2012人力資源管理工作規(guī)劃

1、題外話1、 為什么企業(yè)需要目標在中國的廣大民營企業(yè)中，什么是企業(yè)目標，如何達到企業(yè)目標通常是老板心中比較非常模糊的概念，大部分老板其實心里算的是一個大體賬，我今年生意做的如何，和過去比是增加還是減少，我今年是掙錢，還是賠錢？如果掙錢，和我投入的資金相比收益如何？等等、等等。這樣的企業(yè)往往發(fā)展到一定規(guī)模，就停止了發(fā)展，甚至出現(xiàn)倒退。當然也有一些企業(yè)就此錯過了本行業(yè)業(yè)務變革或轉型的契機或者選錯了投資方向而導致失敗。企業(yè)經(jīng)營就像航行在的大海中航船需要雷達或者燈塔的指引，才能在航行中保持既定方向，安全平穩(wěn)的達到目的地，而不能是隨波逐流，任意飄蕩，臨陷深淵而不自知；只有建立起適合企業(yè)發(fā)展各階段、整合富有

2、企業(yè)特色的目標管理體系才是保障企業(yè)運行安全，確保如期達成目標的關鍵舉措。也只有這樣才是保證企業(yè)的運行始終處于老板的控制之下，老板才真正捉住了企業(yè)這頭奔牛的牛鼻子！2、 搭班子建隊伍毛主席在講到班子建設的時候說到過西游記的例子，他通過唐僧師徒不同的個性說明干事業(yè)的團隊，一定要有多樣化的人才組合，即有目標一致的“黨性”，又有活脫脫的個性，借用古話叫做就是“君子和而不同”。當然，中國另有一句古話叫做“道不同，不相為謀”，同一個班子中的成員如果目標、核心價值觀不一致恐怕就難以起到合力的作用，部分情況反而會起反作用。所以班子建設的核心就是圍繞核心成員（唐僧）或目標（取經(jīng)）來來開展個性化的人員配置，只選對

3、了合適的人才是班子搭建的基礎。人力資源管理20122015年工作規(guī)劃一、 前言企業(yè)的競爭歸根結蒂是人才的競爭，企業(yè)如果沒有合適的高端人才的引領，沒有強有力的協(xié)調一致的管理及員工隊伍的傾力付出，則只能原地踏步。如何能夠做到人盡其用，使企業(yè)的人力資本發(fā)揮最大價值？如何在有效控制企業(yè)人力成本總額的前提下運用多種薪酬福利手段，穩(wěn)定和激勵員工隊伍？如何運用“選”、“育”、“用”、“留”等多種手段構建滿足并適當引領企業(yè)各階段發(fā)展需要的人才隊伍？塑造什么樣導向的企業(yè)文化和組織氛圍等等基礎工作是我們當前各位老板及各級管理干部應該重點考慮的問題。人力資源管控工作是一個系統(tǒng)工程，規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬、員工

4、關系及企業(yè)文化是人力管理工作的有機組成部分，結合企業(yè)現(xiàn)狀，找準著眼點，全面規(guī)劃，系統(tǒng)設計，循序漸進是人力資源工作改善工作開展的主線。倉促冒進、顧此失彼則是大忌。二、 人力資源管理體系闡述人員需求預測供需平衡招聘活動招聘計劃人員測評方法面試評估模型職位能力模型培訓計劃培訓需求調查分析管控模式組織設計部門及主流程設計職位評估職位設計及管理關鍵員工發(fā)展規(guī)劃業(yè)績目標部門KPI指標職位KPI指標薪酬調整績效考核計劃外招聘薪酬等級及水平設計薪酬結構設計薪酬總額預算文體活動管理制度核心價值觀薪酬調查培訓預算培訓師資管理培訓效果評估培訓活動管理職位適崗性評估員工滿意度調查員工職業(yè)生涯管理福利設計職位晉升/調整

5、戰(zhàn)略規(guī)劃價值發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造價值提升價值分配人力資源管控模式三、 人力資源管理問題診斷通過近半年的親身體驗和初步實踐，對公司的人力資源管理現(xiàn)狀做如下分析：1、主要結論1）董事會的全面授權及高管團隊的傾力付出保障了公司生產(chǎn)活動的正常開展；2）“進取”、“包容”、“開放”、“公正”、“正直”的主流文化初步形成；3）靈活的用人機制，保障了公司的骨干員工隊伍基本組建完畢；4）高管團隊適崗性及融合度較好，為高效履職奠定了基礎；5）人力資源的基礎人事工作按規(guī)范要求正常開展。2、問題剖析1）人力資源規(guī)劃職能缺失，影響了人力資源管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化，降低了管理成效，從而使的人力資源很難成為公司的戰(zhàn)略性工具。a.

6、公司戰(zhàn)略規(guī)劃或年度經(jīng)營計劃職能未能有效開展，人力資源規(guī)劃工作無法開展；b. 人力的需求預測職能欠缺，新增及潛在人力需求未能和企業(yè)現(xiàn)有員工職業(yè)發(fā)展有效結合；c. 關鍵職位員工規(guī)劃及管理欠缺，公司運營存在潛在風險；d. 高管繼任計劃欠缺，公司經(jīng)營及管理責任維系在少數(shù)骨干員工身上。2） 組織設計：銷售職能配置較弱，企業(yè)運營各項核心職能均需加強。a. 企業(yè)自身新業(yè)務開發(fā)能力欠缺，除股東業(yè)務外，新業(yè)務開發(fā)職能及運作模式需要確定；b. 生產(chǎn)操作員工隊伍流失嚴重，員工隊伍整體水平及數(shù)量需要加強；c. 財務核算、預算管理及控制、資產(chǎn)管理、材料控制及管理、生產(chǎn)計劃及現(xiàn)場管理、技術質量管理、人力資源管理等企業(yè)運營

7、核心職能均需加強；d. 部分職能員工配置存在冗余；e. 管理人員特別是高管比例過高，導致決策困難。3） 價值發(fā)現(xiàn)：缺乏有效的科學的人才甄別及選拔系統(tǒng)和手段；員工配置安排隨意，缺乏有效評估工具。a. 內部招聘渠道欠缺，員工發(fā)展通道阻塞；b. 專業(yè)院校招聘渠道未能開拓；c. 人員甄選及測評手段單一，評估效果難以滿足公司對人才的全面評價的潛在需求；d. 員工升遷、調動缺乏評價方法，員工新職位的適崗性評價未能開展；e. 員工整體配置效率和水平缺乏有效評價機制。4） 價值提升：以職位能力模型為核心的培訓設計及管理體系未能建立和形成；員工職業(yè)生涯管理空缺。a. 公司培訓管理體系尚未形成，培訓預算、培訓計劃

8、、培訓制度，培訓師資管理空缺；b. 生產(chǎn)一線員工等重點員工群體培訓活動未能全面進行管理；c. 各職位能力模型未建立，員工各類發(fā)展培訓需求尚未有效識別和管理；d. 員工職業(yè)生涯發(fā)展通道未能建立。5） 價值評價：公司業(yè)績管理體系尚未建立，員工價值評價工作未能開展。a. 公司業(yè)績管理即績效考核體系未能建立，部門及各職位績效目標不清晰，員工及部門工作完成情況缺乏有效評估機制；b. 員工職位適崗性評價缺乏科學、量化方法；c. 關鍵員工轉崗及晉升適崗性評價工作未能有效開展；d. 各職位價值評估工作未開展，不能為核定職位薪酬提供基礎依據(jù)。6） 價值分配：價值分配機制未能有效建立，薪酬及激勵機制合理性建設需要

9、加強。a. 薪酬預算及總額控制工作未能真正開展；b. 部分職系薪酬結構設計不合理；c. 薪酬等級管理未能真正建立及管理起來，員工薪酬的內部公平難以保障；d. 薪酬升降未能和員工績效有效結合，升降依據(jù)過于主觀；e. 外部薪酬調查未能開展，公司薪酬水平定位不清晰；f. 員工福利安排缺乏預算控制并未能統(tǒng)籌安排。7） 企業(yè)文化a. 公司核心價值觀概念未能建立，企業(yè)文化感召力、凝聚力不強；b. 企業(yè)管理制度及部分日常管理實踐未能體現(xiàn)和諧共生的企業(yè)文化訴求；c. 部分部門及員工未能真正融入主流文化氛圍；d. 企業(yè)文化塑造載體缺乏，文化傳播活動欠缺。四、 2011年人力資源分析1、 現(xiàn)有人力資源1） 員工數(shù)

10、量分析a. 職級結構職等職位等級數(shù)量占比 高層管理總經(jīng)理15.81%副總經(jīng)理4中層管理經(jīng)理36.98%副經(jīng)理/值班主任3基層管理組長44.65%執(zhí)行專員/副機長行政生產(chǎn)25.58%418輔助助理/輔助/輔助工行政生產(chǎn)56.98%3316高管比例過高，基層管理及執(zhí)行層（具備獨立操作能力）的員工比例過少。b. 職系結構職系管理生產(chǎn)質量職能（行政、人事、采購、財務）營銷（客服、物流）后勤（倉儲、保安、保潔、司機）合計(人)數(shù)量（人比17.44%39.53%4.65%10.47%10.47%17.44%100.00%后勤比例過高。c. 年齡及司齡結構d. 學歷結構2） 員工流

11、動情況（未完）3） 人力資源效率情況（未完）2、 現(xiàn)有人力資源SWOT分析（未完）3、 現(xiàn)有人力資源工作能力及期望管理職能對比分析五、 人力資源管理愿景及使命愿景：打造電纜制造業(yè)的集約型、標桿級的人力資源管控體系。使命：通過人力資源的管控活動實現(xiàn)企業(yè)價和員工價值的和諧共升。規(guī)劃目標：規(guī)劃期末基本形成“以人為本、業(yè)績導向”的人力資源管理氛圍、并基本形成圍繞企業(yè)及員工價值發(fā)現(xiàn)、價值提升、價值評價及價值分配的人力資源高效管控新機制。六、 20122015年員工總體規(guī)劃1、 需求規(guī)劃1） 目標：通過事先分析，識別出企業(yè)潛在的人員過?；虿蛔?，為供需平衡提供基礎。2） 具體工作：a.數(shù)量預測:l 利用回歸

12、分析預測未來2015年人力資源需求總數(shù)；l 利用目標管理法預測各部門未來2015年人員編制需求；l 二者平均做加權處理，后導出新的回歸分析公司倒推出2012、2013、2014年人力資源數(shù)量需求。b結構預測：根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)預測的15年結構比例和公司管理目標期望及標桿企業(yè)做對比及加權處理，進而倒推出2012、2013、2014年人力資源結構比例，重點是操作員工、專員及組長級員工比例等等。l 利用歷史數(shù)據(jù)預測15年人力資源結構比例；l 利用目標管理法及標桿企業(yè)對比預測2015年結構比例；l 二者加權平均取得新的回歸趨勢線，并進而算出2012、2013、2014年人力資源結構比例；2、配置規(guī)劃（供

13、求平衡規(guī)劃）1） 目標：根據(jù)員工流動情況，編制員工轉移矩陣，結合每年每一類別員工變動數(shù)量，得出具體人員缺口數(shù)量，并制定針對性的招聘計劃。2） 具體工作：a. 根據(jù)2011年員工流動情況繪制員工轉移矩陣，對各等級人員明年的流動情況進行預測；b. 根據(jù)2012年員工數(shù)量及結構需求結果進行測算，得出缺口數(shù)量；c. 針對不同級別的人員制定不同的配置策略。3） 工作安排年份2012201320142015工作目標a.建立需求分析回歸模型；測算未來四年需求數(shù)量及結構；b.收集員工流動數(shù)據(jù)預測出2012年員工內部供給情況；c.完成各級別員工配置規(guī)劃d.制定并通過2012年招聘計劃。a.根據(jù)2012員工到位及

14、結構配置情況修訂回歸分析模型；b.根據(jù)目標管理法確定2013年各級各類需求計劃；c.收集員工2012流動數(shù)據(jù)預測出2013年員工內部供給情況；d.完成各級別員工供求平衡；e.制定并通過2013年招聘計劃。a.根據(jù)2013年員工到位及結構配置情況修訂回歸分析模型；b.根據(jù)目標管理法確定2014年各級各類員工需求計劃；c.收集員工2013流動數(shù)據(jù)預測出2014年員工內部供給情況；d.完成各級別員工供求平衡；e.制定并通過2014年招聘計劃。a. 根據(jù)2014年員工到位及結構配置情況修訂回歸分析模型；b.根據(jù)目標管理法確定2015年各級各類員工需求計劃；c.收集員工流動數(shù)據(jù)預測出2015年員工內部供

15、給情況；d.完成關鍵職位員工供求平衡；e.制定并通過2012年招聘計劃。 3.關鍵員工發(fā)展規(guī)劃1） 識別關鍵員工：根據(jù)企業(yè)二八定律，我們需要對企業(yè)的關鍵員工隊伍進行重點規(guī)劃：包括專業(yè)人才規(guī)劃、后備管理干部和關鍵人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。2） 專業(yè)人才規(guī)劃a.發(fā)現(xiàn)關鍵人才 關鍵績效領域 關鍵績效指標 關鍵職位b.關鍵人才分類愿景關鍵結果領域關鍵績效因素關鍵職位（人員）成為有競爭力的電纜制造企業(yè)一流的技術實力新產(chǎn)品工藝設計及開發(fā)工藝員材料定額控制工藝員新ODM管理ODM業(yè)務管理專家有效的財務控制資金周轉財務管理專家成本控制成本核算專家融資管理融資運作專家領先的生產(chǎn)管理生產(chǎn)計劃排產(chǎn)生產(chǎn)調度專家 生產(chǎn)現(xiàn)場管理

16、現(xiàn)場管理專家出色的質量控制原材料質量控制材料檢測專家過程質量控制工程巡檢專家成品檢驗成品檢驗專家優(yōu)異的操作工人擠塑工序操作工成纜工序操作工絞絲工序操作工滿意的客戶體驗客戶服務客戶服務專家招投標標書制作專家人員與企業(yè)文化人力資源系統(tǒng)人力資源管理專家企業(yè)文化文化宣傳管理專家信息化支持ERP開發(fā)軟件開發(fā)專家c.找出關鍵人才職位及任職人員，建立關鍵人才庫，并依據(jù)企業(yè)發(fā)展需要定義關鍵人才技能期望等級層級一：了解者 層級二：熟悉者 層級三：掌握者 層級四：指導者 層級五：精通者d.對關鍵人才的能力現(xiàn)實能力等級進行劃分，并按關鍵人才激勵模型進行招聘、培訓、流動及激勵。層級配置培訓激勵流動精通者運用獵頭、舉賢

17、薦能等招聘方式；需要領導重點投入精力進行引進；作為未來領導者的候選人進行培養(yǎng)。高層領導一對一培養(yǎng)；制訂個人培訓計劃；注重長期激勵；傾斜性的薪酬和福利政策；對不能勝任的可作為掛職培訓師；避免流失指導者充分利用各種招聘渠道；進行人才儲備。制訂有針對性的培訓計劃；重點培養(yǎng)適度的長期激勵，配合以與績效掛鉤的短期激勵，傾斜性的薪酬福利政策；授權規(guī)定淘汰比率；避免流失掌握者采用網(wǎng)絡招聘等模式；簽訂中短期雇傭合同一般只進行與本職工作相關的培訓；制訂工作手冊，進行手冊使用培訓；多技能培訓有針對性的激勵模式：獎金、表彰等；優(yōu)化組織氛圍；授權；承認和獎勵保持一定的流動率，保證組織活力，加強績效管理熟悉者采用網(wǎng)絡招

18、聘等模式，簽訂短期雇傭合同操作性培訓；基本技能培訓短期激勵為主根據(jù)業(yè)務需要進行招聘和淘汰初學者實習生、兼職人員基本技能培訓短期激勵臨時或短期雇傭3) 后背管理人才發(fā)展規(guī)劃a.制定遴選計劃，包括遴選范圍、遴選人數(shù)、遴選周期計劃、遴選標準（測評、能力水平、績效水平）b.建立人才庫，（包括經(jīng)營、高級、中級、初級）c.根據(jù)不同等級人才庫后背情況，制定不同的培養(yǎng)方案（培訓計劃、導師輔導、輪崗計劃）d.對后背人才進行考核管理（考核周期、考核標準、考核結果反饋、人員任用及調整）4) 關鍵人才發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃a.測評，利用心理測評軟件或行為事件訪談等方法幫助當事人了解本人性格特點、行為模式、職業(yè)興趣、價值觀及

19、能力表現(xiàn)，并最終形成職業(yè)發(fā)展測評報告。b.分析其發(fā)展經(jīng)歷、工作體驗、及工作業(yè)績情況，協(xié)助其找到本人職業(yè)錨，并對職業(yè)錨類型進行分類，以便了解其未來的行為模式c.制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以測評分析結果，結合員工個人發(fā)展期望，以及未來職業(yè)發(fā)展期望，為關鍵人才確立職業(yè)生涯發(fā)展目標，以及達成目標的行動計劃。d.資源支持，為關鍵人員的職業(yè)發(fā)展計劃提供關鍵資源支持，比如導師支持，輪崗、專案培訓、項目鍛煉、培訓支持等等。5）工作安排年份2012201320142015工作目標a.識別并建立關鍵人才庫；擬定關鍵人才發(fā)展規(guī)劃；b.識別并建立后備管理人才庫，并擬定管理辦法；c.匯總并開展關鍵員工職業(yè)生涯管理。a.動態(tài)更新

20、并管理關鍵人才；b.動態(tài)更新并管理后備管理人才；c.組織開展2013年度關鍵員工職業(yè)生涯規(guī)劃。a.動態(tài)更新并管理關鍵人才；b.動態(tài)更新并管理后備管理人才；c.組織開展2014年度關鍵員工年度職業(yè)生涯規(guī)劃。 a.動態(tài)更新并管理關鍵人才；b.動態(tài)更新并管理后備管理人才；c.組織開展2015年度關鍵員工年度職業(yè)生涯規(guī)劃。七、 2012-2015年人力資源管理工作規(guī)劃1、 組織發(fā)展規(guī)劃1） 關鍵假設：a. 公司企業(yè)發(fā)展定位年份2012201320142015整體定位電纜制造基地電纜制造及研發(fā)基地電纜制造、研發(fā)及銷售中心具有較強競爭力和知名度的電纜制造企業(yè)b. 股東層對公司管控模式沿用現(xiàn)有的財務控制模式

21、進行控制，同時加強對公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行的管控，對日常運營不做太多干預。2） 規(guī)劃目標：優(yōu)化組織架構、識別并加強關鍵流程控制及管理，提升工作效率、降低管理及決策成本。3） 具體工作： a. 根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標、定位及發(fā)展戰(zhàn)略要求，不定期優(yōu)化企業(yè)組織架構；b. 合理控制并規(guī)范公司管理層級；c. 依據(jù)作業(yè)流程、技能要求及工作負荷情況，規(guī)范開展職位設計及管理；d. 明晰職位職責及權利，完善職位說明書書；e. 核定并規(guī)范管理各職位定編情況。4） 工作安排年份2012201320142015工作目標a.根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計劃，調整公司組織架構，重點優(yōu)化成本核算、材料定額及生產(chǎn)排產(chǎn)控制職能；b.根據(jù)部門職能

22、履職需要核定職位編制及定員數(shù)量；c.修改、完善并審定職位說明書并規(guī)范管理。a.收集、整理數(shù)據(jù)，對12版組織架構進行評價及調整；b.重點優(yōu)化產(chǎn)品工藝管理職能；c.核定2013年度定崗、定編計劃；d.修訂職位說明書；e.推出面向中層以上管理干部的職位聘任制。a.收集、整理數(shù)據(jù)，對13版組織架構進行評價和調整；b.強化銷售開發(fā)職能；c.核定2014年度定崗、定編計劃；d.修訂職位說明書；e.搞好面向組長級（含）以上管理職位推出年度聘任制。a.收集、整理數(shù)據(jù)，對14版組織架構進行評價和調整；b.強化經(jīng)營分析及評價職能；c.核定2015年度定崗、定編計劃；d.修訂職位說明書。e.搞好面向組長級以上管理職

23、位的年度聘任制。2、 薪酬及成本控制規(guī)劃1） 規(guī)劃目標：使薪酬體系做到總額可控，內部公平、合理、有激勵性并保持市場中等水平的整體定位。2） 具體工作：a. 了解未來四年中國及上海GDP增長及CPI預測并預估上海最低工資增幅及工資增長指導線及公司去年盈利增長情況，確定公司工資年增長率；b. 根據(jù)公司經(jīng)營預測及人力成本控制要求，核定年度人工成本控制性總額；c. 根據(jù)激勵需要，調整并優(yōu)化各職系薪酬、福利結構；d. 根據(jù)各職位價值評估結果，建立等級薪酬管理體系；e. 建立薪酬月度及年度統(tǒng)計報表體系，并開展年度薪酬預決算管理，嚴格控制薪酬總額；f. 定期開展上海地區(qū)同行業(yè)薪酬調查，并對公司薪酬體系作出必

24、要調整。3） 具體安排年份2012201320142015工作目標a.根據(jù)發(fā)展需要調整并優(yōu)化面向全體員工的薪酬及福利結構；b.開展職位評估并依據(jù)核定結果建立覆蓋全體員工的薪酬等級管理體系；c.嘗試開展同行業(yè)薪酬調查，并建立行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)庫；d,及時跟蹤法律法規(guī)變化，對工資體系做適時調整；d.厘定人工成本結構，編制人力資源月度成本報表；嚴控人工成本總額。a.根據(jù)發(fā)展需要調整并優(yōu)化員工薪酬及福利結構；b.開展同行業(yè)薪酬調查，并對薪酬體系適當調整；c,及時跟蹤法律法規(guī)變化，對工資體系做適時調整；d.編制人力資源月度成本報表，嚴控人工成本；e.嘗試進行年度薪酬預算。a.根據(jù)發(fā)展需要調整并優(yōu)化員工薪酬及福

25、利結構；b.開展同行業(yè)薪酬調查，并對薪酬體系適當調整；c,及時跟蹤法律法規(guī)變化，對工資體系做適時調整；d.編制人力資源月度成本報表，嚴控人工成本；e.進行年度薪酬預算及決算，嚴格控制薪酬總額。a.根據(jù)發(fā)展需要調整并優(yōu)化員工薪酬及福利結構；b.開展同行業(yè)薪酬調查，并對薪酬體系適當調整；c,及時跟蹤法律法規(guī)變化，對工資體系做適時調整；d.編制薪酬月度成本報表，嚴控人工成本；e.進行年度薪酬預算及決算，嚴格控制薪酬總額；f.嘗試進行薪酬核算的自動化。3、 培訓規(guī)劃1） 目標：建立以“職位能力模型”為核心的培訓體系，兼顧組織發(fā)展及員工發(fā)展目標。2） 具體工作a. 梳理并建立涵蓋全部任職職位的以“核心素

26、質”、“領導素質”、“通用及周邊素質”、“專業(yè)素質”為主要維度的能力詞典庫；b. 根據(jù)能力詞典庫對能力描述，組織分級的開發(fā)并設計具體培訓課程；c. 廣泛開展員工適崗性評價，挖掘培訓需求并開展針對性的培訓活動；d. 開展好培訓組織及管理工作，做好培訓效果評估。3） 具體安排年份2012201320142015工作目標a.深入開展生產(chǎn)員工技能評定及師徒帶教活動；b.組織年度培訓需求調查、擬定并報批年度培訓預算；c.組織實施日常各類培訓活動；d.組織好培訓效果評估工作，提高培訓活動投入產(chǎn)出比；e.開展面向全體員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理活動。a.試點開展職位能力模型構建工作；b.試點開展依據(jù)職位能力模

27、型進行培訓課程開發(fā)；c.組織年度培訓需求調查、擬定并報批年度培訓預算；d.組織實施日常各類培訓活動；e.組織好培訓效果評估工作，提高培訓活動投入產(chǎn)出比。f.開展面向全體員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理活動。a.深入開展職位能力模型構建工作；b.深入推進依據(jù)職位能力模型進行培訓課程開發(fā)；c.組織年度培訓需求調查、擬定并報批年度培訓預算；d.組織實施日常各類培訓活動；e.組織好培訓效果評估工作，提高培訓活動投入產(chǎn)出比。f.開展面向全體員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理活動。a.全面開展職位能力模型構建工作；b.深入推進依據(jù)職位能力模型進行培訓課程開發(fā)；c.組織年度培訓需求調查、擬定并報批年度培訓預算；d.組織實

28、施日常各類培訓活動；e.組織好培訓效果評估工作，提高培訓活動投入產(chǎn)出比。f.開展面向全體員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理活動。4、 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃1） 目標：面向全體員工建立“雙軌制”的職業(yè)發(fā)展通道，即專業(yè)職業(yè)發(fā)展及管理（職位升遷）發(fā)展通道，在每個通道內又可以選擇“縱向晉升發(fā)展”和“橫向發(fā)展”，員工可以根據(jù)自己需要及公司實際情況選擇不同的發(fā)展方式。2） 具體工作a. 建立面向全體員工的職業(yè)生涯管理體系；b. 發(fā)展并管理涵蓋“內部招聘”、“競爭上崗”、“關鍵人才儲備”、“后備管理人才儲備”、“崗位輪換”、“專業(yè)技能培養(yǎng)活動”等實現(xiàn)員工職業(yè)生涯發(fā)展目標的方式及渠道；3） 具體安排年份201220132

29、0142015工作目標a.設計并開展面向全體員工的職業(yè)生涯管理活動；b.深入開展生產(chǎn)員工專業(yè)技能等級評定活動；c.開展面向全員的管理通道發(fā)展活動；e.配套組織實施并落實員工職業(yè)生涯發(fā)展所需的各項措施。a.繼續(xù)開展面向全體員工的職業(yè)生涯管理活動；b.深入開展生產(chǎn)員工專業(yè)技能等級評定活動；c.開展面向全員的管理通道發(fā)展活動；d. 試點開展行政、人事、后勤等職能職系專業(yè)通道技能等級及資格認定活動； e.配套組織實施并落實員工職業(yè)生涯發(fā)展所需的各項措施。a.繼續(xù)開展面向全體員工的職業(yè)生涯管理活動； b. 嘗試開展質量、技術、信息等專業(yè)職系的專業(yè)通道技能等級及資格認定活動；c.全面開展面向全員管理通道職

30、業(yè)發(fā)展活動；c.配套組織實施并落實員工職業(yè)生涯發(fā)展所需的各項措施。a.繼續(xù)開展面向全體員工的職業(yè)生涯管理活動； b.試點開展面向全員專業(yè)通道及管理通道職業(yè)發(fā)展活動；c.配套組織實施并落實員工職業(yè)生涯發(fā)展所需的各項措施。5、 績效管理規(guī)劃1） 目標：建立覆蓋全體員工的績效及業(yè)績目標管理體系，通過對員工行為及業(yè)績進行考評分析，改善員工組織行為及結果，發(fā)揮員工潛能，并調動積極性；進而提高部門及企業(yè)整體績效。2） 具體工作a. 根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略要求，梳理公司戰(zhàn)略地圖，識別關鍵績效領域績效指標；b. 建立以平衡計分卡為體系的覆蓋全崗位的績效管理體系；c. 組織實施各類績效考核及管理活動；d. 根據(jù)績效考核結果，落實薪酬、培訓、職位調整、末位淘汰等應用結果。3） 具體安排年份2012201320142015工作目標a.識別并擬定出公司戰(zhàn)略地圖；c.設計并開展面向非生產(chǎn)員工的績效記分卡；d.試點開展績效考核活動；e.正式實施面向全體非生產(chǎn)員工的績效考核管理活動。a.深入開展以平衡記分卡為核心的績效管理活動；b.收集考核數(shù)據(jù)、結果及過程資料，改進績效考核及管理體系。a. 收集考核數(shù)據(jù)、結果及過程資料，改進績效考核及管理體系；b. 深入開展以平衡記分卡為核心的績效管理活動。 a. 收集考核數(shù)據(jù)、結果及過程資料，改進績效考核及管理體系；b. 深入開展以平衡記分卡為核心的績效管理活動。6、 員工關系