(知識(shí)信息)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)管理教案課件：第8章--供應(yīng)鏈管理

1、(知識(shí)信息)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)管理教案課件：第8章-供應(yīng)鏈管理第8章 供應(yīng)鏈管理Supply Chain ManagementSCM制造管理范式的變革制造管理范式的變革lMass productionlmass customizationlpersonalization manufacturingl信息技術(shù)導(dǎo)致制造管理的思想和方式都發(fā)生著深刻的變化l思科公司存貨的控制問(wèn)題存貨的控制問(wèn)題l存貨被企業(yè)視為“資產(chǎn)” l管理者常常將存貨作為緩沖外界突發(fā)性變動(dòng)的一種有效手段lJIT的出現(xiàn)與“zero inventory”思想l一些經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，通常情況下，企業(yè)每年維持庫(kù)存的成本為庫(kù)存價(jià)值的25%，即庫(kù)存成本維持率

2、為25%。這樣，每年用于維持400萬(wàn)元庫(kù)存的費(fèi)用是100萬(wàn)元。 購(gòu)制決策與外包購(gòu)制決策與外包lMake-or-buy decisionloutsourcingl在波音747客機(jī)的制造需要400多萬(wàn)個(gè)零部件，這些零部件中的絕大部分都不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由65個(gè)國(guó)家中的1500家大企業(yè)和15000家中小企業(yè)分包的。l購(gòu)制決策的歷史發(fā)展lGM公司GM公司的購(gòu)制決策問(wèn)題公司的購(gòu)制決策問(wèn)題 （1）我們零部件生產(chǎn)專業(yè)化的內(nèi)部供應(yīng)部門在價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)各方面必須具有充分競(jìng)爭(zhēng)力，如果不是這樣的話，公司內(nèi)的采購(gòu)部門可以自行向外部貨源采購(gòu)。 （2）即使我們已經(jīng)決定寧愿自己生產(chǎn)而不向外采購(gòu)，并已經(jīng)開(kāi)始生產(chǎn)

3、，這也決不意味著已作出了這樣一個(gè)不變的決策：我們將留住這條生產(chǎn)線。 （3）只要有可能，我們就會(huì)盡量讓公司的內(nèi)部供應(yīng)部門與外部的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)對(duì)本公司自己生產(chǎn)好還是外購(gòu)好的問(wèn)題進(jìn)行連續(xù)不斷的判斷。 （4）一般的錯(cuò)誤概念是：自己生產(chǎn)比外購(gòu)合算。這樣能夠省下付給供應(yīng)商利潤(rùn)的額外費(fèi)用。然而事實(shí)是，如果供應(yīng)商所獲得的利潤(rùn)是正常的，是具有競(jìng)爭(zhēng)性的，那么你非要求自己投資制造，那將會(huì)得不償失。產(chǎn)品多樣化的管理產(chǎn)品多樣化的管理l產(chǎn)品多樣化（product variety）l內(nèi)部多樣化（internal variety）l外部多樣化（external variety）l產(chǎn)品多樣化的成本l多樣化的冗余問(wèn)題供應(yīng)

4、商管理供應(yīng)商管理l市場(chǎng)交易關(guān)系l伙伴關(guān)系（partnership）l一些研究表明，與10年前相比，今日與企業(yè)客戶共事的供應(yīng)商數(shù)目不到當(dāng)時(shí)的1/3。例如福特汽車公司將其供應(yīng)商數(shù)目由5.2萬(wàn)家減少到5000家（尼爾瑞克曼等，202X）。l討價(jià)還價(jià)能力與成本l長(zhǎng)期利益供應(yīng)商分類供應(yīng)商分類l 生產(chǎn)商在伙伴關(guān)系特定投資上的高低程度供應(yīng)商在伙伴關(guān)系上特定投資的高低程度生產(chǎn)商主導(dǎo)型生產(chǎn)商主導(dǎo)型戰(zhàn)略伙伴關(guān)系戰(zhàn)略伙伴關(guān)系市場(chǎng)交易型市場(chǎng)交易型供應(yīng)商主導(dǎo)型供應(yīng)商主導(dǎo)型高高高高伙伴關(guān)系的建立伙伴關(guān)系的建立l分析如何通過(guò)與供應(yīng)商之間建立伙伴關(guān)系來(lái)削減交易成本，這包括降低增加過(guò)量安全庫(kù)存量帶來(lái)的成本、依據(jù)數(shù)周前需求信息制

5、訂的次優(yōu)生產(chǎn)計(jì)劃、削減倉(cāng)儲(chǔ)的浪費(fèi)和重復(fù)性的訂單處理費(fèi)用、消除無(wú)效率的運(yùn)輸過(guò)程；l尋找能為雙方帶來(lái)增加的附加價(jià)值的途徑；l將雙方的流程進(jìn)行整合與優(yōu)化設(shè)計(jì)；l公平地分享合作所增加的總合利潤(rùn)。l西子Otis公司大規(guī)模定制大規(guī)模定制l大規(guī)模定制思想的提出：Alvin Toffler（1970年）lDavid M. Anderson：大規(guī)模定制202X）l “大規(guī)模定制”作為對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化思想的變革，強(qiáng)調(diào)在滿足顧客個(gè)性化需求的前提下實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的產(chǎn)品制造或服務(wù)提供，在充分享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的低成本優(yōu)勢(shì)同時(shí)，把顧客價(jià)值和滿意度真正納入到制造體系當(dāng)中。大規(guī)模定制的經(jīng)濟(jì)利益大規(guī)模定制的經(jīng)濟(jì)利益l與標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品相比

6、，定制產(chǎn)品將為顧客帶來(lái)更高的感知價(jià)值（perceived value）；l大規(guī)模定制可以大大降低了成本庫(kù)存費(fèi)用；l通過(guò)提高顧客滿意度來(lái)獲得更高水平的忠誠(chéng)度，從而獲得顧客在整個(gè)生命周期內(nèi)的價(jià)值，并有利于拓展企業(yè)的顧客群體；l由于大規(guī)模定制在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上非常注重柔性與模塊化，因此能迅速地適應(yīng)市場(chǎng)與技術(shù)所發(fā)生的變化；l企業(yè)可以通過(guò)大規(guī)模定制產(chǎn)品來(lái)獲取客戶偏好信息，從而更好地預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)及其變化，在此基礎(chǔ)上以更快的速度推出標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。Lutron電子公司的定制化與適應(yīng)性策略 通常情況下，最可行的方法是在某種程度上使產(chǎn)品既可定制又具有適應(yīng)性，對(duì)那些功能要求高的復(fù)雜產(chǎn)品更是如此。有一家公司在這兩方面都做得很

7、好。Lutron公司是行業(yè)中率先將微處理器應(yīng)用于產(chǎn)品，使人們能夠更自如地控制自己的燈光環(huán)境，從而在不同的場(chǎng)合和時(shí)間獲得所需要的特定燈光效果。例如其中一項(xiàng)產(chǎn)品是將室內(nèi)燈具連在一起，使用者可以隨時(shí)在其設(shè)計(jì)好的各種組合中選擇特定燈光效果。公司不僅僅在光線控制器中加入適應(yīng)性功能，而且還與客戶合作開(kāi)發(fā)符合其需要的新款式，例如增加報(bào)案系統(tǒng)的光線控制器、提供客戶所需要的顏色等等。正式由于定制化和適應(yīng)性的有效結(jié)合，使得公司在行業(yè)內(nèi)獲得領(lǐng)先地位。大規(guī)模定制的兩種類型大規(guī)模定制的兩種類型l類型1l客戶對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)有著相當(dāng)?shù)牧私夂椭鲗?dǎo)程度l模塊化l廠商對(duì)顧客需求偏好進(jìn)行引導(dǎo)l類型2l客戶所關(guān)注的主要是產(chǎn)品整體性能l性

8、能定制l廠商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力大規(guī)模定制企業(yè)的策略選擇大規(guī)模定制企業(yè)的策略選擇l策略1：利用溢價(jià)和成本下降來(lái)拓展盈利空間l策略2：將成本下降用以提高產(chǎn)品價(jià)值l價(jià)格l服務(wù)l價(jià)格敏感程度l競(jìng)爭(zhēng)壓力大規(guī)模定制的技術(shù)支持大規(guī)模定制的技術(shù)支持l產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)l產(chǎn)品平臺(tái)方法（product platform approach）l產(chǎn)品制造產(chǎn)品制造l制造系統(tǒng)柔性化l準(zhǔn)時(shí)制（Just-in-time，JIT）l敏捷制造（Agile Manufacturing）供應(yīng)鏈管理（供應(yīng)鏈管理（SCM）l供應(yīng)鏈管理（supply chain management，簡(jiǎn)記為SCM）指“通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流與資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)

9、、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，以更低的成本、更高的服務(wù)質(zhì)量實(shí)時(shí)地滿足顧客需求，與此同時(shí)推動(dòng)供應(yīng)鏈中所有參與者業(yè)務(wù)流程效率和績(jī)效不斷改進(jìn)、提高和完善的整個(gè)管理過(guò)程”。l供應(yīng)鏈管理“6R”目標(biāo)：l將顧客所需產(chǎn)品（right products）及時(shí)地（right time）按正確的數(shù)量（right quantity）、質(zhì)量（right quality）、狀態(tài)（right status）發(fā)送到正確的分銷地點(diǎn)（right place），并使整個(gè)過(guò)程總成本最小化。供應(yīng)鏈管理對(duì)效率的影響供應(yīng)鏈管理對(duì)效率的影響l據(jù)美國(guó)PRTM咨詢公司對(duì)165家公司的調(diào)查顯示，在典型生產(chǎn)商的成本結(jié)構(gòu)中，供應(yīng)鏈所涉及的成本占6080%，而

10、高效的供應(yīng)鏈管理可降低10%的總成本，相當(dāng)于節(jié)省銷售總額的3%6%；提高發(fā)貨能力1618%，降低庫(kù)存2560%，縮短訂單履行周期3050%，預(yù)期準(zhǔn)確性提高2580%；供應(yīng)鏈成本降低2550%，產(chǎn)量提高1020%，總體生產(chǎn)率提高1016%。策略1：消除供應(yīng)鏈中存在的不必要成本與費(fèi)用 日本豐田汽車公司總裝廠與零部件供應(yīng)商之間的平均距離為95.3公里，而克萊斯勒公司為875.3公里，福特汽車公司為818.8公里，通用汽車公司為687.2公里。這導(dǎo)致了如下一些結(jié)果。首先，豐田公司的零部件供應(yīng)商平均每周向公司發(fā)送零部件42次，而通用汽車公司每周平均為7.5次，因此豐田汽車公司的平均存貨成本顯然較低。其次

11、，較近的地理距離為公司與供應(yīng)商之間的交流溝通帶來(lái)了便利，每年供應(yīng)廠商在豐田公司總部技術(shù)中心進(jìn)行交流的工程師平均為6.8人次，而通用汽車公司僅為0.17人次。豐田公司這種頻繁的人員交流為雙方共同解決新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和制造環(huán)節(jié)的問(wèn)題提供了有效的基礎(chǔ)。策略2：縮短產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上停留時(shí)間，以降低需求預(yù)測(cè)偏差及其成本 美國(guó)Benetton公司將某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)延遲到最接近客戶需求的時(shí)間時(shí)才進(jìn)行。例如對(duì)于毛衣產(chǎn)品，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對(duì)較小。所以公司在生產(chǎn)毛絨衫時(shí)，先以批量的方式制作出未染色的白毛衣，然后等到快要投放市場(chǎng)之前在進(jìn)行染色，而不是象傳統(tǒng)的工藝那樣先染色在針織，這樣可以使衣服

12、的花色符合市場(chǎng)的最新潮流趨勢(shì)，更好地滿足顧客的需求。信息技術(shù)對(duì)供應(yīng)鏈管理的影響信息技術(shù)對(duì)供應(yīng)鏈管理的影響l大大降低采購(gòu)成本l在線采購(gòu)日益成為供應(yīng)鏈管理中的重要環(huán)節(jié)l業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部一體化l供應(yīng)鏈的廣度與深度整合l供應(yīng)商l制造商之間l分銷商IBM公司供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)公司供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)l計(jì)劃部分l顧客想要什么（What）？什么時(shí)候想要（When）？送到哪兒（Where）？l必要時(shí)可讓供應(yīng)商和客戶介入到公司計(jì)劃過(guò)程當(dāng)中l(wèi)執(zhí)行系統(tǒng)l跟蹤和記錄貨物和服務(wù)在供應(yīng)鏈上的物理移動(dòng)l提供了物流統(tǒng)計(jì)的信息l供應(yīng)鏈優(yōu)化l內(nèi)部?jī)?yōu)化l外部?jī)?yōu)化電子商務(wù)與物流管理電子商務(wù)與物流管理l物流概念的歷史可以追溯到1915年，阿奇蕭在市場(chǎng)流通中的若干問(wèn)題中最早提出“物流”(Physical Distribution) 概念，特指銷售過(guò)程中的物流。l二戰(zhàn)期間，圍繞戰(zhàn)爭(zhēng)物資的供應(yīng)，美軍建立了“后勤”(Logistics)理論并用于戰(zhàn)爭(zhēng)?！昂笄凇敝笇?zhàn)時(shí)物資生產(chǎn)、采購(gòu)、運(yùn)輸、配給等活動(dòng)作為一個(gè)整體進(jìn)行統(tǒng)一布置，以求戰(zhàn)略物資補(bǔ)給的費(fèi)用更低、速度更