戰(zhàn)略和管理體系提升項目建議書

1、戰(zhàn)略和管理體系提升項目建議書目錄目錄1、項目基本思路2、項目計劃3、項目組人員組成項目目的：生存和發(fā)展并舉，戰(zhàn)略和管理并重，提升客戶綜合競爭力，促進客戶股東的可持續(xù)發(fā)展短期目標短期目標在客戶股東產(chǎn)業(yè)發(fā)展部署下，明確客戶戰(zhàn)略定位，解決客戶向何處去的問題；優(yōu)化管理框架，加強組織中部門、個人間協(xié)作，提高組織運營效率；關(guān)注企業(yè)發(fā)展中起決定作用的中高層管理人員，建立有效的激勵約束機制和有競爭力的薪酬體系；以流程為導向，營銷為龍頭，以采購、物流、財務和生產(chǎn)布局為突破口，通過制定適用的策略和方案，迅速提升客戶的市場競爭力。長期目標長期目標通過理念宣導和方法培訓，促進客戶中高層的觀念轉(zhuǎn)變，使得大多數(shù)人在這場變

2、革中“不落伍，不掉隊”，跟上企業(yè)發(fā)展的步伐；通過同客戶相關(guān)人員的共同工作和相互交流，協(xié)助客戶培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)管理人才；同客戶股東建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。項目邏輯關(guān)系圖項目邏輯關(guān)系圖管理診斷戰(zhàn)略勾勒發(fā)展戰(zhàn)略組織管理模式（含中高層激勵）流程導向流程導向營銷策略和銷售管理實施輔導計劃采購體系生產(chǎn)布局成本核算和 預算體系流程導向流程導向物流體系12333456678954765476理念教育、管理方法和工具培訓注： 表示咨詢的步驟N項目運作將分四個（三加一）階段進行，和客戶相關(guān)人員的項目運作將分四個（三加一）階段進行，和客戶相關(guān)人員的研討以及培訓工作將視項目實施需要貫穿整個項目研討以及培訓工作將視項目實

3、施需要貫穿整個項目發(fā)展戰(zhàn)略階段三階段三完成系統(tǒng)性發(fā)展完成系統(tǒng)性發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃營銷策略和銷售管理采購體系物流體系階段二階段二重點環(huán)節(jié)策略制定重點環(huán)節(jié)策略制定討論和培訓階段一階段一戰(zhàn)略和管理體戰(zhàn)略和管理體系總體梳理、優(yōu)化系總體梳理、優(yōu)化管理診斷戰(zhàn)略勾勒組織管理模式（含中高層激勵）實施指導效果評估階段四階段四戰(zhàn)略實施輔導戰(zhàn)略實施輔導改進建議發(fā)展戰(zhàn)略制定階段發(fā)展戰(zhàn)略制定階段實施階段實施階段生產(chǎn)布局成本核算和預算體系對客戶經(jīng)營管理現(xiàn)狀和問題的了解是制定系統(tǒng)性、科學化戰(zhàn)對客戶經(jīng)營管理現(xiàn)狀和問題的了解是制定系統(tǒng)性、科學化戰(zhàn)略和管理體系的基礎(chǔ)，我們將利用略和管理體系的基礎(chǔ)，我們將利用XX9S模型對客戶當

4、前戰(zhàn)略模型對客戶當前戰(zhàn)略導向、組織管理體系、運作體系等進行深入分析導向、組織管理體系、運作體系等進行深入分析StylesStyles領(lǐng)導方式領(lǐng)導方式SolutionSolution結(jié)論結(jié)論SuggestionSuggestion建議建議StaffingStaffing人員人員SystemsSystems運作系統(tǒng)運作系統(tǒng)Shared valueShared value共同價值觀共同價值觀StructureStructure組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)StrategyStrategy戰(zhàn)略戰(zhàn)略SkillsSkills技能技能XX9S模型模型找出目前存在問題的根源，以便制定針對性的措施找出目前存在問題的根源，以便

5、制定針對性的措施結(jié)果結(jié)果營運現(xiàn)象營運現(xiàn)象低運營績效虧損/下降對市場競爭和管理問題反應很慢市場占有率降低毛利率降低低勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品積壓營銷問題管理機制問題問題綜合問題綜合生產(chǎn)開工不足根源根源銷售、財務、管理費用高帳款回收遲緩傳統(tǒng)的人事管理機制與市場不相適應的組織結(jié)構(gòu)銷售能力變差低生產(chǎn)線利用率高銷售成本庫存管理低效渠道質(zhì)量變差品牌優(yōu)勢減弱缺乏控制示意示意在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，初步勾勒出客戶的戰(zhàn)略發(fā)展方在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，初步勾勒出客戶的戰(zhàn)略發(fā)展方向和總體戰(zhàn)略措施向和總體戰(zhàn)略措施對公司的長遠發(fā)展和未來業(yè)務結(jié)構(gòu)有一個清晰的認識將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標，明確何為做大，何為做強將公

6、司總體目標分解落實到每一項具體業(yè)務，明確各業(yè)務和產(chǎn)品在各區(qū)域市場發(fā)展的具體財務目標和戰(zhàn)略目標明確哪些業(yè)務要保留、那些業(yè)務要剝離、應進入哪些新行業(yè)內(nèi)容內(nèi)容目的目的愿景愿景公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展目標業(yè)務發(fā)展目標職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理實施管理實施提高資源利用效率，使企業(yè)資源利用效率最大化建立有競爭力的與戰(zhàn)略相適應的組織體系，保證戰(zhàn)略實施落實到位總體戰(zhàn)略目標總體戰(zhàn)略目標明確保留業(yè)務如何發(fā)展、剝離業(yè)務如何退出、新行業(yè)如何切入為保證戰(zhàn)略和管理變革的順暢有序進行，我們將對客戶的組為保證戰(zhàn)略和管理變革的順暢有序進行，我們將對客戶的組織管理體系進行優(yōu)化織管理體系進行優(yōu)化公司戰(zhàn)略目標：公司戰(zhàn)略目標

7、：成本優(yōu)勢 效率第一 穩(wěn)步發(fā)展公司戰(zhàn)略目標：公司戰(zhàn)略目標：獨特性 領(lǐng)先創(chuàng)新 反應靈活公司戰(zhàn)略目標職能化結(jié)構(gòu)設(shè)置部門間任務組，綜合組的職能化結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)工作組式結(jié)構(gòu)示意示意并通過制定有效的中高層人員激勵機制，激發(fā)客戶中高層人并通過制定有效的中高層人員激勵機制，激發(fā)客戶中高層人員推進戰(zhàn)略和管理變革的動力和激情員推進戰(zhàn)略和管理變革的動力和激情高層管理者承擔的責任與風險公司的發(fā)展，規(guī)模的擴大員工收入水平的提高在激烈的競爭中占有一定的 市場份額利潤的提高，股價的上升重要員工的范圍重要的研發(fā)人員，如國內(nèi)知名專家子公司的高層管理者業(yè)績卓越，經(jīng)驗豐富的營銷人員高級別的經(jīng)理人員等常用的長期激勵方式

8、員工持股虛擬分紅股票期權(quán)延期支付計劃認股權(quán)證等在組織管理體系優(yōu)化過程中，我們將幫助客戶牢固樹立先進在組織管理體系優(yōu)化過程中，我們將幫助客戶牢固樹立先進的面向流程的管理理念的面向流程的管理理念圖示圖示運營機制運營機制員工要求員工要求溝通方式溝通方式績效衡量績效衡量傳統(tǒng)的職能管理模式注重層級結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的職能管理模式注重層級結(jié)構(gòu)業(yè)務流程重組則強調(diào)流程導向業(yè)務流程重組則強調(diào)流程導向職能部門職能部門CEO顧客顧客 顧客顧客研究研究 生產(chǎn)生產(chǎn) 銷售銷售顧客顧客銷售銷售 研究研究 生產(chǎn)生產(chǎn) 職能導向，流程分割于不同職能部門職能導向，流程分割于不同職能部門 追求局部優(yōu)化追求局部優(yōu)化 按職能進行專業(yè)分工按職能進行

9、專業(yè)分工 各司其職各司其職 垂直溝通垂直溝通 以各自職能履行程度來衡量以各自職能履行程度來衡量 面向客戶的流程導向面向客戶的流程導向 追求全局優(yōu)化追求全局優(yōu)化 按流程進行分工，多面手按流程進行分工，多面手 跨職能的團隊合作跨職能的團隊合作 水平溝通水平溝通 以最終績效進行衡量以最終績效進行衡量部門間合作上的效率損失，缺乏全面的顧客服務部門間合作上的效率損失，缺乏全面的顧客服務團隊形式提供客戶服務，團隊形式提供客戶服務，將企業(yè)內(nèi)非增值活動壓縮到最小將企業(yè)內(nèi)非增值活動壓縮到最小并根據(jù)面向流程的管理原則，為客戶企業(yè)價值鏈中的亟待改并根據(jù)面向流程的管理原則，為客戶企業(yè)價值鏈中的亟待改進的重要環(huán)節(jié)制定詳

10、細的優(yōu)化策略進的重要環(huán)節(jié)制定詳細的優(yōu)化策略基本活動輔助活動培訓任用培訓開發(fā)報酬總體管理計劃財務會計法律政府利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務對內(nèi)物流對外物流安裝維修培訓零配件供應原材料搬運倉儲庫存控制生產(chǎn)進度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產(chǎn)品組合定價渠道選擇渠道維護銷售隊伍廣告促銷基礎(chǔ)活動采購人力資源技術(shù)開發(fā)采購策略選擇供應商采購質(zhì)量控制跟蹤供應商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量營銷策略和銷售管理優(yōu)化的核心在于根據(jù)不同產(chǎn)品的發(fā)展前營銷策略和銷售管理優(yōu)化的核心在于根據(jù)不同產(chǎn)品的發(fā)展前景和市場狀況制定有針對性的競爭策略景和市場狀況制定有針對性的競爭策略示意

11、示意客戶的業(yè)務組合戰(zhàn)略客戶的業(yè)務組合戰(zhàn)略客戶的競爭力客戶的競爭力改進業(yè)務的前景發(fā)展或穩(wěn)固成功撤資/清理建立能力或撤資市場吸引力市場吸引力高低低A Al市場份額l產(chǎn)品范圍l相對成本地位l市場規(guī)模l利潤水平l競爭程度l行業(yè)增長和成熟度l投資要求l行業(yè)進入壁壘C CD Dl與競爭對手的差異化程度l相關(guān)資源和技能l管理能力A AB BC CD DB B高可能的業(yè)務機會實現(xiàn)途徑可能的業(yè)務機會實現(xiàn)途徑E E其它瞄準重點目標市場瞄準重點目標市場栽種、收獲、烘干、加工等生產(chǎn)環(huán)節(jié)機械化大型商品糧、專用糧、飼料糧生產(chǎn)和加工基地機械化區(qū)域特色農(nóng)業(yè)主導產(chǎn)品和支柱產(chǎn)業(yè)機械化農(nóng)機行業(yè)未來的市場主要集中農(nóng)機行業(yè)未來的市場主

12、要集中在以下三大領(lǐng)域在以下三大領(lǐng)域水稻生產(chǎn)機械 旱作節(jié)水機械糧食產(chǎn)地烘干機械 經(jīng)濟作物播種和收獲機械 農(nóng)副產(chǎn)品加工機械 玉米收獲及育苗移栽機械 農(nóng)作物秸稈還田機械 農(nóng)業(yè)工程機械 牧草生產(chǎn)機械 農(nóng)用航空機械 “十五十五”期間我國將重點發(fā)展期間我國將重點發(fā)展以下以下“十大十大”農(nóng)業(yè)機具農(nóng)業(yè)機具根據(jù)不同市場類型（發(fā)達、成長、衰退、新興）特點分別設(shè)根據(jù)不同市場類型（發(fā)達、成長、衰退、新興）特點分別設(shè)計營銷方案計營銷方案客戶市場份額已覆蓋的渠道市場份額準備覆蓋的渠道的市場份額已覆蓋渠道占市場總渠道份額客戶占已覆蓋渠道中份額準備覆蓋渠道占市場總渠道份額客戶占準備覆蓋渠道中份額渠道數(shù)目平均單個渠道份額渠道數(shù)

13、目平均單個渠道份額收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分公司渠道數(shù)目平均分公司渠道各品牌總銷售市場總銷售分公司銷售分公司渠道各品牌總銷售準備覆蓋渠道數(shù)目平均準備覆蓋公司各品牌總銷售市場總銷售分公司計劃銷售覆蓋渠道總銷售可能的行動計劃可能的行動計劃推出新機型，增加10%加強促銷，突破重點客戶，市場份額增加50%各分公司市場占有率變化情況原先占有率平均占有率分公司一分公司二分公司三分公司N示意示意并通過制定系統(tǒng)高效的營銷管理措施保證各項策略的貫徹落實并通過制定系統(tǒng)高效的營銷管理措施保證各項策略的貫徹落實策劃部管理部市場調(diào)研市場信息整合營銷策劃銷售管理服務管理技術(shù)支持營銷分析營銷職能的分布具備該職能具備部分職能基本不具

14、備該職能市場推廣分子公司總部其它部門示意示意采購體系優(yōu)化的核心在于針對采購關(guān)鍵節(jié)點出現(xiàn)的問題，進采購體系優(yōu)化的核心在于針對采購關(guān)鍵節(jié)點出現(xiàn)的問題，進行系統(tǒng)性的改進行系統(tǒng)性的改進節(jié)點節(jié)點存在問題存在問題建議建議配套處編制需求配套處編制需求計劃，確定初步計劃，確定初步采購比例采購比例財務部財務部/配套廠配套廠確定配套件價格確定配套件價格配套廠配套廠/中儲公司中儲公司送貨送貨財務部掛帳后財務部掛帳后三月付款三月付款確定分配比例的依據(jù)不充分，缺少 對供應商歷年表現(xiàn)的跟蹤記錄分析， 又缺乏現(xiàn)有供應商潛在實力的分析。設(shè)立供應商管理的信息中心，建立 配套體系的數(shù)據(jù)庫進行管理，分配 供應比例依據(jù)供應商的歷史表

15、現(xiàn)；確定長安的戰(zhàn)略合作伙伴，比例傾斜；對供應商定期跟蹤，評定其潛力等級。設(shè)立專門的采購部門，由專業(yè)人士負責市場價格的跟蹤；以采購部為成本中心，不斷優(yōu)化采購 單元，爭取做到規(guī)模采購；對于優(yōu)質(zhì)供貨客戶既要保證享受優(yōu)量， 又要實行規(guī)模低價。當有配套廠不能及時供貨或被停貨時，供貨比例的調(diào)整分配存在主觀性?？煽紤]使用電腦自動按原則調(diào)配。統(tǒng)一三月后付款，將部分優(yōu)質(zhì)供應商 逼出了現(xiàn)有配套體系。篩選出長安公司的戰(zhàn)略合作伙伴， 在資金上重點扶持，共同成長。財務作為非專業(yè)人士，對市場價格 把握不準；幾個財務人員管理龐大的配套體系 價格，難堪重負；統(tǒng)一定價，不能體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、優(yōu)量、 優(yōu)價的精神。質(zhì)量部檢查處質(zhì)量部檢查處

16、入廠檢驗入廠檢驗入廠檢驗合格率高，而出廠后質(zhì)量差，事故率也不低。將入廠檢驗職能放到三工廠，質(zhì)量部只對整車進行驗收。示意示意運用科學先進的方法詳盡分析采購成本的構(gòu)成和降低成本的運用科學先進的方法詳盡分析采購成本的構(gòu)成和降低成本的途徑途徑理論分析和實證研究表明，制造行業(yè)滿足這三個假設(shè)因此，在制造行業(yè)中,大多數(shù)產(chǎn)品符合經(jīng)驗曲線,即產(chǎn)品的價格或成本隨累計產(chǎn)量的增加而降低同樣的規(guī)律對配套廠也適用，我們可以用經(jīng)驗曲線來推測采購成同樣的規(guī)律對配套廠也適用，我們可以用經(jīng)驗曲線來推測采購成本的變化趨勢本的變化趨勢經(jīng)驗曲線的三個經(jīng)驗曲線的三個假設(shè)假設(shè)每次完成同一性質(zhì)的任務后，下一次完成該性質(zhì)任務或生產(chǎn)單位產(chǎn)品的時

17、間和成本將減少單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間/成本將以一種遞減的速率下降單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間/成本的減少將遵循一種可預測的模式制造行業(yè)滿足這制造行業(yè)滿足這些假設(shè)些假設(shè)措措 施施組織與管理組織與管理由采購部組織公開競標通過競爭淘汰配套體系中實力弱的配套廠技術(shù)部門結(jié)合工藝和現(xiàn)有配套體系進行分析采購部充分掌握大配套廠的信息，主動與它們接洽需要技術(shù)中心、銷售公司、采購部、相關(guān)部門協(xié)作設(shè)計改進外購/自制優(yōu)化配套體系招 標示意示意提供系統(tǒng)科學的方法幫助客戶精心選擇供應鏈合作伙伴提供系統(tǒng)科學的方法幫助客戶精心選擇供應鏈合作伙伴直觀判斷招標協(xié)商選擇采購成本比較ABC成本法層次分析法神經(jīng)網(wǎng)絡計算法具體方法優(yōu)點缺點根據(jù)征詢和調(diào)查資

18、料并結(jié)合采購人員意見和經(jīng)驗公開招標與指定競級招標主觀性強，只適合少數(shù)非關(guān)鍵原材料快捷、簡單競爭性強，廣泛選擇手續(xù)繁雜、時間長、機動性差先選出條件好的企業(yè)，分別協(xié)商質(zhì)量、交貨期和售后服務等問題充分了解合作方，適用于時間緊迫、選擇范圍小，競爭小，訂購技術(shù)條件復雜選擇范圍有限計算采購成本選擇成本低的合作方i =(Pi-Pm)xQ+CjxDij選擇i 最小的企業(yè)掌握直接和間接采購成本根據(jù)分層次的目標、子目標（準則）、約束條件、部門等來評價可靠性高、誤差小因素眾多、規(guī)模較大時操作困難Artificial Neural Network(ANN)定性與定量結(jié)合復雜示意示意實現(xiàn)與配套廠家的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，追求與

19、供應商的實現(xiàn)與配套廠家的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，追求與供應商的“雙贏雙贏”降低成本實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定、有競爭力的價格提高產(chǎn)品質(zhì)量改善時間管理更好的產(chǎn)品設(shè)計和對變化更快速的反應強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理對制造商對制造商保證有穩(wěn)定的市場需求提高零部件的生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本對需求更好的理解獲得更高的（比非合作關(guān)系）的利潤對供應商對供應商改善相互之間的交流實現(xiàn)共同的期望和目標共擔風險和共享利益減少外在因素的影響及其造成的風險增強矛盾沖突解決能力訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率對雙方的利益對雙方的利益物流體系優(yōu)化將以供應鏈的整體優(yōu)化為原則，對客戶物流系物流體系優(yōu)化將以供應鏈的整體優(yōu)

20、化為原則，對客戶物流系統(tǒng)進行整體設(shè)計統(tǒng)進行整體設(shè)計用戶服務渠道設(shè)計庫存控制系統(tǒng)倉庫管理網(wǎng)絡分析組織信息系統(tǒng)政策與策略設(shè)施全局層結(jié)構(gòu)層功能層基礎(chǔ)層物流解決方案的框架結(jié)構(gòu)物流解決方案的框架結(jié)構(gòu)物流解決方案是根據(jù)企業(yè)客戶服務策略和物流能力定位，對客戶成品物流系統(tǒng)進行的整體設(shè)計，重新規(guī)劃客戶的成品物流系統(tǒng)，包括客戶內(nèi)部物流組織格局的調(diào)整，物流渠道的重新設(shè)計物流運作模式的優(yōu)化，現(xiàn)代化物流技術(shù)的應用，重點對客戶整條物流鏈縱向集成，發(fā)揮整體物流之規(guī)模優(yōu)勢，并把“供應鏈”的合作思想和“市場鏈”的優(yōu)化機制融會于客戶物流體系中，真正地發(fā)掘集團的“第三利潤源泉”，讓客戶經(jīng)濟體系中的“黑暗大陸”浮出水面。示意示意通過

21、對客戶的生產(chǎn)、市場、銷售等環(huán)節(jié)做全面系統(tǒng)的分析與通過對客戶的生產(chǎn)、市場、銷售等環(huán)節(jié)做全面系統(tǒng)的分析與判斷，發(fā)現(xiàn)和消除物流體系的瓶頸判斷，發(fā)現(xiàn)和消除物流體系的瓶頸研發(fā)新品特點研發(fā)速度生產(chǎn)生產(chǎn)期間的庫存平衡憑訂單生產(chǎn)生產(chǎn)期間產(chǎn)品的特性（需要和供給的關(guān)系）預估生產(chǎn)運輸運輸費用運輸方法運輸時間服務率（缺貨率小 庫存量大）銷售客戶訂貨量大小與變動銷售預測的準確度銷售環(huán)節(jié)促銷市場廣告產(chǎn)品組合市場定位合理庫存示意示意根據(jù)客戶的實際情況，制定適合客戶實際的根據(jù)客戶的實際情況，制定適合客戶實際的“生產(chǎn)物流生產(chǎn)物流”戰(zhàn)略戰(zhàn)略合理推測策略合理推測策略分散式的庫存延遲策略延遲策略集中式的庫存合理推測策略合理推測策略根

22、據(jù)庫存制定生產(chǎn)計劃完全合理推測戰(zhàn)略物流延遲戰(zhàn)略延遲策略延遲策略根據(jù)定單制定生產(chǎn)計劃生產(chǎn)延遲戰(zhàn)略全延遲戰(zhàn)略物物 流流生生 產(chǎn)產(chǎn)通過營銷戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略的的無縫鏈接，做到在保證客戶服通過營銷戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略的的無縫鏈接，做到在保證客戶服務目標實現(xiàn)的前提下，使物流總成本最低務目標實現(xiàn)的前提下，使物流總成本最低營銷職能：在營銷關(guān)注的“4P”領(lǐng)域內(nèi)分配資源，目的是實現(xiàn)公司長期利益的最大化物流職能：在實現(xiàn)客戶服務目標的前提下，使總體成本最低。在這里，總體成本運輸成本倉儲成本定單處理和信息成本每批定單數(shù)量成本庫存成本產(chǎn)品產(chǎn)品Product價格價格Price促銷促銷Promotion地點（地點（Place）客戶服

23、務水平客戶服務水平Customer Service Levels庫存成本庫存成本InventoryCarrying Costs運輸成本運輸成本TransportationCosts庫存成本庫存成本W(wǎng)arehousingCosts每批定單數(shù)量成本每批定單數(shù)量成本Lot QuantityCosts營銷營銷物流物流定單處理和信息成本定單處理和信息成本Order Processingand informationCosts對生產(chǎn)布局的優(yōu)化，我們將運用量化分析方法對影響布局優(yōu)對生產(chǎn)布局的優(yōu)化，我們將運用量化分析方法對影響布局優(yōu)化的各項指標進行綜合評估化的各項指標進行綜合評估政治和文化條件 擴展條件 環(huán)境

24、保護法規(guī) 稅收條件 基礎(chǔ)設(shè)施條件 資源供給條件 勞動力供給條件 交通條件 是否便于提供服務一票否決得分權(quán)重 是否方便銷售考量指標示意示意研究通過集中、分散、調(diào)整、關(guān)閉等手段，優(yōu)化資源配置，研究通過集中、分散、調(diào)整、關(guān)閉等手段，優(yōu)化資源配置，提升生產(chǎn)效率提升生產(chǎn)效率群體結(jié)構(gòu)調(diào)整功能要素合并低效成分剝離優(yōu)勢企業(yè)合并，形成規(guī)模效應劣勢企業(yè)重組，通過組合調(diào)整形成新的優(yōu)勢企業(yè)剝離劣勢企業(yè)有效資產(chǎn)，與優(yōu)勢企業(yè)合并強化專業(yè)化分工協(xié)作針對國有企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)布局中普遍存在的“大而全”和“小而全”問題，通過對采購、物流、銷售、研發(fā)等功能要素的合并，實行集中統(tǒng)一采購、銷售和研發(fā)轉(zhuǎn)讓、出售或關(guān)閉低效虧損企業(yè)，通過資產(chǎn)和

25、土地轉(zhuǎn)讓和出售獲取資金和其它資源，盤或存量資產(chǎn)示意示意對成本核算和預算體系的優(yōu)化，我們將針對預算和核算管理對成本核算和預算體系的優(yōu)化，我們將針對預算和核算管理的各個環(huán)節(jié)，全面完善和提升客戶預算、核算體系和管理能的各個環(huán)節(jié)，全面完善和提升客戶預算、核算體系和管理能力力預算管理流程預算管理流程預算目預算目標提示標提示預算預預算預案編制案編制確定預確定預算單位算單位預算草預算草案編制案編制下達預下達預算目標算目標跟蹤跟蹤分析分析決算與決算與考核考核預算編制階段監(jiān)控階段決算階段確定二級預算單位名單督促與核準二級預算單位確定的三級預算單位名單自上而下與自下而上相結(jié)合目標組成發(fā)展定位利潤總額凈資產(chǎn)收益率二

26、級預算單位分解指標與組織編制集團各職能部門審核匯總根據(jù)董事會要求進行修改各預算單位根據(jù)上級單位意見進行修改，編制草稿集團公司董事會通過年度預算下達預算目標定期預算分析制度包括月報、季報、年報集團審計監(jiān)督，及時反饋集團公司董事會通過年度決算組織進行經(jīng)營者業(yè)績評估與考核工作通過對客戶企業(yè)價值鏈主要環(huán)節(jié)優(yōu)化策略制定，結(jié)合公司戰(zhàn)通過對客戶企業(yè)價值鏈主要環(huán)節(jié)優(yōu)化策略制定，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向和總體戰(zhàn)略措施，我們將完成系統(tǒng)性的客戶戰(zhàn)略略發(fā)展方向和總體戰(zhàn)略措施，我們將完成系統(tǒng)性的客戶戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃客戶五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃客戶五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃1. 1. 概要概要1.1遠景1.2戰(zhàn)略目標1.3戰(zhàn)略綜述1.4成

27、功衡量2.2.發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容2.1AA業(yè)務在公司戰(zhàn)略中的定位產(chǎn)品范圍市場定位市場區(qū)域成長方式實現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力2.2 BB業(yè)務2.3 3.3.戰(zhàn)略對內(nèi)部機制的要求戰(zhàn)略對內(nèi)部機制的要求3.1對組織結(jié)構(gòu)的要求3.2對企業(yè)文化的要求3.34.4.財務總結(jié)財務總結(jié)4.1預期收益4.2所需投入資金4.3資金來源5.5.風險管理風險管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施計劃實施計劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施示意示意根據(jù)客戶的需要，我們還將對客戶進行戰(zhàn)略實施輔導，保證根據(jù)客戶的需要，我們還將對客戶進行戰(zhàn)略實施輔導，保證各項戰(zhàn)略措施在實施過程中的貫徹落實，使集團戰(zhàn)略規(guī)劃能各項戰(zhàn)略措施在實施過程中的貫徹落實，使集團戰(zhàn)略規(guī)劃能夠真

28、正發(fā)揮其應有的作用夠真正發(fā)揮其應有的作用實施指導效果評估戰(zhàn)略實施輔導戰(zhàn)略實施輔導改進建議實施管理培訓疑難問題解答參與重大項目定期溝通交流階段性（季度或半年）經(jīng)營目標分析目標偏差原因分析根據(jù)評估分析結(jié)果提供調(diào)整改進建議項目最終遞交成果項目最終遞交成果階段一階段一戰(zhàn)略和管理體戰(zhàn)略和管理體系總體梳理、優(yōu)化系總體梳理、優(yōu)化階段三階段三完成系統(tǒng)性發(fā)展完成系統(tǒng)性發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃階段二階段二重點環(huán)節(jié)策略制定重點環(huán)節(jié)策略制定階段四階段四戰(zhàn)略實施輔導戰(zhàn)略實施輔導企業(yè)綜合管理診斷報告企業(yè)綜合管理診斷報告企業(yè)外部環(huán)境研究報告企業(yè)外部環(huán)境研究報告發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃初步方案發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃初步方案組織管理體系優(yōu)化報告組織管理

29、體系優(yōu)化報告中高層激勵方案中高層激勵方案客戶發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案和戰(zhàn)略目標客戶發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案和戰(zhàn)略目標體系體系營銷策略和銷售管理報告營銷策略和銷售管理報告采購體系優(yōu)化報告采購體系優(yōu)化報告物流體系優(yōu)化報告物流體系優(yōu)化報告生產(chǎn)布局優(yōu)化報告生產(chǎn)布局優(yōu)化報告成本核算和預算體系優(yōu)化報告成本核算和預算體系優(yōu)化報告培訓材料培訓材料重大項目總結(jié)（若有）重大項目總結(jié)（若有）階段性經(jīng)營效果分析階段性經(jīng)營效果分析改進調(diào)整建議改進調(diào)整建議目錄目錄1、項目基本思路2、項目計劃3、項目組人員組成XX項目組項目組客戶工作組客戶工作組項目董事項目董事項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目成員項目成員支持人員支持人員*按項目要求配置*注：支持人員

30、屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在XX項目小組構(gòu)成項目小組構(gòu)成 總體項目把握 在各階段討論主要建議及方案 每月一次討論項目進程組織內(nèi)部溝通 清除項目進程中遇到的障礙 決策 每月按項目安排 訪談安排 根據(jù)需要安排隨機溝通主要責任主要責任溝通時間溝通時間 具體制定工作計劃領(lǐng)導項目進展 日常工作的協(xié)調(diào) 內(nèi)部溝通 至少每周一次 訪談安排 根據(jù)需要隨時溝通 非正式溝通 收集數(shù)據(jù)資料 數(shù)據(jù)分析 相關(guān)人員訪談 提出建議及方案 制作相關(guān)報告文件 訪談安排 根據(jù)項目需要隨時溝通項目經(jīng)理項目經(jīng)理1 1人人項目成員項目成員3 3人人項目董事項目董事2 2人人項目人員項目人員項目人員職

31、責項目人員職責發(fā)展戰(zhàn)略制定階段總體項目計劃發(fā)展戰(zhàn)略制定階段總體項目計劃注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進行順序調(diào)整注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進行順序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定項目啟動管理診斷階階段段一一階階段段二二階階段段三三戰(zhàn)略勾勒組織管理模式營銷策略和銷售管理生產(chǎn)布局采購體系成本核算和預算體系物流體系最終匯報最終匯報二期匯報二期匯報一期匯報一期匯報 周周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12實施輔導階段項目成員、運作模式、項目內(nèi)容和時間安排實施輔導階段項目成員、運作模式、項目內(nèi)容和時間安排人力時間總投入：人力時間總投入：4人周人周

32、項目成員：原項目組成員一至兩名，根據(jù)階段定項目成員：原項目組成員一至兩名，根據(jù)階段定運作模式：統(tǒng)一計劃、適時調(diào)整、答疑和現(xiàn)場結(jié)合運作模式：統(tǒng)一計劃、適時調(diào)整、答疑和現(xiàn)場結(jié)合項目內(nèi)容：見本建議書上節(jié)階段四項目內(nèi)容：見本建議書上節(jié)階段四時間安排：根據(jù)實際情況和需要，雙方協(xié)商確定具體的時間安排：根據(jù)實際情況和需要，雙方協(xié)商確定具體的 分段分段集中咨詢時間段集中咨詢時間段分階段項目計劃分階段項目計劃階段一階段一第1-2周雙方項目組見面會項目啟動會項目啟動會希望客戶公司全體中高層人員參加客戶公司和XX雙方項目董事發(fā)言；XX項目經(jīng)理對項目做簡要介紹XX提供調(diào)研問卷，客戶項目組負責分發(fā)全面訪談XX項目組將分為兩組（高層訪談除外），每組兩人，每天每組請安排4-5人訪談訪談人數(shù)不少于50人晚上及周六和周日也可安排訪談回收調(diào)研問卷分析企業(yè)內(nèi)部資源、能力和管理問題分析制作企業(yè)綜合管理診斷報告分階段項