生產(chǎn)任務(wù)管理第3講

1、第3講 生產(chǎn)任務(wù)管理生產(chǎn)計劃的訂立一、 什么是生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃簡單地說：就是“什么時候在哪個單位，由誰做什么，做多少”的作業(yè)計劃。其實質(zhì)：一方面為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計劃；另一方面是使企業(yè)獲得適當(dāng)利益，并對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機(jī)器設(shè)備”做適切準(zhǔn)備，而進(jìn)行分配及使用的計劃。生產(chǎn)計劃是各項生產(chǎn)活動的目標(biāo)與基準(zhǔn)，如果沒有生產(chǎn)計劃或計劃不周詳，對日常的生產(chǎn)活動會產(chǎn)生很多不良影響，生產(chǎn)活動則不可能順暢展開。二、 生產(chǎn)計劃的作用通常生產(chǎn)計劃都是預(yù)先做好下月、下周的生產(chǎn)計劃，由于事先安排好了工作進(jìn)度，因此各部門可以很容易控制生產(chǎn)成效。早在生產(chǎn)計劃排程定案前，就將所有可能預(yù)期會發(fā)生

2、的問題解決掉了，因此可以節(jié)省時間并減少成本。生產(chǎn)計劃主要有以下作用：（1） 可以很容易看出各部門與每一機(jī)器的工作負(fù)荷。（2） 機(jī)器時數(shù)都是預(yù)先安排好的，因此可以一目了然，心中有數(shù)。（3） 制造部門的組長、領(lǐng)班可利用所列出的工作標(biāo)準(zhǔn)。（4） 周生產(chǎn)計劃更可進(jìn)一步分解成日計劃，以供基層生產(chǎn)管理人員控制。（5） 可明顯看出機(jī)器超過負(fù)荷或機(jī)器使用率偏低，以便做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。三、 生產(chǎn)計劃的訂立1、 生產(chǎn)的類型生產(chǎn)的類型：（1） 需求生產(chǎn)型（BIN）型：是銷售部門根據(jù)產(chǎn)品、市場狀況以往銷售業(yè)績、增長速度、銷售方法等做銷售預(yù)測，根據(jù)此預(yù)測來設(shè)定最低的成品存量，而有計劃地進(jìn)行生產(chǎn)的一種類型。（2） 訂單生產(chǎn)型

3、（BTO）型：是不進(jìn)行銷售預(yù)測，接到客戶訂單后即安排生產(chǎn)一種類型。2、 兩類型的比較（1） 需求生產(chǎn)型需求生產(chǎn)型的生產(chǎn)計劃，是就一定的時間段訂立的。A、 計劃的類別。需求生產(chǎn)型的生產(chǎn)計劃就期間而言，一般有：月份生產(chǎn)計劃；季度生產(chǎn)計劃；半年（6個月）生產(chǎn)計劃；年度生產(chǎn)計劃；B、 計劃應(yīng)確定的內(nèi)容。在一定期范圍內(nèi)的生產(chǎn)計劃，就必須先確定：生產(chǎn)什么產(chǎn)品；多少數(shù)量；在何處生產(chǎn)等；C、 產(chǎn)能、負(fù)荷分析、管理。將要生瓣工作量（負(fù)荷）與生產(chǎn)能力比較、分析加以調(diào)整取得平衡，這樣，才能使生產(chǎn)計劃切實可行。這可說是生產(chǎn)計劃訂立時最重要的作業(yè)。D、 擬訂日程計劃。日程計劃的擬訂，有兩大考量點：以顧客要求為中心來確定

4、。即按顧客希望交期的先后順序，并對今后的銷售預(yù)定或出貨預(yù)定做比較，必要的產(chǎn)品先安排。以生產(chǎn)效率為中心來確定。分類組合要生產(chǎn)的產(chǎn)品，以連續(xù)生產(chǎn)來考慮，把準(zhǔn)備、輔助時間降到最低限度。（2） 訂單生產(chǎn)型。A、 計劃類別及訂立方式。生產(chǎn)計劃通常分長、中、短期三種，訂單生產(chǎn)型企業(yè)通常采用如下幾種計劃方式，主要視需求及能力而確定。36個月生產(chǎn)計劃。能過訂貨記錄及前期生產(chǎn)記錄、計劃調(diào)整及產(chǎn)能需求分析而制定。月份生產(chǎn)計劃。經(jīng)由“3-6個月生產(chǎn)計劃”轉(zhuǎn)換訂立，主要用作生產(chǎn)安排、國內(nèi)采購計劃制定依據(jù)。周生產(chǎn)計劃。經(jīng)由“月份生產(chǎn)計劃”或“緊急訂單”轉(zhuǎn)換訂立，主要作用具體生產(chǎn)安排、生產(chǎn)及物料管制依據(jù)。B、 生產(chǎn)計劃內(nèi)

5、容及訂立依據(jù)。項目類型訂單生產(chǎn)型需求生產(chǎn)型訂貨（接單）方式按客戶的訂貨生產(chǎn)假想不特定多數(shù)的顧客需求計劃生產(chǎn)產(chǎn)品的規(guī)格按客戶的要求、變化多考慮多數(shù)的顧客，事先確定生產(chǎn)的反復(fù)性因規(guī)格等變化多，所以小連續(xù)性、反復(fù)性大生產(chǎn)的批量通常較小比較大庫存持有原材料、零件，有時持有在制品庫存但基本無成品庫存不但持有原材料，在制品庫存也持有成品庫存生產(chǎn)設(shè)備使用通用機(jī)械的情形較多備有專用機(jī)的情形較多生產(chǎn)編組依機(jī)械別配置，使之具有通用性依加工系列，產(chǎn)品形狀的生產(chǎn)線別組成的情形較多生產(chǎn)計劃內(nèi)容及訂立依據(jù)說明表種類 說明計劃內(nèi)容訂立計劃依據(jù)備注36個月生產(chǎn)計劃1、各月份、各規(guī)格/機(jī)種及銷售別的生產(chǎn)數(shù)量；2、批量1、訂貨記

6、錄；2、成品庫存政策；3、各種產(chǎn)品月份批生產(chǎn)數(shù)量1、緊急訂單必須規(guī)定其生產(chǎn)計劃方式；2、每月至少修訂一次計劃。月份生產(chǎn)計劃1、當(dāng)月份各規(guī)格/機(jī)種秤數(shù)量及生產(chǎn)日期；2、生產(chǎn)別部門/單位；3、批量1、36個月生產(chǎn)計劃；2、訂貨記錄；3、緊急訂單；4、成品庫存政策；5、當(dāng)月各種產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及日期1、注意連貫上月、本月、次月的生產(chǎn)計劃；2、考慮人力、材料、機(jī)械各項生產(chǎn)資源的配合。C、 生產(chǎn)計劃訂立程序訂貨記錄（編制）生產(chǎn)計劃表（編制）月生產(chǎn)日程表（編制）周生產(chǎn)日程表要求：1、次月初生產(chǎn)批前移 2、上期未完成量保留本月生產(chǎn) 3、庫存預(yù)估、調(diào)整要求：1、以“生產(chǎn)計劃表”為依據(jù) 2、優(yōu)先順序確定（庫存政策+

7、客戶+瓶頸） 要求：1、以“月生產(chǎn)日程表”為依據(jù) 2、緊急訂單插入 3、優(yōu)先順序確定D、日程計劃的擬訂。從接到訂單到成品出貨中間所需的時間，可以安排成一個日程計劃進(jìn)度表，根據(jù)不同的進(jìn)度進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)，它主要包括以下幾個方面：產(chǎn)品設(shè)計需要的時間（有的已提前設(shè)計好則不必考慮）；接到訂單到物料分析需要的時間；采購物料需要的時間；物料運(yùn)輸需要的時間；物料進(jìn)貨檢驗需要的時間（包括等待處理寬裕的時間）；生產(chǎn)需要的時間；成品完成到出貨準(zhǔn)備時間。日程計劃的擬訂可按以下順序：決定基準(zhǔn)日程。按作業(yè)的制程別、材料別表示開工及完工時期的基準(zhǔn)或先后順序；決定生產(chǎn)預(yù)定。依據(jù)基準(zhǔn)日程、秤能力及出貨計劃的要求（日程、生產(chǎn)量）

8、訂立詳細(xì)的月份生產(chǎn)計劃。研究均衡生產(chǎn)順序排程的可行性；安排日程：生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成口若懸河生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，應(yīng)考慮機(jī)器負(fù)荷，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。總之，日程計劃在實施擬訂時，必須從顧客要求及生產(chǎn)效率的維持兩方面加以綜合考慮做相互的協(xié)調(diào)。四、 生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào)1、 月出貨計劃與月生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào)限于物料、人力、機(jī)器等

9、各種原因，銷售部門的月出貨計劃與生產(chǎn)部門的月生產(chǎn)計劃往往不可能完全一致，生產(chǎn)部門往往根據(jù)人力負(fù)荷、機(jī)器負(fù)荷、物料進(jìn)度、工藝、環(huán)境等因素對計劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與安排，最大限度地使生產(chǎn)計劃既能滿足生產(chǎn)的需求，又能符合客戶的要求。一般來說，出貨計劃與生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)的內(nèi)容主要有：（1） 出哪些訂單：當(dāng)訂單數(shù)量超過生產(chǎn)能力量，根據(jù)輕重緩急協(xié)調(diào)出哪些訂單。（2） 出哪些客戶的訂貨：哪些是重點客戶，哪些是一般客戶，哪些客戶可以協(xié)調(diào)。（3） 出哪些產(chǎn)品：縱觀全局，選擇出哪些產(chǎn)品最有利。（4） 產(chǎn)品的數(shù)量：產(chǎn)品數(shù)量出多少有利于生產(chǎn)的安排。（5） 總數(shù)量是多少。2、 周生產(chǎn)計劃與月生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào)周生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)的具體

10、執(zhí)行計劃，其準(zhǔn)確性應(yīng)非常高，否則，無充裕的時間進(jìn)行修正和調(diào)整，周生產(chǎn)計劃應(yīng)在月生產(chǎn)計劃和周出貨計劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，應(yīng)考慮到以下因素：（1） 人力負(fù)荷是否可以充分支持，不能的話，加班、倒班是否可以解決。（2） 機(jī)器設(shè)備是否準(zhǔn)備好，其產(chǎn)能是否能達(dá)到預(yù)定產(chǎn)能，若人力或機(jī)器無法達(dá)到，發(fā)外包是否可以解決。（3） 物料是否已到位，若未到位是否完全有把握在規(guī)定的時間到位。（4） 工藝流程是否有問題，有問題能否在規(guī)定時間內(nèi)解決。（5） 環(huán)境是否適合生產(chǎn)產(chǎn)品環(huán)境的要求。生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備在生產(chǎn)計劃方案尤其是周、日程計劃決定后，在生產(chǎn)作業(yè)活動開展之前，應(yīng)在人員、機(jī)器、工具、模具、夾具、治具、物料、生產(chǎn)工藝、品質(zhì)控

11、制、人員培訓(xùn)方面做好準(zhǔn)備。一、 技術(shù)文件的準(zhǔn)備技術(shù)文件（如產(chǎn)品和零件的圖紙、裝配系統(tǒng)圖、毛坯和零件的工藝規(guī)程、材料消耗定額和工時定額等）是計劃和組織生產(chǎn)活動的重要依據(jù)。新的或經(jīng)過修改的技術(shù)文件，應(yīng)當(dāng)根據(jù)秤作業(yè)計劃的進(jìn)度，提前發(fā)送到有關(guān)的生產(chǎn)管理部門和車間，以便有關(guān)部門安排秤作業(yè)計劃并事先熟悉技術(shù)文件的要求，做好準(zhǔn)備。二、 原材料和外協(xié)件的準(zhǔn)備進(jìn)行生產(chǎn)，必須具備品種齊全、質(zhì)量合格、數(shù)量合適的各種原料、材料和外協(xié)件等。這些物資由物資供應(yīng)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃編制物資供應(yīng)計劃并進(jìn)行必要的訂貨和采購。由于生產(chǎn)任務(wù)的變動，或由于物資供應(yīng)計劃在執(zhí)行中的變化，在編制生產(chǎn)作業(yè)計劃時，必須同物資供應(yīng)部門配合，對一些主

12、要原材料、外協(xié)件的儲備量和供應(yīng)進(jìn)度進(jìn)行檢查，物資供應(yīng)部門要千方百計滿足生產(chǎn)的需要；秤管理部門則要根據(jù)物資的實際儲備和供應(yīng)情況，及時對計劃進(jìn)行必要的調(diào)整，以避免發(fā)生停工待料的現(xiàn)象。三、 機(jī)器設(shè)備的檢修準(zhǔn)備機(jī)器設(shè)備是否處于良好的狀態(tài)，能不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，是保證完成生產(chǎn)作業(yè)計劃的一個重要條件。在安排作業(yè)計劃時，要按照設(shè)備修理計劃的規(guī)定，提前為待修設(shè)備建立在制品儲備，或者將生產(chǎn)任務(wù)安排在其他設(shè)備上進(jìn)行，以便保證設(shè)備按期檢修。機(jī)修部門要按照計劃規(guī)定的檢修期限，提前做好檢查、配件等準(zhǔn)備工作，按期把設(shè)備檢修好。四、 工藝裝備的設(shè)計和制造產(chǎn)品制造過程中的各種工具、量具、夾具、模具等設(shè)備，是保證生產(chǎn)作業(yè)計劃正常進(jìn)行

13、的一項重要物質(zhì)條件。編制生產(chǎn)作業(yè)計劃時，要檢查工藝裝備的庫存情況和保證程度。有的要及時申請外購，有的要工具部門及時設(shè)計和制造，有的則要檢修和補(bǔ)充。五、 人員方面的準(zhǔn)備由于生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)條件的變化，有時各工種之間會出現(xiàn)人員配備不平衡現(xiàn)象，這就要根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃的安排，提前做好某些環(huán)節(jié)勞動組織的調(diào)整和人員的調(diào)配，保證生產(chǎn)作業(yè)計劃的執(zhí)行。生產(chǎn)過程控制產(chǎn)品的生產(chǎn)過程是指從原材料投入生產(chǎn)開始，直到成品檢驗合格入庫為止所經(jīng)歷的全部過程。合理控制生產(chǎn)過程是使產(chǎn)品以最短的路線，最快的速度、最優(yōu)良的品質(zhì)通過生產(chǎn)過程的各個階段，且使工廠的人才、物力和財力得到充分利用，確保生產(chǎn)任務(wù)完成、交期滿意。生產(chǎn)過程具有連續(xù)性

14、、比例性、節(jié)奏性、適應(yīng)性的特點。本課時即從這四個特點出發(fā)，闡述現(xiàn)場秤過程的控制。一、日常生產(chǎn)派工當(dāng)生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備做好以后，根據(jù)安排好的作業(yè)順序和進(jìn)度，要將生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)派發(fā)到各個生產(chǎn)員工身上，進(jìn)行生產(chǎn)派工的重要方式是使用生產(chǎn)派工單。主要方式有：1、 加工路線單（1） 加工路線單又稱長票、跟單、工件移動等。它是以零部件為單位結(jié)合地發(fā)布指令，指導(dǎo)生產(chǎn)員工根據(jù)既定的工藝路線順次地進(jìn)行加工。加工路線單跟隨零件一起轉(zhuǎn)移，各道工序共用一張生產(chǎn)指令。（2） 加工路線單的優(yōu)缺點。其優(yōu)點是有利于控制在制品的流轉(zhuǎn)，加強(qiáng)上下工序的銜接。缺點是一票跟到底，周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)多，時間長，容易丟失，不易及時掌握情況。（3） 適用范圍。

15、這種形式適用于生產(chǎn)批量小的零件，或雖然批量大，但工序少、生產(chǎn)周期短的零件。2、 單工序工票（1） 單工序工票又稱短票、工序票等。它是以工序為單位，一序一票。（2） 優(yōu)缺點。單工序工票的優(yōu)點是周轉(zhuǎn)時間短，使用比較靈活，可以像使用卡片那樣，按不同要求進(jìn)行分組、匯總和分析。其缺點是一序一票，工作量較大。（3） 適用范圍。對于批量大的零件，使用這種派工單比較適宜。3、 傳票卡為了保證各工序之間銜接，可以采用“傳票卡”這種憑證作為輔助工具。傳票卡是一張張的卡片，預(yù)先填好制品的名稱、規(guī)格、質(zhì)量、重量、加工地點、運(yùn)送地點、工位器具及容量等項目。每張傳票卡固定代表一定數(shù)量的制品，例如，一張一件或一張十件等。而

16、傳票卡必須隨同實物一起流轉(zhuǎn)。二、實施崗位交接班管理崗位交接是保持生產(chǎn)作業(yè)活動連續(xù)性的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)對崗位交接進(jìn)行統(tǒng)一管理，明確相關(guān)工作人員的職責(zé)，規(guī)范他們的行為。實施崗位交接班管理是生產(chǎn)現(xiàn)場管理中的重要內(nèi)容，應(yīng)做好以下工作：1、 交班管理（1） 一小時內(nèi)不得任意改變負(fù)荷和工藝條件，生產(chǎn)要穩(wěn)定，工藝指標(biāo)要控制在規(guī)定范圍內(nèi)，生產(chǎn)中的異常情況應(yīng)得到消除。（2） 檢查設(shè)備是否運(yùn)行正常、無損壞、無反常狀況，液（油）位是否正常、清潔無塵。（3） 認(rèn)真做好原始記錄，清潔，無扯皮，無涂改，項目齊全，指標(biāo)準(zhǔn)確；巡回檢查有記錄；生產(chǎn)概況、設(shè)備儀表使用情況、事故和異常狀況都記錄在記事本（或記事欄）上。（4） 為下

17、一班儲備消耗物品，工具、器具齊全， 工作場地衛(wèi)生清潔等。（5） 交接班者到崗后，交班人要詳細(xì)介紹本班生產(chǎn)情況，解釋記事欄中寫到的主要事情，回答提出的一切問題。（6） 遵守“三不交”原則：接班者未到不交班；接班者沒有簽字不交班；事故沒有處理完不交班。（7） 遵守“二不離開”原則：班后會不開不離開車間；事故分析會未開完不離開生產(chǎn)車間。2、 接班管理（1） 接班人必須提前30分鐘到崗。（2） 到崗后檢查生產(chǎn)、工藝指標(biāo)、設(shè)備記錄、消耗物品、工藝器具和衛(wèi)生等情況。（3） 提前20分鐘召開班前會。（4） 經(jīng)進(jìn)一步檢查，沒有發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時交接班，并在操作記錄上進(jìn)行簽字。（5） 崗位一切情況均由接班者負(fù)責(zé)；接

18、班人應(yīng)將上班最后一小時的數(shù)據(jù)填入操作記錄中并將工藝條件保持在最佳狀態(tài)。（6） 遵守“三不接”原則：崗位檢查不合格不接班；事故沒有整理完不接班；交班者不在不接班。3、 班前會管理（1） 交接班雙方的值班主任、接班的全體人員必須參加，白班交接時要有一名車間領(lǐng)導(dǎo)參加。（2） 與會人員必須穿戴工作服、工作帽，嚴(yán)禁穿高跟鞋和帶釘鞋。（3） 提前20分鐘點名。（4） 交班值班主任介紹上班情況，包括生產(chǎn)、工藝指標(biāo)、設(shè)備使用、異常情況及事故、目前存在的問題等。（5） 各崗位匯報班前檢查情況。（6） 接班值班主任安排工作。（7） 車間領(lǐng)導(dǎo)作出具體指示。4、 班后會管理（1） 交班者全體都要參加，白班交班時必須有

19、一名車間領(lǐng)導(dǎo)參加。（2） 崗位交班后準(zhǔn)時召開班后會。（3） 各崗位人員介紹本班情況。（4） 值班主任要進(jìn)行綜合發(fā)言。（5） 車間領(lǐng)導(dǎo)作出具體指示。只有嚴(yán)格進(jìn)行崗位交接班管理，才能保證生產(chǎn)作業(yè)活動的有效銜接，減少崗位交替時的時間損失，使生產(chǎn)作業(yè)活動持續(xù)進(jìn)行。三、徹底執(zhí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化1、什么是標(biāo)準(zhǔn)化 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是對有關(guān)作業(yè)條件、作業(yè)方法、管理方法、使用材料、使用設(shè)備以及其他的注意事項等的基準(zhǔn)作出規(guī)定，是設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、活用標(biāo)準(zhǔn)的組織行為。2、標(biāo)準(zhǔn)化的必要性品質(zhì)不良和勞動災(zāi)害的發(fā)生究其原因，可以說是作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的不徹底和不遵守所規(guī)定的事項。如果不進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，公司內(nèi)外都可能會發(fā)生以下麻煩：（1） 作業(yè)者的不同導(dǎo)

20、致作業(yè)方法不一致；（2） 即使找到了最好的方法，也不可能把它傳達(dá)給別人，或作為企業(yè)的技術(shù)保存下來；（3） 由于作業(yè)方法不穩(wěn)定，導(dǎo)致品質(zhì)不良發(fā)生多、交期遲緩不斷出現(xiàn)；（4） 勞動災(zāi)害發(fā)生多，不僅會給作業(yè)者個人而且也會給企業(yè)帶來很大的損失；（5） 各種浪費(fèi)發(fā)生將導(dǎo)致成本上升；（6） 貨品不良發(fā)生多的話，將會失去對客戶的信用，這樣的話，以后的訂單就會越來越少，甚至沒有訂單。所以實施標(biāo)準(zhǔn)化非常必要。3、和現(xiàn)場有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化文件種類和使用方法（1）工藝流程圖。顯示工藝步驟的流程圖僅是作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)文件的一種，工藝流程圖作為制作QC工程表時的基礎(chǔ)資料使用。個別接單生產(chǎn)的工廠僅用工藝流程圖作為標(biāo)準(zhǔn)書向作業(yè)者作說明、

21、指導(dǎo)。（2）QC工程表QC工程表內(nèi)寫有生產(chǎn)現(xiàn)場的工藝步驟和其作業(yè)內(nèi)容。在保證品質(zhì)、技術(shù)上的檢討和對生產(chǎn)現(xiàn)場的指導(dǎo)、監(jiān)督上發(fā)揮作用。（3）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書寫作業(yè)者進(jìn)行的作業(yè)內(nèi)容；起到傳達(dá)作業(yè)內(nèi)容的指導(dǎo)作用。對生產(chǎn)上故障的對策、立案以及在改善作業(yè)時成為征求方案的平臺。（4）圖紙、部品表圖紙、部品表在進(jìn)行部品加工和組裝作業(yè)時，作為基準(zhǔn)資料使用。（5）工廠規(guī)格。對生產(chǎn)有關(guān)和種規(guī)格作出規(guī)定。在某范圍內(nèi)從產(chǎn)品設(shè)計到調(diào)配資材、加工過程、檢查方法作出規(guī)定。成為各種作業(yè)時的基準(zhǔn)資料。具體有：圖紙規(guī)格；制圖規(guī)格；設(shè)計規(guī)格；產(chǎn)品規(guī)格；材料規(guī)格；部品規(guī)格；制造作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；工程規(guī)格；治工具規(guī)格；設(shè)備規(guī)格；檢查規(guī)格；包裝規(guī)格。

22、生產(chǎn)瓶頸的預(yù)防與解決在一條生產(chǎn)流水線上，或者是某個生產(chǎn)過程的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，其進(jìn)度、效率和生產(chǎn)能力常常存在著很大差異，這必然會導(dǎo)致在整體生產(chǎn)運(yùn)作上出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象，正如“木桶短板原則”中，最短的一條決定水位高度一樣，“生產(chǎn)瓶頸”也最大限度地限制了生產(chǎn)能力、生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)效率，從而影響生產(chǎn)任務(wù)的完成。一、生產(chǎn)瓶頸的表現(xiàn)形式1、工序方面的表現(xiàn)A工序日夜加班趕貨B工序則放假休工2、半成品方面的表現(xiàn)A工序半成品大量積壓B工序則等貨3、均衡生產(chǎn)方面的表現(xiàn)（生產(chǎn)是否配套）4、生產(chǎn)線上的表現(xiàn)A工序大量滯留B工序則流動正常二、引發(fā)瓶頸的因素1、材料供應(yīng) 個別工序或生產(chǎn)環(huán)節(jié)所需要的材料若供應(yīng)不及時，就可能會造成生產(chǎn)

23、停頓，而在該處形成瓶頸。2、品質(zhì) 若個別工序在生產(chǎn)上出現(xiàn)品質(zhì)問題，會造成生產(chǎn)速度降低、返工、補(bǔ)件等情況出現(xiàn)，而使得生產(chǎn)進(jìn)度放慢。3、工藝 工藝設(shè)計或作業(yè)圖紙跟不上，因而影響生產(chǎn)作業(yè)的正常進(jìn)度。4、人員因素 個別工序的人員尤其是熟練工數(shù)量不足。5、設(shè)備 設(shè)備配置不足，或設(shè)備的正常檢查修與非正常修也會影響該工序的正常生產(chǎn)。6、突發(fā)性因素 因偶然事件或異動而造成瓶頸問題，比如，人員調(diào)動、安全事故、材料延期、因品質(zhì)不良而停產(chǎn)整頓等。7、由時間決定的因素 有些工序是必須要等待若干時間才能完成的，且不可人為縮短，這類工序也將會出現(xiàn)瓶頸。三、常見的生產(chǎn)瓶頸及解決方法1、生產(chǎn)進(jìn)度瓶頸（1）什么是生產(chǎn)進(jìn)度瓶頸

24、生產(chǎn)進(jìn)度瓶頸，是指在整個生產(chǎn)過程之中，或各生產(chǎn)工序中，進(jìn)度最慢的時刻或工序。進(jìn)度瓶頸又分：A、先后工序瓶頸。存在著先后順序的工序瓶頸，將會嚴(yán)重影響后工序的生產(chǎn)進(jìn)度。B、平行工序瓶頸。如果瓶頸工序與其他工序在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的地位是平行的，那么，瓶頸問題將會影響產(chǎn)品配套。（2）解決方法。解決生產(chǎn)進(jìn)度瓶頸問題的具體步驟和方法為：A、尋找進(jìn)度瓶頸所處的位置點；B、分析研究該瓶頸對整體進(jìn)度的影響及作用；C、確定該瓶頸對進(jìn)度的影響程度；D、找出產(chǎn)生瓶頸的因素并進(jìn)行具體分析；E、確定解決的時間，明確責(zé)任人，解決研究的具體辦法；F、實施解決辦法，并在生產(chǎn)過程中跟蹤；G、改進(jìn)后對整體生產(chǎn)線再進(jìn)行評估。2、材料供

25、應(yīng)瓶頸（1）什么是材料供應(yīng)瓶頸。材料供應(yīng)不及時，會造成或影響產(chǎn)品某一零部件的生產(chǎn)，甚至影響產(chǎn)品最后的安裝與配套；也可能影響產(chǎn)品的總體進(jìn)度，這主要看瓶頸材料在全部材料中所處的地位。（2）解決方法。由于材料的供應(yīng)工作存在著一定的周期性和時間性；因此須及早發(fā)現(xiàn)，及早預(yù)防并及早解決。具體步驟為：A、 尋找造成瓶頸問題的材料；B、 分析研究其影響及程序；C、 對材料進(jìn)行歸類分析；D、 材料類型分析；E、 與供應(yīng)商就該材料進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，并努力尋找新的供應(yīng)商，從而建立可靠的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)；F、 也可進(jìn)行替代品研究，或要求客戶提供相關(guān)材料。3、技術(shù)人員瓶頸（1）產(chǎn)生原因。技術(shù)人員的短缺會影響生產(chǎn)進(jìn)度，特別是特殊人才

26、或者是技術(shù)人員、重要的設(shè)備操作員，一時缺失又不是一下子可以得到補(bǔ)充的，因此這一瓶頸也常常成為困擾生產(chǎn)進(jìn)度的重要問題。（2）解決方法。在生產(chǎn)空間允許的情況下，特別是實行計件工資的企業(yè)，應(yīng)注意人員的充分配置。加強(qiáng)人員定編管理，確保各工序的生產(chǎn)能力，防止瓶頸的出現(xiàn)。具體方法為：A、 找到人員或技術(shù)力量不足的工序或部門；B、 分析這種情況所造成的影響；C、 進(jìn)行人員定編研究；D、 確定人員的定編數(shù)量、結(jié)構(gòu)組成；E、 進(jìn)行技術(shù)人員的培訓(xùn)；F、 積極招聘人員及時補(bǔ)充人員缺失；G、 平日應(yīng)積極進(jìn)行人員儲備。4、工藝技術(shù)與產(chǎn)品品質(zhì)問題瓶頸（1）產(chǎn)生原因。在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，特別是新產(chǎn)品的生產(chǎn)，總會遇到這樣或那

27、樣的工藝技術(shù)問題或難以解決的品質(zhì)問題，這就出現(xiàn)了工藝技術(shù)瓶頸與品質(zhì)瓶頸。（2）解決方法。A、找到工藝技術(shù)瓶頸的關(guān)鍵部位；B、研究討論尋找解決方案；C、進(jìn)行方案實驗或批量試制；D、對于成功的工藝技術(shù)方案，建立工藝規(guī)范；E、制定品質(zhì)檢驗標(biāo)準(zhǔn)和操作指導(dǎo)說明書；F、進(jìn)行后期監(jiān)督。交貨期保證管理一、交貨期管理的必要性交貨期管理是為遵守和顧客簽訂的貨期，按質(zhì)按量按期地交貨；而按計劃生產(chǎn)并統(tǒng)一控制的管理。交貨期管理不好會產(chǎn)生許多直接的后果：（1） 在預(yù)定的交貨期內(nèi)不能交貨給客戶，會造成客戶生產(chǎn)上的困難。（2） 不能遵守合約，喪失信用，將會失去客戶；（3） 生產(chǎn)現(xiàn)場因交貨延遲，作業(yè)者士氣低下；（4） 現(xiàn)場的作

28、業(yè)者為挽回時間勉強(qiáng)加班加點地工作，若這種情況經(jīng)常發(fā)生可能會因此而病倒；（5） 交貨期管理不好的工廠，品質(zhì)管理和降低成本的管理也不會好。二、縮短交貨期的方法為達(dá)到縮短交貨期的目的，可采取以下的方法：1、 調(diào)整生產(chǎn)品種的前后順序。特定的品種優(yōu)先進(jìn)行生產(chǎn)，但這種優(yōu)先要事前取得銷售部門的認(rèn)可。2、 分批生產(chǎn)、同時生產(chǎn)。同一訂單的生產(chǎn)數(shù)量分做幾批進(jìn)行生產(chǎn)，首次的批量少點，以便盡快生產(chǎn)出來，這部分就能縮短交貨期，或用幾條流水線同時進(jìn)行生產(chǎn)來達(dá)到縮短交貨期的目的。3、 短縮工程時間?？s短安排工作的時間，排除工程上浪費(fèi)時間的因素或在技術(shù)上下工夫加快加工速度以縮短工程時間。三、交貨期延誤的對策1、交貨期延誤原因

29、（1）緊急訂單多。緊急訂單多、交貨期過短，從而引起生產(chǎn)準(zhǔn)備不足，計劃不周、投產(chǎn)倉促，導(dǎo)致生產(chǎn)過程管理混亂。（2）產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁。產(chǎn)品設(shè)計、工藝變更頻繁，生產(chǎn)圖紙不全或一直在改，以致生產(chǎn)作業(yè)無所適從，導(dǎo)致生產(chǎn)延誤。（3）物料計劃不良。用料計劃不良，供料不及時，導(dǎo)致生產(chǎn)現(xiàn)場停工待料，在制品移轉(zhuǎn)不順暢，導(dǎo)致生產(chǎn)延誤。（4）生產(chǎn)過程品質(zhì)控制不好。不良品多、成品率低，從而影響交貨數(shù)量。（5）設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)欠缺。生產(chǎn)設(shè)備故障多，工模夾具管理不善，導(dǎo)致生產(chǎn)延誤。（6）生產(chǎn)排程不佳。生產(chǎn)排程不合理或產(chǎn)品漏排，導(dǎo)致生產(chǎn)效率低或該生產(chǎn)的產(chǎn)品沒生產(chǎn)。（7）生產(chǎn)能力、負(fù)荷失調(diào)。產(chǎn)能不足，且外協(xié)計劃調(diào)度不當(dāng)或外協(xié)廠商

30、選擇不當(dāng)，作業(yè)分配失誤等都會導(dǎo)致交期延誤。（8）其他。沒有生管人員或生管人員不得力，生產(chǎn)、物料控制不良，部門溝通不良，內(nèi)部管理制度不規(guī)范、不健全等，都會導(dǎo)致交期延誤。2、生產(chǎn)現(xiàn)場的改善對策 以上原因的分析是相對整個公司而言，以下就生產(chǎn)現(xiàn)場的細(xì)節(jié)進(jìn)行解析，并提出改善對策。（1）源自生產(chǎn)現(xiàn)場的原因。A、工序、負(fù)荷計劃不完備；B、工序作業(yè)者和現(xiàn)場管理者之間，產(chǎn)生對立或協(xié)調(diào)溝通不好；C、工序間負(fù)荷與能力不平衡，中間半成品積壓；D、報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場實況；E、現(xiàn)場人員管理不到位，紀(jì)律性差，缺勤人數(shù)多等。F、生產(chǎn)工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進(jìn)度落后；G、生產(chǎn)設(shè)備、工

31、具管理不良，致使效率降低；H、作業(yè)的組織、配置不當(dāng)；I、現(xiàn)場管理者的管理能力不足。（2）改善對策。A、合理進(jìn)行工廠配置，及提高現(xiàn)場主管的管理能力；、B、確定外協(xié)、外包政策；C、謀求縮短生產(chǎn)周期的方法；D、加強(qiáng)崗位、工序作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，制定作業(yè)指導(dǎo)書等，確保作業(yè)品質(zhì)；E、加強(qiáng)教育訓(xùn)練（新員工教育、作業(yè)者多能化、崗位技能提升訓(xùn)練），加強(qiáng)人與人之間的溝通（人際關(guān)系改進(jìn)），使作業(yè)者的工作意愿提高；F、加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場信息的搜集和運(yùn)用。3、對已延誤貨期的補(bǔ)救方法（1）在知道要誤期時先和不急著要的產(chǎn)品對換生產(chǎn)日期；（2）延長作業(yè)時間（加班、休息日加班、兩班制、三班制）等；（3）分批生產(chǎn)，被分出來的部分就能挽回延誤的時間，使顧客有一定數(shù)量的貨生產(chǎn)；（4）同時使用多條流水線生產(chǎn)；（5）請求銷售、后勤等其他部門的支援，這樣等于增加了作業(yè)時間；（6）委托其李工廠生產(chǎn)一部分。生產(chǎn)異常對策一、什么是生產(chǎn)異常生產(chǎn)異常是指因訂單變更，交期變