海爾管理OEC細(xì)節(jié)

1、21 世 紀(jì) 最 先 進(jìn) 的 管 理 哲 學(xué)全 球 正 在 研 學(xué) 的 中 國 第 一 成 功 管 理 模 式18 小時(shí) 企 業(yè) 內(nèi) 訓(xùn) 版道可道道可道顧問顧問D績效管理的困惑績效管理的困惑疲沓的員工士氣疲沓的員工士氣基礎(chǔ)管理的危機(jī)基礎(chǔ)管理的危機(jī)人人都有的惰性人人都有的惰性不容易與不簡單不容易與不簡單OEC神奇的效果神奇的效果OEC的斜坡求理論的斜坡求理論OEC的基本內(nèi)容的基本內(nèi)容OEC的基本框架的基本框架OEC八大理論基礎(chǔ)八大理論基礎(chǔ)七大項(xiàng)就要素的整合七大項(xiàng)就要素的整合OEC與目標(biāo)管理與目標(biāo)管理目標(biāo)管理的四大要點(diǎn)目標(biāo)管理的四大要點(diǎn)員工的角色定位員工的角色定位oec表式目標(biāo)的分解表式目標(biāo)的分解

2、質(zhì)量方針政策總賬質(zhì)量方針政策總賬部門及目標(biāo)管理分類賬部門及目標(biāo)管理分類賬部門目標(biāo)分類賬的說明部門目標(biāo)分類賬的說明 部門管理方式的變革部門管理方式的變革 快速造就人才的模式快速造就人才的模式 員工行為機(jī)制的變遷員工行為機(jī)制的變遷OEC 解決中國企業(yè)執(zhí)行力的系統(tǒng)方案目標(biāo)分解與日清分解圖目標(biāo)分解與日清分解圖 OEC的日清控制體系的日清控制體系日清的意義與要點(diǎn)日清的意義與要點(diǎn)日清的七大工作方法日清的七大工作方法 日清的兩個(gè)必須日清的兩個(gè)必須 日清的三大原則日清的三大原則 OEC的運(yùn)作程序的運(yùn)作程序日清的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)日清的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)日清的分解形式日清的分解形式至上而下的三段九步法至上而下的三段九步法職能日清的

3、九項(xiàng)要素職能日清的九項(xiàng)要素現(xiàn)場日清的七項(xiàng)內(nèi)容現(xiàn)場日清的七項(xiàng)內(nèi)容OEC的激勵(lì)體系的激勵(lì)體系激勵(lì)的意義與原則激勵(lì)的意義與原則激勵(lì)措施與管理手段激勵(lì)措施與管理手段傳統(tǒng)激勵(lì)的誤區(qū)傳統(tǒng)激勵(lì)的誤區(qū)OEC的控制效果的控制效果OEC與五項(xiàng)修煉與五項(xiàng)修煉績效提升與執(zhí)行力績效提升與執(zhí)行力OEC與現(xiàn)場管理與現(xiàn)場管理案例分析與借鑒要點(diǎn)案例分析與借鑒要點(diǎn)道可道道可道顧問顧問D績效管理的困惑 針對中國企業(yè)的平均壽命只有37歲這一問題，我們對二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：F 5的人看不出來是在工作，而是在制 造矛盾，無事必生非 = 破壞性的干。F 10的人正在等待著什么 = 不想干。F 20的人正在為增加

4、庫存而工作 = 蠻干、盲干、糊干。F 10%的人由于沒有對公司做出貢獻(xiàn) = 是負(fù)效勞動。F 40的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作 F 只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高 =干不好。道可道道可道顧問顧問D疲沓的員工士氣F為什么有那么多人雖然頭腦聰明卻績效平平？F為什么許多中層主管常常抱怨部下素質(zhì)低而無能為力？F為什么員工抱怨存在的問題，而不去解決這些問題？F為什么他們在工作中不去付出多的能力？F為什么他們不去思考如何將工作做的更好？F既然想掙更多的錢、獲得更好的發(fā)展，卻為何沒有更多的員工對自身的提高負(fù)起責(zé)任來？道可道道可道顧問顧問D嚴(yán)格的管理制度已不起作用，效率問題日益嚴(yán)重。已導(dǎo)入ISO

5、9000，而質(zhì)量問題越來越大，顧客越來越挑剔。人本管理機(jī)制不見成效企業(yè)凝聚力只能靠錢。學(xué)習(xí)型組織只見花錢，不見收益。業(yè)務(wù)流程再造抵觸大老板不敢動。企業(yè)執(zhí)行力建立不起來，績效推進(jìn)的阻力大；績效管理管不出效益而利潤的黑洞越來越大?；A(chǔ)管理的危機(jī)這種情況正在大多數(shù)企業(yè)中惡性循環(huán)道可道道可道顧問顧問D人人都有惰性人人都有惰性缺乏責(zé)任心和創(chuàng)新意識缺乏責(zé)任心和創(chuàng)新意識F 敷衍敷衍/搪塞搪塞/馬虎馬虎/得過且過；得過且過；F 散漫散漫/不守紀(jì)律；不守紀(jì)律；F 不善始善終不善始善終/不了了之；不了了之；F 明日復(fù)明日，拖沓；明日復(fù)明日，拖沓；F 說話隨意說話隨意/不守信用不守信用/說了不算；說了不算；F 情緒

6、用事，感情用事情緒用事，感情用事身邊常見工作倫理與工作性格的問題身邊常見工作倫理與工作性格的問題道可道道可道顧問顧問D日清日高管理模式是做對、做到位的基礎(chǔ)和保障F說了做了做好了做對了做到位了F今天做到位了明天做到位了永遠(yuǎn)做到位了A什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情千百萬遍地做好就是不簡單。A什么叫做不容易？把大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。 該管理法：是員工自主管理，隨時(shí)糾偏、不斷進(jìn)步的方法，是化繁為簡、以簡馭繁的管理良方。道可道道可道顧問顧問DOEC化繁為簡、以簡馭繁化繁為簡、以簡馭繁 OEC是將泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想和中國古典管理思想融為一體，與中國文

7、化和管理實(shí)踐相結(jié)合的管理創(chuàng)新。哈默思想流程再造：經(jīng)營以市場為中心，管理以人為中心。戴名思想全面質(zhì)量管理：管理上堅(jiān)持高質(zhì)量、高效率、高標(biāo)準(zhǔn)。泰勒思想科學(xué)管理：管理精細(xì)化，系統(tǒng)化、模式化、成為思考模型、培訓(xùn)模塊。圣吉思想五項(xiàng)修煉：是幫助員工超越自我、改善心智模式、與組織建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具體系。中國古典管理思想易經(jīng)”易者一也”。就是變易、不易、簡易變易、不易、簡易。 道學(xué)“道法自然，無為而治”自主管理 儒學(xué)“反求諸己，以人為本”人本管理人人類類管管理理學(xué)學(xué)史史上上一一次次杰杰出出的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)道可道道可道顧問顧問D企業(yè)如斜坡上的小球企業(yè)如斜坡上的小球沒有止動力就會下滑沒有止動力就會下

8、滑沒有牽引力就會停滯不前沒有牽引力就會停滯不前OECSST管理創(chuàng)新文化力文化力 以消費(fèi)者價(jià)值為核心的品牌力SBU持續(xù)創(chuàng)新的持續(xù)創(chuàng)新的核心競爭力核心競爭力OEC的源頭斜坡球體論OEC管理法創(chuàng)造的奇跡：超出海爾企望的發(fā)展速度。2000年40億元100億元406億元道可道道可道顧問顧問D斜坡球體論（一）OEC是止動力日日清n企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力 居危思進(jìn)而非居安思危道可道道可道顧問顧問D斜坡球體論（二）OEC是拉動力日日高n對工

9、作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅(jiān)持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍，員工自覺形成了超越意識。因而，從“日日清”到“日日高”，我們不難看出，這是一個(gè)不斷否定自我的過程，在這個(gè)過程中，海爾集團(tuán)大到企業(yè)，小到車間、班組和每位員工，天天都在尋找差距，日日都在縮小差距。木桶理論n海爾要永遠(yuǎn)追求哲學(xué)上否定之否定的境界和高度，在市場競爭中，與其讓別人來打倒你的產(chǎn)品，不如先打倒自己的產(chǎn)品，只有不斷地自己打倒自己，才能在市場上永遠(yuǎn)不被打倒。張瑞敏n這才是海爾模式的精髓，才是海爾不斷創(chuàng)造奇跡，不斷贏得第一的真正奧秘!目標(biāo)每天提高1%，每個(gè)人天天都在進(jìn)步，是SBU的早期實(shí)踐OEC讓每個(gè)員工

10、成為CEO！道可道道可道顧問顧問DOEC管理法的含義“OEC”管理法英文Overall Every Control and Clear的縮寫。日事日畢 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC的目的：日事日畢、日清日高、以求把問題控制在最小范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低程度，以保證在永遠(yuǎn)在變的市場競爭中取勝。n“OEC” 即全方位地對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。具體地說就是企業(yè)每天所有的事都有人管，做到控制不漏項(xiàng);所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項(xiàng)按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對事物發(fā)展過

11、程的時(shí)事控制，確保事物的發(fā)展向預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)。n這是一種促使企業(yè)及每個(gè)員工、每項(xiàng)工作都能走上自我約束、自我發(fā)展、良性循環(huán)軌道的精細(xì)化管理方法。 道可道道可道顧問顧問DOEC管理法的三個(gè)基本框架n目標(biāo)體系、n日清控制體系n有效激勵(lì)體系 OEC是海爾生存的基礎(chǔ)，是海爾的基因；并成為海爾企業(yè)集團(tuán)對外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理 的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。 道可道道可道顧問顧問D 不不 斷斷 提提 高高 依 據(jù) 保 證 不不 斷斷 完完 善善 不不 斷斷 改改 革革 促進(jìn)保證 依據(jù) 保證 目目 標(biāo)標(biāo) 體體 系系 項(xiàng) 目 要 求 市 場 1 .定 出 目 標(biāo) 值 質(zhì) 量 先 進(jìn) 目 標(biāo) 值 規(guī) 模

12、 能 力 計(jì) 劃 目 標(biāo) 值 效 益 現(xiàn) 狀 管 理 2 .找 出 差 距 生 產(chǎn) 率 3 .層 層 保 證 發(fā) 展 分 解 到 年 月 日 措 施 1 .5 W 3 H 1 S要 求 制 定 推進(jìn) 計(jì) 劃 2 . 解 決 主 要問 題 的 措 施 3 .責(zé) 任 到 人 4 .協(xié) 作 借 力 實(shí) 施 1 .工 作 記 錄 2 .統(tǒng) 計(jì) 報(bào) 表 3 . 專 業(yè) 職 能監(jiān) 控 ,分 析報(bào) 告 會 議 4 . 其 它 見 證性 材 料 復(fù) 查 考 核 1 .分 析 總 結(jié) 2 .修 訂 措 施 3 .更 高 目 標(biāo) 1 .制 約 系 統(tǒng) 職 責(zé) 關(guān) 系 1 圖1 帳1 單 1 表 ,責(zé) 任 ,目 標(biāo)

13、 ,質(zhì) 量 ,硬 工 作 標(biāo) 準(zhǔn) 件 ,成 本 ,文 明 職 能 管 理 安 全 2 .執(zhí) 行 系 統(tǒng) 區(qū) 域 臺 帳 1 圖2 卡 ,責(zé) 任 , 生 產(chǎn) ,質(zhì) 量 ,硬 件 , 日 清 控 制 物 耗 ,文 明 ,安 全 勞 動 紀(jì) 律 1 . 自 下 而 下報(bào)審( 目標(biāo)值 及 問 題 ) 2 . 自 上 而 下復(fù)審( 薄弱項(xiàng) 及 提 高 的目 標(biāo) ) 3 .有 落 腳 點(diǎn) - 有見證性材 料 1 . 生 產(chǎn) 現(xiàn) 場兩 小 時(shí) 日 清結(jié) 果 公 布 和各 級 職 能 網(wǎng)絡(luò) 復(fù) 審 2 . 根 據(jù) 結(jié) 果不 斷 糾 偏 和各 級 職 能 網(wǎng)絡(luò) 復(fù) 審 必 須 發(fā) 現(xiàn) 問題 三 不 放 過 效

14、果 復(fù) 審 1 . 效 果 報(bào) 表 ,現(xiàn) 場 顯 示 2 . 層 層 日 清 ,結(jié) 果 報(bào) 審 3 . 與 分 配 掛鉤 4 .系 統(tǒng) 糾 偏 日日清清體體系系列 產(chǎn) 品 用 人 公 開 招 聘 ,競 爭 上 崗 用 工 三 工 并 存 ,動 態(tài) 轉(zhuǎn) 換 分 配 計(jì) 時(shí) 聯(lián) 系 ,計(jì) 點(diǎn) 到 位 - - - 優(yōu) 勝 劣 汰- 崗 位 競 爭- 責(zé) 任 價(jià) 值- 技 能 上 崗-效 果 評 價(jià) -各 級 分 配 會 ,調(diào)整 政 策 分 配 欄 ,公 開 獎(jiǎng) 勵(lì) -意 見 欄 ,及 時(shí) 處理 -以 分 配 為 杠 桿 ,確 保 重 點(diǎn) 工 作 完成 - 精 兵 , 減員 ,提 高 勞動 生 產(chǎn) 率

15、 -高 速 -高 效 -高 酬 激激 勵(lì)勵(lì) 機(jī)機(jī) 制制 推推動動力力 止止動動力力 向向心心力力 日日 工工 作作 控控 制制 系系 統(tǒng)統(tǒng) 運(yùn)運(yùn) 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 良良 性性 化化 程程 序序 道可道道可道顧問顧問DOEC管理法的構(gòu)成目標(biāo)體系(互認(rèn)性、科學(xué)性、動態(tài)性)n目標(biāo)的執(zhí)行與控制n目標(biāo)的動態(tài)管理n目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致n目標(biāo)效果的評價(jià)n日清控制體系n日清的原則n日清的執(zhí)行n有效激勵(lì)機(jī)制道可道道可道顧問顧問D海爾OEC管理法的理論基礎(chǔ)n第一：ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)n第二：瞬時(shí)控制法n第三：PDCA循環(huán)法n第四：動態(tài)優(yōu)化目標(biāo)管理法n第五：精益管理思想n第六：以看板的形式管理n第七：以“斜坡球體論”為理念基礎(chǔ)n第八

16、：以“五項(xiàng)修煉”為指導(dǎo)的素質(zhì)管理以海爾文化以海爾文化為基礎(chǔ)為基礎(chǔ)道可道道可道顧問顧問DOEC的內(nèi)容nOEC包含目標(biāo)管理、全面質(zhì)量管理、過程管理、員工職業(yè)生涯管理、員工觀念行為管理、分配激勵(lì)管理等多方面的內(nèi)容nOEC 與6管理法人人都有6項(xiàng)目，人人都在追求完美，人人都是SBUnOEC與ISO9001運(yùn)用了被普遍認(rèn)可的PDCA循環(huán)等管理工具，同時(shí)克服了其缺點(diǎn)，應(yīng)用于企業(yè)管理的各個(gè)方面。把大家看上去非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)，用比較簡單的方式運(yùn)作。道可道道可道顧問顧問DOEC的形式與內(nèi)容n區(qū)域日清內(nèi)容：質(zhì)量日清 工藝日清設(shè)備日清 物耗日清生產(chǎn)計(jì)劃日清文明生產(chǎn)日清勞動紀(jì)律日清n區(qū)域日清要解決：1.各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)

17、場七項(xiàng)內(nèi)容受控狀況；2.發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；3.員工當(dāng)天工資收入測算。道可道道可道顧問顧問DOEC的形式與內(nèi)容：n職能日清含兩部分：一是：生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“5W1H1S”九個(gè)因素進(jìn)行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”。二是：各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填入個(gè)人的“日清工作記錄表”職能日清要解決找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。道可道道可道顧問顧問DOEC的具體含義（一二三、三六九）一個(gè)核心：根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，不斷提高目標(biāo)（每天提高1%）市場永遠(yuǎn)

18、 不變的法則就是永遠(yuǎn)在變二個(gè)基本方法：職能管理日清工作法、區(qū)域管理日清工作法。三個(gè)基本原則：閉環(huán)的原則、比較分析的原則、不斷優(yōu)化的原則。三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系、日清控制體系、有效激勵(lì)體系。六個(gè)典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能管理、經(jīng)營決策管 理、全員激勵(lì)管理九個(gè)要素：亦即5W3H1S Why目的發(fā)生問題的原因 What標(biāo)準(zhǔn)何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題 Where地點(diǎn)問題發(fā)生在何地 Who責(zé)任人問題的責(zé)任者 When進(jìn)度問題發(fā)生在何時(shí) How方法如何解決 How much數(shù)量同類問題有多少 How much cost成本造成多大損失 Safety安全有無安全注意事項(xiàng) 道可道道可道顧問顧問D

19、時(shí)間計(jì)劃實(shí)施地點(diǎn)檢查總結(jié)是誰什么產(chǎn)量質(zhì)量設(shè)備工藝物耗文明安全為何怎樣計(jì)劃實(shí)施成本檢查總結(jié)多少海爾OEC管理七大項(xiàng)九要素進(jìn)行PDCA循環(huán)控制道可道道可道顧問顧問DOEC管理工作方法模型物耗成本生產(chǎn)計(jì)劃文明生產(chǎn)設(shè)備工藝質(zhì)量勞動紀(jì)律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy區(qū)域日清七項(xiàng)內(nèi)容職能管理九要素橫到邊豎到底目標(biāo)就是凝聚力計(jì)劃就是管理DPCA道可道道可道顧問顧問D質(zhì)檢處質(zhì)檢處質(zhì)檢處成品庫物流配送物流配送分廠分廠分廠分廠減 2分/次減1分/次減 2分/次減1-3分/次減 2分/次減 2分/次減 2分/次減1-3分/次不按程序文 件規(guī)定辦理

20、篩選提貨篩選標(biāo)志不明確，無篩選流通卡篩選工操作不正確，造成物品損壞成品庫不按規(guī)定辦理成品入庫手續(xù)業(yè)務(wù)員隨便進(jìn)入庫區(qū)在庫區(qū)違紀(jì)分供方對物資標(biāo)簽填寫不規(guī)范材料無統(tǒng)一標(biāo)識不按照退料退料無故拒收配送處送料不按生產(chǎn)計(jì)劃要料責(zé)任部門考核細(xì)則共6頁，第5頁生產(chǎn)日期：2000.04.30實(shí)際情況物流配送7減10物流配送95分滿分減 10物流配送10減20物流配送8減50物流配送6減20物流配送5倉庫管理實(shí)際情況物流配送4減20物流配送3實(shí)際情況物流配送2實(shí)際情況物流配送1責(zé)任價(jià)值(元)索賠部門現(xiàn)場管理雷區(qū)序號考核項(xiàng)目表號：020804F01現(xiàn)場管理評審表HaierOEC的形式與內(nèi)容生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場管理道可道道可道

21、顧問顧問D1計(jì)量器具不清或丟失合格證減0.5分/次現(xiàn)場部門計(jì)測中心減5-102計(jì)量器具整潔，維護(hù)及時(shí)現(xiàn)場部門計(jì)測中心減5-103對于精密計(jì)量測試設(shè)備，要持有計(jì)量部門發(fā)放的計(jì)量檢測設(shè)備操作證方能進(jìn)行操作，不得無證上崗減 1分/次現(xiàn)場部門計(jì)測中心減204班前班后要檢查檢驗(yàn)記錄是否及時(shí)填寫到位減0.5分/次現(xiàn)場部門計(jì)測中心減55班前班后要檢查檢驗(yàn)記錄是否準(zhǔn)確減0.5分/次現(xiàn)場部門計(jì)測中心減56使用計(jì)量設(shè)備時(shí)違章操作，未執(zhí)行操作規(guī)范減5分/次現(xiàn)場部門計(jì)測中心減10-207計(jì)量器具未能正確使用而造成損壞減1分/次現(xiàn)場部門計(jì)測中心減108計(jì)量器具未能存放妥當(dāng)而丟失減2分/次現(xiàn)場部門計(jì)測中心原價(jià)賠償9問題重

22、復(fù)發(fā)生未能解決減5分/次現(xiàn)場部門計(jì)測中心減20安全環(huán)保5分安全、環(huán)保消防管理，勞動紀(jì)律按現(xiàn)有人力資源處“安全雷區(qū)100條”和消防管理“勞動雷區(qū)100條”執(zhí)行，其索賠位為人力資源處勞動紀(jì)律5分創(chuàng)新工作加分根據(jù)實(shí)際情況由各職能部門給予現(xiàn)場部門適當(dāng)加分或正激勵(lì)注：1.每天 每項(xiàng)最低得分為零分；2.責(zé)任價(jià)值按80/20原則分配到部門負(fù)責(zé)人；3.根據(jù)每月的實(shí)際情況，對執(zhí)行好的 部門(個(gè)人)進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；4.職能部門檢查出的問題按責(zé)任價(jià)值向責(zé)任部門索賠，由集團(tuán)檢查出來的問題由相關(guān)職能部門承擔(dān)責(zé)任；5.現(xiàn)場部門指一廠、二廠、三廠、成品庫、物流配送、技術(shù)裝備本部、技術(shù)開發(fā)部試用車間。OEC的形式與內(nèi)容生產(chǎn)作

23、業(yè)現(xiàn)場管理道可道道可道顧問顧問D建立共同愿景n目標(biāo)就是凝聚力目標(biāo)就是凝聚力n國際化的企業(yè)需要國際化的員工優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的！n目標(biāo)體系，目標(biāo)分解到位，將企業(yè)目標(biāo)形成每個(gè)人的具體的目標(biāo)和責(zé)任，將個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，形成共同愿景。道可道道可道顧問顧問D雙 贏企業(yè)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人績效企業(yè)業(yè)績企業(yè)凝聚力雙贏理念員工角色定位與企業(yè)運(yùn)作平臺員工角色定位與企業(yè)運(yùn)作平臺道可道道可道顧問顧問D職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)推動標(biāo)準(zhǔn)牽引工作模板工作模快職業(yè)水平提高的途徑初級工程師初級工程師中級工程師中級工程師監(jiān)督者監(jiān)督者高級工程師高級工程師專家專家高級專家高級專家管理者管理者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者

24、 選擇更高一級的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提升自己?，F(xiàn)代管理思路與員工的行為機(jī)制道可道道可道顧問顧問DOEC管理法的構(gòu)成 一目標(biāo)體系n目標(biāo)的分解指標(biāo)具體，可以度量目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則做到管理不漏項(xiàng)道可道道可道顧問顧問DOEC管理法的構(gòu)成目標(biāo)體系1目標(biāo)就是凝聚力目標(biāo)制定分解的原則（互認(rèn)性、科學(xué)性、動態(tài)性）n目標(biāo)要有競爭性：目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。n下級目標(biāo)要能夠支撐上級目標(biāo)：目標(biāo)的實(shí)施首先是將總目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，分解為各部門的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個(gè)員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。n指標(biāo)具

25、體，可以度量：海爾把冰箱生產(chǎn)156個(gè)工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成質(zhì)量價(jià)值手冊，小到一個(gè)門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。 n目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。 n做到管理不漏項(xiàng)。企業(yè)中的每件物品都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均有責(zé)任人。 保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普

26、通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。 道可道道可道顧問顧問DOEC管理法的構(gòu)成目標(biāo)體系2n目標(biāo)的執(zhí)行與控制n目標(biāo)的動態(tài)管理n目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致n目標(biāo)效果的評價(jià)道可道道可道顧問顧問D 海爾表式目標(biāo)分解n“日日清”形式：三本帳；三個(gè)表n公司年度方針目標(biāo)管理工作總帳目標(biāo)一覽表n部門年度目標(biāo)管理工作分類帳-組織網(wǎng)絡(luò)圖n -作業(yè)計(jì)劃表n - 海爾 OEC總目標(biāo)控制體系表n部門內(nèi)部工作明細(xì)日清臺帳-展開實(shí)施對策表 n日清欄（表）-日清表n3E卡-卡n現(xiàn)場管理日清表-表道可道道可道顧問顧問D海爾OEC公司級

27、方針目標(biāo)管理總帳項(xiàng)目總經(jīng)理簽發(fā)工作目標(biāo)先進(jìn)目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)難點(diǎn)對策完成期限責(zé)任部門工作標(biāo)準(zhǔn)見證材料審核辦法備注產(chǎn)量質(zhì)量效益勞率產(chǎn)品道可道道可道顧問顧問D海爾OEC部門級方針目標(biāo)管理分類帳項(xiàng)目部門經(jīng)理簽發(fā)分職能部門和分廠部門目標(biāo)先進(jìn)目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)難點(diǎn)對策完成期限責(zé)任部門工作標(biāo)準(zhǔn)見證材料審核辦法備注產(chǎn)量質(zhì)量效益勞率產(chǎn)品責(zé)任人道可道道可道顧問顧問D海爾OEC管理部門內(nèi)部明細(xì)帳項(xiàng)目：日清臺帳對職能部門和分廠目標(biāo)的細(xì)分化每日目標(biāo)先進(jìn)目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)難點(diǎn)對策工作標(biāo)準(zhǔn)考核辦法工作指標(biāo)見證材料審核辦法考核人產(chǎn)量質(zhì)量效益勞率品種責(zé)任人道可道道可道顧問顧問D 海爾質(zhì)量管理方針n第一：ISO9000n第二：市場需求n第三：最

28、新技術(shù)和先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)n第四：TQMn第五：不斷改進(jìn)n第六：職工參與n第七：精細(xì)化、零缺陷n第八：用戶的期望和要求道可道道可道顧問顧問D海爾部門管理職能處室分類帳n例如質(zhì)量部門：n質(zhì)量方針n質(zhì)量體系n質(zhì)量管理n現(xiàn)場管理n新產(chǎn)品n內(nèi)部日清道可道道可道顧問顧問D海爾部門管理工作分廠分類帳n分廠分類帳：n產(chǎn)量n質(zhì)量n物耗n設(shè)備n工藝n現(xiàn)場管理n安全管理道可道道可道顧問顧問D對部門管理工作分類帳的說明n第一：分類帳項(xiàng)目與公司總帳一一對應(yīng)n第二：分類帳是總帳的分解和落實(shí)n第三：部門分類帳又分為職能部門和分廠n第四：職能處室考核指標(biāo)與分廠不同n第五：分廠考核分解的指標(biāo)為七大類n第六：職能處室考核分解指標(biāo)五大類（

29、例）n第七：分類帳考核的責(zé)任人是部門負(fù)責(zé)人和重點(diǎn)工作責(zé)任人道可道道可道顧問顧問D部門管理方式的變革現(xiàn)現(xiàn) 場場互互 動動案案 例例即即 時(shí)時(shí) 工作現(xiàn)場變?yōu)榕嘤?xùn)現(xiàn)場將管理考核變?yōu)榕嘤?xùn)單將專業(yè)會變成培訓(xùn)會以工作中出現(xiàn)的案例到現(xiàn)場即時(shí)培訓(xùn)變老師/領(lǐng)導(dǎo)為教練將索賠單變?yōu)榕嘤?xùn)單利用各種培訓(xùn)形式（研討會/成果發(fā)布會/小組會）現(xiàn)場培訓(xùn)，培養(yǎng)員工務(wù)實(shí)精神案例培訓(xùn)，培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)型人才即時(shí)培訓(xùn)，培養(yǎng)員工解決問題的緊迫性和時(shí)效性互動培訓(xùn)，碰撞出閃光的火花練練訓(xùn)訓(xùn)培培能本管理下培訓(xùn)即管理工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭 毛澤東道可道道可道顧問顧問D快速造就高素質(zhì)人才的模式 經(jīng)歷本身沒有價(jià)值，只有認(rèn)真經(jīng)歷才有價(jià)值。員工

30、職業(yè)能力發(fā)展的成功，是修煉認(rèn)真經(jīng)歷的實(shí)踐。 一樣的經(jīng)歷，不一樣的歷程價(jià)值，就是其經(jīng)歷中的認(rèn)真程度有別。經(jīng)歷不等于財(cái)富績效管理實(shí)質(zhì)上是對運(yùn)作過程的管理。對過程的管理實(shí)質(zhì)，是要求員工在歷程上認(rèn)真的去經(jīng)歷自己。人性的弱點(diǎn)提示：絕大多數(shù)人都需要組織來管理需要環(huán)境所改變 實(shí)現(xiàn)高績效與其說是一個(gè)目標(biāo)，倒不如說是一個(gè)歷程。道可道道可道顧問顧問D員工行為機(jī)制與學(xué)習(xí)型組織工作學(xué)習(xí)化工作學(xué)習(xí)化崗位必修求進(jìn)崗位必修求進(jìn)崗位自修求進(jìn)崗位自修求進(jìn)每一名員工都感受到學(xué)習(xí)的壓力和動力，從而不斷學(xué)習(xí)，不斷求進(jìn)，不斷創(chuàng)新?？冃б簿筒粩嗵岣邎F(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織 學(xué) 不 是 目 的 是 管 理 手 段 “果” 是 目 的道

31、可道道可道顧問顧問D海爾OEC目標(biāo)分解與日清結(jié)構(gòu)圖n 目標(biāo)方針總帳n 職能處室分類 帳 日清 生產(chǎn)分廠分類帳n 科室明細(xì)帳 職能科室明細(xì)帳 生產(chǎn)車間明細(xì)帳n 縱橫項(xiàng)目 日清 縱橫項(xiàng)目n 分解到人 日清 分解到人n 每天 每件事 日清 每天 每件事道可道道可道顧問顧問DOEC管理法的構(gòu)成 二日清控制體系日清控制體系n日清的意義n所有員工每天的工作任務(wù)心中有數(shù)，達(dá)到自主管理n工作效率高，強(qiáng)調(diào)當(dāng)天的事情必須當(dāng)天完成n 每天都有進(jìn)步，確保企業(yè)的成長道可道道可道顧問顧問D日清控制體系n總結(jié)：日清的要點(diǎn)n日清項(xiàng)目緊緊圍繞既定目標(biāo)展開n通過與目標(biāo)的差距分析原因，并找出優(yōu)、劣典型，“抓點(diǎn)帶面”，通過典型的剖析

32、找到問題發(fā)生的普遍性意義n“發(fā)現(xiàn)不了問題是最大的問題”，發(fā)現(xiàn)問題后，要堅(jiān)持“三不放過”的原則日清的程序是自下而上的報(bào)審。上智者悔前；中智者悔后；下智者無悔?；谡咚家?。老子用交流、比較、反復(fù)的思維方式思考陳云道可道道可道顧問顧問D人人都在進(jìn)行系統(tǒng)思考能力的修煉n今日的問題來自昨天的解今日的問題來自昨天的解n愈用力推愈用力推, , 系統(tǒng)反彈力愈大系統(tǒng)反彈力愈大n顯而易見的解往往無效顯而易見的解往往無效n對策可能比問題更糟對策可能比問題更糟n欲速則不達(dá)欲速則不達(dá)n因與果在時(shí)空上并不緊密相連因與果在時(shí)空上并不緊密相連n魚與熊掌可以兼得魚與熊掌可以兼得n不可分割的整體性不可分割的整體性n沒有絕對的內(nèi)外沒

33、有絕對的內(nèi)外道可道道可道顧問顧問DOEC管理法的構(gòu)成日清控制體系1n日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)。海爾在實(shí)踐中建立起一個(gè)每人、每天對自己所從事的每件事進(jìn)行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。它包括兩個(gè)方面： n一是“日事日畢”。當(dāng)天的工作當(dāng)天完成并對當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象），在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé)任，及時(shí)采取措施進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn) n二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅(jiān)持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。 道可道道可道顧問顧問DOEC管理法的構(gòu)成日清控制體系2日清的意義n所有員工每天的工作任務(wù)心中有數(shù)，達(dá)到自主管理n

34、工作效率高，強(qiáng)調(diào)當(dāng)天的事情必須當(dāng)天完成n 每天都有進(jìn)步，確保企業(yè)的成長 日清的要點(diǎn)n日清項(xiàng)目要緊緊圍繞既定目標(biāo)展開n通過與目標(biāo)的差距分析原因，并找出優(yōu)、劣典型，“抓點(diǎn)帶面”，通過典型的剖析找到問題發(fā)生的普遍性意義n“發(fā)現(xiàn)不了問題是最大的問題”n發(fā)現(xiàn)問題后，要堅(jiān)持“三不放過”的原則道可道道可道顧問顧問DOEC管理法的構(gòu)成日清控制體系3n日清的程序： 自下而上的報(bào)審：組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯(cuò)的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。 自上而下的復(fù)審：日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，

35、也不可能達(dá)到預(yù)期效果。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級級復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。 道可道道可道顧問顧問D 海爾日清的構(gòu)成n日清的三個(gè)體系結(jié)構(gòu)n日清的工作個(gè)必須n日清的三大原則n日清的自上而下的目標(biāo)分解n日清現(xiàn)場七項(xiàng)內(nèi)容和職能日清n日清自下而上的三段九步n日清的激勵(lì)體系道可道道可道顧問顧問D 海爾OEC日清系統(tǒng)結(jié)構(gòu)n由目標(biāo)系統(tǒng)、日清系 統(tǒng)、控制系統(tǒng)組成n第一：目標(biāo)系統(tǒng)：動態(tài)優(yōu)化目標(biāo)體系n第二：日清系統(tǒng)：生產(chǎn)日清和職能日清兩塊n第三：激勵(lì)系統(tǒng)：3E卡；紅白票；三工 道可道道可道顧問顧問D 日清的工作兩個(gè)必須n第一：日事日畢：n班中控制-班中瞬時(shí)控制及時(shí)糾偏；n班后控制-當(dāng)天工作當(dāng)天清：對產(chǎn)量

36、、質(zhì)量、效率問題分析不堆積；三不放過n自清；員工自清為主、組織清是一級對一級負(fù)責(zé)n第二：日清日高：目標(biāo)動態(tài)日提高1%道可道道可道顧問顧問DOEC管理法的三個(gè)基本原則1n比較分析的原則比較分析的原則 立體三維的比較分析：立體三維的比較分析：橫向與國際先進(jìn)水平比較，縱向與歷史最好水平比較，徑向與計(jì)劃目標(biāo)比較。 即對所做的事情與目標(biāo)或計(jì)劃相比較，分析現(xiàn)狀與目標(biāo)或計(jì)劃的偏差（既可能是負(fù)偏差，也可能是正偏差；前者表明現(xiàn)狀達(dá)不到目標(biāo)，后者表明現(xiàn)狀超過了目標(biāo)）。對于任何一個(gè)有著進(jìn)取心的員工而言，只有分析了偏差，才能進(jìn)一步采取有針對性的措施。出現(xiàn)負(fù)偏差時(shí)，必須分析原因，并進(jìn)一步采取解決方案；出現(xiàn)正偏差時(shí)，必須

37、分析超出目標(biāo)的原因，這樣才能取得更高的成就。道可道道可道顧問顧問DOEC管理法的三個(gè)基本原則2n閉環(huán)原則閉環(huán)原則慎終如始，則無敗事慎終如始，則無敗事PDCA 即日清必須要找出原因并拿出具體的解決方案。存在問題并不可怕。怕就怕在出了問題還不明白問題所在；出現(xiàn)好的效果也不見得可喜，如果不清楚好在哪兒，為什么好，那以后就沒有好的可能了。比如不良品率，對于某一階段的指標(biāo)不但要看到總體上是上升還是下降，還要分別找出上升或下降的前三位因素的反饋率，再反饋給相關(guān)部門拿出針對性的解決方案，并規(guī)定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反饋率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能為以后的工作起好的推進(jìn)作

38、用，不然怎能確保在其后的工作中不忽略這一個(gè)必然因素呢？或是否存在某些子反饋率下降幅度較大，從而掩蓋了某一個(gè)正在大幅度上升的子反饋率？或者這僅是一種偶然現(xiàn)象呢？道可道道可道顧問顧問D 對部門每項(xiàng)目九要素管理實(shí)行PDCA循環(huán)控制n對九要素中每一項(xiàng)進(jìn)行PDCA循環(huán)控制n對地點(diǎn)進(jìn)行：計(jì)劃、實(shí)施、檢查、總結(jié)n對時(shí)間進(jìn)行：計(jì)劃、實(shí)施、檢查、總結(jié)n對人物進(jìn)行：計(jì)劃、實(shí)施、檢查、總結(jié)n對目的進(jìn)行：計(jì)劃、實(shí)施、檢查、總結(jié)n對安全進(jìn)行：計(jì)劃、實(shí)施、檢查、總結(jié)道可道道可道顧問顧問DOEC管理法的三個(gè)基本原則3n不斷優(yōu)化原則不斷優(yōu)化原則 每天進(jìn)步每天進(jìn)步1%。 即對每天（或下一步）的目標(biāo)提出更多的要求。如果一直考評為

39、A，則說明措施得力；如果是B，說明措施還需強(qiáng)化和改進(jìn)；如果是C ，說明距目標(biāo)要求相差太大。當(dāng)然，以上三種情況，如持續(xù)較長時(shí)間，管理者就要研究：是目標(biāo)過低？過高？是人員能力太強(qiáng)？太差？那么，再采取相應(yīng)的措施。道可道道可道顧問顧問D 日清的自上而下分解形式與內(nèi)容n“日日清”形式：三本帳；三個(gè)表n公司年度方針目標(biāo)管理工作總帳n部門年度目標(biāo)管理工作分類帳n部門內(nèi)部工作明細(xì)日清臺帳n日清欄（表）n3E卡n現(xiàn)場管理日清表道可道道可道顧問顧問D 現(xiàn)場七項(xiàng)日清和職能日清內(nèi)容n兩部分構(gòu)成：作業(yè)現(xiàn)場日清、職能部門日清第一：對作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的日清表記錄現(xiàn)場質(zhì)量、設(shè)備、工藝紀(jì)律、勞動紀(jì)律、材料消耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)七

40、個(gè)方面對員工由巡檢員進(jìn)行檢查并填入日清欄且記入3E卡。第二：對職能部門按一方面針對七項(xiàng)目進(jìn)行九要素控制 另一方面對職能部門工作人員按責(zé)任項(xiàng)目分類日清并填入管理人員日清表且記入管理人員3E卡道可道道可道顧問顧問D 生產(chǎn)現(xiàn)場日清七項(xiàng)內(nèi)容n1、質(zhì)量：指標(biāo)；責(zé)任人；紅白票n2、工藝：首件指標(biāo)對比；工藝紀(jì)律n3、設(shè)備：保養(yǎng)；利用率；責(zé)任人n4、物耗：材料；能源；設(shè)備；素質(zhì)n5、生產(chǎn)：計(jì)劃；實(shí)際；措施；欠產(chǎn)n6、文明：衛(wèi)生；區(qū)域；安全；責(zé)任n7、紀(jì)律：標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)狀；措施；責(zé)任道可道道可道顧問顧問DOEC的二個(gè)基本方法職能管理日清工作法 是各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。它含兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)

41、場，按“5W3H1S”九個(gè)因素進(jìn)行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”。 “5W3H1S”是：n Why目的發(fā)生問題的原因n What標(biāo)準(zhǔn)何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題n Where地點(diǎn)問題發(fā)生在何地n Who責(zé)任人問題的責(zé)任者n When進(jìn)度問題發(fā)生在何時(shí)n How方法如何解決n How much數(shù)量同類問題有多少n How much cost成本造成多大損失n Safety安全有無安全注意事項(xiàng)二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填入個(gè)人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進(jìn)措施

42、；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。道可道道可道顧問顧問DOEC的二個(gè)基本方法區(qū)域管理日清工作法n區(qū)域日清所要解決的主要問題是： 各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況； 發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測算。n區(qū)域日清主要包括七項(xiàng)內(nèi)容：質(zhì)量日清：主要對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量價(jià)值券等情況進(jìn)行清理。工藝日清：主要對當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。設(shè)備日清：主要對設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進(jìn)行清理。物耗日清：主要對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材

43、料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。生產(chǎn)計(jì)劃日清：主要對生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。文明生產(chǎn)日清：主要對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。勞動紀(jì)律日清：主要是對勞動紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。n上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。道可道道可道顧問顧問D 海爾OEC現(xiàn)場管理日清欄項(xiàng)目質(zhì)量設(shè)備工藝紀(jì)律材料消耗生產(chǎn)計(jì)劃勞動紀(jì)律文明生產(chǎn)巡檢問題車間主任巡檢時(shí)間每兩小時(shí)道可道道可道顧問顧問D 海爾OEC職能管理日清欄項(xiàng)目區(qū)域 職能問題原因措施時(shí)間結(jié)果巡檢問題科長審核巡檢

44、時(shí)間每兩小時(shí)道可道道可道顧問顧問D日清職能部門九要素與人員內(nèi)容n第一：職能部門對生產(chǎn)現(xiàn)場七要素進(jìn)行九要素控制清理；發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)填入?yún)^(qū)域“日清欄”n第二：職能部門工作人員按自己分工、職責(zé)、進(jìn)行分類清理問題、并填入個(gè)人“日清工作記錄”；測算工資依據(jù)。道可道道可道顧問顧問DOEC的運(yùn)行程序1第一段包含三個(gè)步驟：n召開班前會，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。n按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。 生產(chǎn)系統(tǒng)按七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項(xiàng)日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。n填寫日清欄。 由車間主管、職能巡檢員每2小時(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。 “OEC”的運(yùn)行分三段九步道可道道可道顧問顧問DOEC的運(yùn)

45、行程序2第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。n自清。 所有崗位的員工對當(dāng)天的工作按日清的要求逐項(xiàng)清理，生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。n考核。 由班組長根據(jù)一天對每人各方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報(bào)車間主任。n審核。 由車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組長情況的掌握，復(fù)核各班組的“3E”卡，確認(rèn)后返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報(bào)分廠廠長。n分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日清臺帳，并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總報(bào)公司經(jīng)理助理。 同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，

46、擬采取的辦法匯總報(bào)公司副總經(jīng)理。n公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報(bào)總經(jīng)理。 道可道道可道顧問顧問DOEC的運(yùn)行程序3第三段為整改制，即：n由各職能部門會同有關(guān)部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。 道可道道可道顧問顧問D日清管理自下而上的程序（三段九步）n第一階段：三步n1、班前會-明確當(dāng)天目標(biāo)n2、按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作-生產(chǎn)按七項(xiàng)；職能針 對七項(xiàng)按九要素n3、填寫日清欄-車間主任和巡檢控制填寫n第二階段：班后清理五步n4、自清-按七項(xiàng)內(nèi)容生產(chǎn)崗位日清填3E卡交班組張

47、、管理崗位填寫填日清工作記錄交科長道可道道可道顧問顧問D 日清自下而上三段九步程序n5、考核-組長對每人考核確認(rèn)后報(bào)車間主任n6、審核-車間主任根據(jù)歌班情況審核3E卡，并返回該卡；填寫“日清工作記錄”并上報(bào)n7、車間記錄記入分廠臺帳、審核所屬人員的“日清工作記錄”、發(fā)現(xiàn)問題三不放過、措施匯總上報(bào)副總n8、公司副總匯集反饋并上報(bào)老總、n第三階段：整改建制n9、對日清中的問題分析、定出制度措施解決、提高目標(biāo)水平道可道道可道顧問顧問D海爾部門管理工作明細(xì)帳（現(xiàn)場日清臺帳）項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)指標(biāo)類 責(zé)任人 每天見證材料考核結(jié)果考核人糾偏道可道道可道顧問顧問D海爾部門管理工作明細(xì)帳（職能日清臺帳）質(zhì)量部門質(zhì)量

48、生產(chǎn)設(shè)備物耗現(xiàn)場管理調(diào)度會責(zé)任人考核人動態(tài)控制控制和糾偏道可道道可道顧問顧問D管理手段全面貫徹日清系統(tǒng)，以3E卡制作為保障措施 3E3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素( (產(chǎn)量、質(zhì)產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律) )量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫記帳、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月記帳、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。道可道道可道顧問顧問D管理手段n3E卡制：3E卡又稱3E日清工作記錄卡；

49、n3E：Everyday、Everything、Eeveryone;n3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律)量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫記帳、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。道可道道可道顧問顧問D 海爾OEC售后服務(wù)管理n售前服務(wù)：真實(shí)介紹功能特性、講解、演示、答疑、安全、用戶權(quán)利n售中服務(wù)：“無搬動服務(wù)”、送貨上門、安裝到位、現(xiàn)場調(diào)試、月內(nèi)回訪。陳毛n售后服務(wù)：微機(jī)聯(lián)系、及時(shí)到位、超值服務(wù)。老太太事件，內(nèi)蒙古客戶n星及服務(wù)：“一、二、三、四、五”模式：一個(gè)結(jié)果滿意；兩個(gè)理念帶走留下；三個(gè)控制投訴、遺

50、漏、不滿意；四個(gè)不漏：記錄用戶問題、處理、復(fù)查、反饋n五個(gè)一：一卡、一鞋套、一 布墊、一抹布、一禮物道可道道可道顧問顧問D 海爾OEC管理控制效果n第一：精細(xì)、瞬時(shí)、速度提高n第二：空間、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任準(zhǔn)確n第三：數(shù)據(jù)、信息、控制加強(qiáng)n第四：激勵(lì)、素養(yǎng)、安全改善n崗位受控100%；單位成本降4%；合格率提高幾個(gè)百分點(diǎn)；上千人獲各類獎(jiǎng)；質(zhì)量通過ISO9000；道可道道可道顧問顧問D對管理分類帳橫向七項(xiàng)目縱向九要素控制n例：對每項(xiàng)目進(jìn)行縱向九要素管理控制n對物耗項(xiàng)目管理控制到區(qū)域和人：n物耗價(jià)值兌現(xiàn)；n物耗趨勢；n物耗日清；n物耗問題點(diǎn)；n物耗糾偏措施；n物耗考核；n物耗評比；n整改時(shí)間；道可道道可道

51、顧問顧問Dn例如對工藝項(xiàng)目：用工藝操作卡控制n工藝操作卡內(nèi)容：n工藝圖n內(nèi)容n方法n標(biāo)準(zhǔn)n時(shí)間、地點(diǎn)、責(zé)任人、多少、成本、安全對管理分類帳橫向七項(xiàng)目縱向九要素控制道可道道可道顧問顧問D對部門明細(xì)帳七項(xiàng)目九要素控制n第一：對部門明細(xì)帳進(jìn)一步細(xì)分控制n第二：對部門管理臺帳每一項(xiàng)目追索n第三：對臺帳項(xiàng)目進(jìn)行九要素追索控制n第四：九要素展開分析控制n舉例：需要細(xì)分到什么程度；分到位道可道道可道顧問顧問D對九要素中的每一項(xiàng)進(jìn)行PDCA循環(huán)n第一：對九要素每項(xiàng)進(jìn)一步循環(huán)控制n第二：循環(huán)是閉環(huán)式的圓形n第三：循環(huán)是螺旋式上升的n第四：循環(huán)是被三原則控制的：n第五：三原則是：閉環(huán)、比較、優(yōu)化道可道道可道顧問顧

52、問D道可道道可道顧問顧問DOEC管理法的構(gòu)成 三有效激勵(lì)系統(tǒng)有效激勵(lì)系統(tǒng)n激勵(lì)的意義n目標(biāo)激發(fā)行動，而激勵(lì)與約束維持行動n 激勵(lì)與約束機(jī)制是目標(biāo)不斷提升，道可道道可道顧問顧問D海爾OEC激勵(lì)系統(tǒng)n第一：分配機(jī)制記點(diǎn)工資和崗位技能工資n第二：用工上“優(yōu)秀、合格、試用”三工轉(zhuǎn)換n第三：人員使用“三公原則”3E卡6S腳印n第四：個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)上：“海爾獎(jiǎng)”、“希望獎(jiǎng)”n“合理化建議獎(jiǎng)”發(fā)明命名“啟明焊槍”等n第五：對班組“合格、信得過班組、自管班組”n第六：質(zhì)量價(jià)值券當(dāng)查明、當(dāng)時(shí)兌現(xiàn)道可道道可道顧問顧問DOEC管理法的構(gòu)成有效激勵(lì)體系1n激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件，將分配激勵(lì)（特別是針對人多

53、種需要的多種形式的激勵(lì)方法）與各項(xiàng)工作效果緊密結(jié)合起來，是海爾管理得以落實(shí)到位，持之以恒的關(guān)鍵所在。n海爾在激勵(lì)政策上堅(jiān)持的原則：公開、公平、公正：通過“3E”卡，每天公布職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平，三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換。 要有合理的計(jì)算依據(jù)：如 “計(jì)點(diǎn)工資”工資從12個(gè)方面，半年時(shí)間測評和瞬時(shí)控制機(jī)制測評相結(jié)合，根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。將一線職工工資的100%與獎(jiǎng)金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，與效果掛鉤。更多地采用及時(shí)激勵(lì)的方式：質(zhì)量價(jià)值券手冊中整理匯編了所有問題，并針對每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價(jià)值

54、券，操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎(jiǎng)勵(lì)。道可道道可道顧問顧問DOEC管理法的構(gòu)成有效激勵(lì)體系2n激勵(lì)的意義n推動帆船前進(jìn)的不是帆，而是看不見的風(fēng)。n目標(biāo)激發(fā)行動，而激勵(lì)與約束維持行動n 激勵(lì)與約束機(jī)制是目標(biāo)不斷提升n不要獎(jiǎng)金要表揚(yáng)的故事道可道道可道顧問顧問D傳統(tǒng)管理模式激勵(lì)誤區(qū)傳統(tǒng)管理模式激勵(lì)誤區(qū)正激勵(lì)負(fù)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)激勵(lì)的正面效果激勵(lì)的負(fù)作用確定的激勵(lì)即時(shí)的激勵(lì)激勵(lì)人員的構(gòu)成激勵(lì)人員的績效考核體系健全考核人員能力道可道道可道顧問顧問D激勵(lì)的時(shí)效性激勵(lì)的時(shí)效性激勵(lì)效激勵(lì)效果果激勵(lì)時(shí)間激勵(lì)時(shí)間道可道道可道顧問顧問D計(jì)點(diǎn)到位、計(jì)效聯(lián)酬計(jì)點(diǎn)到位、計(jì)效聯(lián)酬初期：檔案工資資金改革：取

55、消檔案工資計(jì)點(diǎn)工資、計(jì)件工資崗位工資項(xiàng)目承包工資提成工資市場鏈工資員工每個(gè)人有均有三卡員工每個(gè)人有均有三卡每天自己可以計(jì)算自己的酬勞每天自己可以計(jì)算自己的酬勞建立子母卡控制機(jī)制建立子母卡控制機(jī)制子卡為各員工三卡考核匯總母卡為部門按效益計(jì)算總工資子卡母卡內(nèi)部考核太松或考核辦法有問題工工 資資 激激 勵(lì)勵(lì) 體體道可道道可道顧問顧問D道可道道可道顧問顧問D道可道道可道顧問顧問D道可道道可道顧問顧問D激勵(lì)措施n紅黃票正負(fù)激勵(lì)： 在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量責(zé)任價(jià)值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)

56、任價(jià)值及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行負(fù)激勵(lì)。質(zhì)量價(jià)值券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用于負(fù)激勵(lì)。道可道道可道顧問顧問D海爾人力資源管理政策系統(tǒng)圖海爾人力資源管理政策系統(tǒng)圖日清日清激勵(lì)激勵(lì)培訓(xùn)培訓(xùn)月度月度A段段工資福利工資福利待遇待遇年度年度BC段工資段工資兌現(xiàn)兌現(xiàn)升遷升遷轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換淘汰淘汰動態(tài)的動態(tài)的考核考核考績考績道可道道可道顧問顧問D保障系統(tǒng)企業(yè)績效=良好的人際關(guān)系+科學(xué)化管理良好的人際關(guān)系=溝通+信任+理解+尊重+認(rèn)可員工在工作中的體會：1.不白之冤、猜忌、戒備=否定

57、存在價(jià)值=苦悶、情緒低落、精 神折磨=不在狀態(tài)=不能發(fā)揮全部能力=不能創(chuàng)造高效業(yè)績；2.信任=理解+認(rèn)可=快樂、情緒高漲、精神愉快=臨戰(zhàn)實(shí)戰(zhàn)狀態(tài) =發(fā)揮全部能力=創(chuàng)造高效業(yè)績；道可道道可道顧問顧問DOEC管理法的形式“三本帳”n公司管理工作總帳 即公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表，它按工作的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲 n分廠、職能處室的管理工作分類帳 即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策

58、表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總帳中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作并分解到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。對分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制。 n員工個(gè)人的管理工作明細(xì)帳 即工作控制日清臺帳，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)）價(jià)值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人。此帳按天進(jìn)行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾偏的目的。 道可道道可道顧問顧問DOE

59、C管理法的形式“三個(gè)表 ”n日清欄日清欄由兩部分組成： 一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每2小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。 另一部分是職能人員對上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評價(jià)，存檔備查。n3E卡 3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。 “3E”為每天、每人、每個(gè)方面三個(gè)英文單詞的開頭字母。 3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫記帳、

60、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。其計(jì)算公式為：崗位工資=點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序運(yùn)作。管理員日清表，由各級管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫，主要對例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。 道可道道可道顧問顧問D海爾績效考評導(dǎo)向n不是以控制成本為中心而是以增加價(jià)值為中心n增加顧客價(jià)值導(dǎo)向把為增加顧客價(jià)值作為尺度n速度效率導(dǎo)向以速度競爭為基礎(chǔ)，把流程改造作為輔助導(dǎo)向n解決觀念問題質(zhì)量速度效率效果效益顧客滿意度。n找到增加顧客價(jià)值的方向