 慢慢 高高5.減少流動數(shù)量減少流動數(shù)量 慢慢 中等中等6.外部招聘外部招聘 慢慢 低低7.技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新 慢慢 低低人力資源富余時的政策制定 1限制雇傭 2減少工作時間或限制加班 3鼓勵提前退休 4減少工資或限制工資的增長 5工作輪換或工作分享 6解聘或裁員90的公司希望通過裁員降低成本，只有61的公司實際降低了成本。85的公司希望通過裁員

24、提高利潤，只有46的公司實 現(xiàn)了這一目標。 58的公司希望通過裁員提高生產(chǎn)效率，只有34的公司實現(xiàn)了這一目標。 61的公司希望通過裁員改善公司的服務(wù)，實際上只有 31的公司實現(xiàn)了這一目標。在被調(diào)查的企業(yè)中一半以上的企業(yè)在一年內(nèi)又重新添滿了被取消的崗位。 通過解雇員工調(diào)節(jié)人力資源過剩通過解雇員工調(diào)節(jié)人力資源過剩減少預(yù)期人力資源過剩的方法比較方法方法 速度速度 員工受傷害的程度員工受傷害的程度 1裁員裁員 快快 高高 2減薪減薪 快快 高高 3降級降級 快快 高高 4工作輪換工作輪換 快快 中等中等 5工作分享工作分享 快快 中等中等 6退休退休 慢慢 低低 7自然減少自然減少 慢慢 低低 8再培

25、訓(xùn)再培訓(xùn) 慢慢 低低解雇解雇職位輪換職位輪換額外的工作額外的工作執(zhí)行紀律執(zhí)行紀律解雇解雇輔導(dǎo)與培訓(xùn)輔導(dǎo)與培訓(xùn)接班人計劃接班人計劃工作工作態(tài)度態(tài)度良好良好工作工作態(tài)度態(tài)度不好不好工作能力強工作能力強工作能力弱工作能力弱人員適應(yīng)性分析模型人員適應(yīng)性分析模型人員適應(yīng)性分析模型人員適應(yīng)性分析模型職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃（1）職類、職種的劃分職類職類職種職種資格資格級別級別管理類管理支持類營銷類技術(shù)類作業(yè)類行行政政管管理理管管理理工工程程財財經(jīng)經(jīng)人人力力資資源源ITIT技技術(shù)術(shù)采采購購事事務(wù)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售營營銷銷策策劃劃研研發(fā)發(fā)檢檢驗驗工工藝藝技技術(shù)術(shù)工工程程技技術(shù)術(shù)維維修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工輔輔助助工工5級級4級級3級級2級級1級級XXX個職位職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃（2）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主管一線主管合格員工合格員工高級技術(shù)員高級技