供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理

1、供應(yīng)商管理在供應(yīng)商管理方面,現(xiàn)代的方法和傳統(tǒng)的方法已經(jīng)不同。供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈管理和采購管理的核心的環(huán)節(jié)，是整個(gè)企業(yè)核心競爭力的來源，也是整個(gè)零售管理中的關(guān)鍵，包括成本控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、采購員管理的問題,即：控制采購員與供應(yīng)商的關(guān)系，既要獲得物美價(jià)廉的商品又要防止其中有不正當(dāng)?shù)年P(guān)系。在沃爾瑪和家樂福都建有全國性的采購中心，國內(nèi)的一些零售企業(yè)也在進(jìn)行采購中心建設(shè)以實(shí)行進(jìn)銷分離，與供應(yīng)商建立了新型的合作關(guān)系。一、供應(yīng)商管理和供應(yīng)商關(guān)系的幾個(gè)原則供應(yīng)商管理的總體原則是要建立戰(zhàn)略同盟關(guān)系。在零售業(yè)日益集中的趨勢下，零售供應(yīng)商已開始分化，零售商會(huì)實(shí)行排他的供應(yīng)商戰(zhàn)略，通常在一個(gè)零售商后面都有幾個(gè)固定的供應(yīng)

2、商。例如在華糖洋華堂有三個(gè)合作單位中國的一家集團(tuán)公司和日本的伊藤洋華糖和伊藤忠，其中伊藤洋華堂只負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)，采購業(yè)務(wù)完全由伊藤忠代理。當(dāng)零售企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度時(shí)，會(huì)要求供應(yīng)商只能與自己做貿(mào)易，結(jié)成緊密的戰(zhàn)略同盟關(guān)系。這是一個(gè)必然的發(fā)展趨勢。第二個(gè)原則是競爭擇優(yōu)的關(guān)系。擇優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)要有一定的透明度。家樂福就把它的選擇標(biāo)準(zhǔn)公布在報(bào)紙上，每次淘汰供應(yīng)商時(shí)也告訴它被淘汰的原因。這樣才能促使供貨商整體水平的提高。第三個(gè)原則是與供貨商的合作是企業(yè)間的合作、要旗幟鮮明地表明這是企業(yè)行為而不是采購員的個(gè)人行為。現(xiàn)在要最大化的剝奪采購員的特殊權(quán)利，使零售商與供貨商的關(guān)系不以采購員個(gè)人感情和個(gè)人能力為紐帶。第

3、四個(gè)原則是利益共享、互相支持。任何一個(gè)好的零售企業(yè)為了獲得好的發(fā)展前景都要認(rèn)真引導(dǎo)和培養(yǎng)供應(yīng)商，尤其是那些對(duì)自己依賴性較強(qiáng)的中小供應(yīng)商。二、供應(yīng)商管理的幾個(gè)操作要點(diǎn)第一是單品管理。對(duì)每一個(gè)商品和每一個(gè)供應(yīng)商的管理都要細(xì)化到一定程度。例如在伊藤洋華堂對(duì)單品的概念可以細(xì)分到40多種和不同的組合，但目前國內(nèi)這方面的管理還很粗放。新型的供應(yīng)商關(guān)系要基于對(duì)供應(yīng)商提供的所有商品進(jìn)行單品分析從而掌握大量的數(shù)據(jù)，只有這樣才能不被供應(yīng)商牽著鼻子走，而由零售商去指導(dǎo)供應(yīng)商，根據(jù)消費(fèi)者的需求來決定采購什么商品。零售商由此才能指導(dǎo)供應(yīng)商滿足消費(fèi)者的需求符合市場要求，這是單品管理的核心。信息系統(tǒng)的用途也體現(xiàn)在給經(jīng)營管理

4、人員提供大量的單品信息并用這些信息去指導(dǎo)供應(yīng)商，大量的信息交流就成為連結(jié)供應(yīng)商和零售商的紐帶。第二是信息共享0應(yīng)該把單品管理獲得的信息提供給供應(yīng)商，讓他對(duì)此能夠及時(shí)作出反應(yīng)。應(yīng)該將供應(yīng)商管理與賣場管理結(jié)合起來，即賣場也應(yīng)該根據(jù)需求變化而變化。在日本，大家普遍認(rèn)為利潤主要取決于銷售環(huán)節(jié)而不是采購環(huán)節(jié)，這就要求不斷的調(diào)整賣場。例如在華糖洋華堂除了店中店外還有專門的季節(jié)賣場，隨時(shí)根據(jù)消費(fèi)者需要變化賣場陳列，這些信息也需要及時(shí)提供給供應(yīng)商。第三是計(jì)劃實(shí)施和反省。伊藤洋華堂有嚴(yán)格的文檔工作要求，周計(jì)劃、月計(jì)劃、年計(jì)劃都要在結(jié)束時(shí)進(jìn)行匯報(bào)反省。反省內(nèi)容包括計(jì)劃期間內(nèi)的銷售情況數(shù)據(jù)、賣場銷售計(jì)劃和促銷計(jì)劃及

5、執(zhí)行情況，以及與歷史數(shù)據(jù)相對(duì)比的情況，以及產(chǎn)生這些狀況的原因分析。由于這些數(shù)據(jù)的積累，可以使供應(yīng)商管理不依靠個(gè)人關(guān)系和能力，把人員流動(dòng)的影響降低到最低程度，因?yàn)樗泄芾矶际腔趯?duì)數(shù)據(jù)的長期記錄和分析而不是基于采購員的經(jīng)驗(yàn)和能力的。這些數(shù)據(jù)還可以提供給供應(yīng)商，實(shí)行聯(lián)合采購計(jì)劃，即與供應(yīng)商一起做采購計(jì)劃。這樣才能細(xì)致具體的指導(dǎo)供應(yīng)商組織生產(chǎn)。第四是一級(jí)管理一級(jí)核算。以前的零售企業(yè)多實(shí)行三級(jí)管理兩級(jí)核算。在這方面伊藤洋華堂一直以來都是總經(jīng)理一級(jí)進(jìn)行管理決策，每周將分散在全國的店長和經(jīng)理集中到東京去開會(huì)，聽總經(jīng)理的指示。其他人只有執(zhí)行的權(quán)利，沒有決策權(quán)限。這樣才能保證與供應(yīng)商的關(guān)系真正建立在企業(yè)與企業(yè)

6、關(guān)系的基礎(chǔ)上而不是基于采購員個(gè)人關(guān)系或能力的。當(dāng)然，一級(jí)管理也不能對(duì)所有細(xì)節(jié)都面面俱到，其核心在于剝奪采購員的權(quán)利，他只能有執(zhí)行的功能，他可以開發(fā)和推薦新的供應(yīng)商，但是沒有決定是否采用的權(quán)利?？偨?jīng)理對(duì)供應(yīng)商的一級(jí)管理必須進(jìn)行到什么程度呢？主要有以下幾點(diǎn)：1、所有供應(yīng)商必須到總經(jīng)理處報(bào)批，并且審查時(shí)要有一定的淘汰率。2、對(duì)各大類商品的主要供應(yīng)商進(jìn)行直接控制，同時(shí)對(duì)其他供應(yīng)商也起一定的監(jiān)督作用3、總經(jīng)理對(duì)整個(gè)管理的細(xì)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督，要有具體的方針政策，不能只關(guān)心資產(chǎn)運(yùn)營。4、要對(duì)整個(gè)市場趨勢有正確的判斷，減少企業(yè)的內(nèi)耗。供應(yīng)商管理從傳統(tǒng)的以人為基礎(chǔ)，向現(xiàn)代的以信息為基礎(chǔ)的觀念和操作轉(zhuǎn)化,要求零售商將這

7、種觀念同時(shí)灌輸給供應(yīng)商，并要求供應(yīng)商也隨之發(fā)生變化，同時(shí)要求全體員工養(yǎng)成積累分析數(shù)據(jù)、重視信息共享的工作習(xí)慣，并且所有信息系統(tǒng)都公開透明，讓所有人都學(xué)會(huì)如何予以利用。供應(yīng)商管理轉(zhuǎn)變的過程的實(shí)質(zhì)就是整個(gè)管理理念的提升和所有人員的再教育。供應(yīng)商的選擇與開發(fā)供應(yīng)商良莠不齊，如果想有效地執(zhí)行采購工作，尋求合格的供應(yīng)商是采購的首要任務(wù)。最適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，應(yīng)具備許多條件，但能提供合適的品質(zhì)、充足的數(shù)量及準(zhǔn)時(shí)交貨、價(jià)格合理以及完善的服務(wù)，應(yīng)該是共同的要求。以下為供應(yīng)商選擇的基本條件一、過硬的商品質(zhì)量供應(yīng)商提供的商品的質(zhì)量的好與壞，高與低是供應(yīng)商選擇的第一條件。供應(yīng)商最好應(yīng)取得ISO的系列認(rèn)證，并有質(zhì)量合格證、

8、商檢合格證等。在我國商品的產(chǎn)品執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)有國家標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)(部)標(biāo)準(zhǔn)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其中又分為強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和推薦性標(biāo)準(zhǔn)。但通常在買賣的合同或訂單上，供應(yīng)商的商品質(zhì)量是以下各種形式其中的一種來表示，這也是選擇供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。(1)市場上商品的等級(jí)；(2)品牌；(3)商業(yè)上常用的標(biāo)準(zhǔn)；(4)物理或化學(xué)的規(guī)格；(5)性能的規(guī)格；(6)工程圖；(7)樣品(賣方或買方)；(8)以上的組合。二、齊全的企業(yè)資料超市是遵紀(jì)守法、誠實(shí)經(jīng)營的商業(yè)企業(yè)，同樣也要求供應(yīng)商遵紀(jì)守法。由于市場上供應(yīng)商的數(shù)量特別多，并不是所有的供應(yīng)商都能成為超市的供應(yīng)商。對(duì)于初次與超市接觸的供應(yīng)商，超市要求其務(wù)必提供以下資料，以便對(duì)其資信等各

9、方面進(jìn)行調(diào)查、評(píng)估。(1)營業(yè)執(zhí)照的副本；(2)稅務(wù)登記證(國稅、地稅)；(3)生產(chǎn)許可證(特種商品由制造商提供(；(4)商檢合格證；(5)進(jìn)口商品檢驗(yàn)合格證(進(jìn)口商品適用)；(6)商品檢驗(yàn)報(bào)告；(7)商標(biāo)注冊(cè)證(由制造商提供)；(8)衛(wèi)生許可證(食品制造商適用)；(9)安全認(rèn)證(即：長城標(biāo)志，電工類商品適用，其中電視機(jī)、收錄機(jī)(包含組合音響及卡拉OK機(jī))，電冰箱、電風(fēng)扇、房間空調(diào)器等幾類商品必須提供)；(10)代理授權(quán)書(代理商適用)；(11)指定/總經(jīng)銷證書。除以上基本文件外，各地工商，技術(shù)監(jiān)督部門，衛(wèi)生檢驗(yàn)部門還可能會(huì)針對(duì)各地自身的情況，對(duì)上產(chǎn)或經(jīng)銷商品的單位有一些特殊的規(guī)定和要求，例如

10、針對(duì)外地企業(yè)生產(chǎn)的食品類商品，進(jìn)入本地銷售，許多地方要求生產(chǎn)企業(yè)必須辦理進(jìn)入當(dāng)?shù)劁N售的許可證。此證通常在衛(wèi)生防疫部門辦理，但各地會(huì)有差異，且該證通常有限期限制，原則上一個(gè)許可證只對(duì)一個(gè)產(chǎn)品有效。但以目前的時(shí)間情況而言，各地的執(zhí)行并非十分嚴(yán)格。除以上基本文件資料外，供應(yīng)商還應(yīng)提供或填寫供應(yīng)商簡介”、供應(yīng)商基本資料表”、供應(yīng)商報(bào)價(jià)單”、新供應(yīng)商問卷調(diào)查表”及一套其完整的產(chǎn)品目錄”或樣品”。三、合理的交易條件(一)低廉的供應(yīng)價(jià)格供應(yīng)商低廉的供應(yīng)價(jià)格是相對(duì)于市場價(jià)格而言的。如果沒有相同商品的市價(jià)可查，應(yīng)參考類似商品的市價(jià)同時(shí)，供應(yīng)商低廉的價(jià)格，還可通過單獨(dú)與供應(yīng)商進(jìn)行采購或由數(shù)家供應(yīng)商競標(biāo)的方式來取得

11、。單獨(dú)與供應(yīng)商進(jìn)行采購時(shí)，采購人員最好先分析成本或價(jià)格；數(shù)家供應(yīng)商進(jìn)行競標(biāo)時(shí)，采購人員應(yīng)選擇兩三家較低標(biāo)價(jià)的供應(yīng)商，再分別與他們談判采購，求得公平合理的價(jià)格。但在使用競標(biāo)方式時(shí)，采購人員切勿認(rèn)為能提供最低價(jià)格的供應(yīng)商即為最好的供應(yīng)商。另外，超市在選擇供應(yīng)商時(shí)不能一味地追求低廉的價(jià)格，超市必須綜合評(píng)價(jià)一個(gè)供應(yīng)商的送貨、售后服務(wù)、促銷支持、其他贊助等方方面面的支持。所以有時(shí)候超市會(huì)放棄與提供極低價(jià)格的大批發(fā)商的合作，而選擇不愿意提供極低價(jià)格的制造商合作，因?yàn)橥ǔＶ圃焐淘诋a(chǎn)品質(zhì)量、貨源保證、售后服務(wù)、促銷活動(dòng)及其他贊助上會(huì)有更多的營銷費(fèi)用支付。價(jià)格是選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵所在，也是最困難的項(xiàng)目，但愈是困難

12、的項(xiàng)目，令人愈覺得有挑戰(zhàn)性，這也是供應(yīng)商選擇的難點(diǎn)所在。（二）合適的折扣理想的供應(yīng)商應(yīng)能向超市提供合適的折扣，因?yàn)槌械脑S多商品都必須進(jìn)行打折促銷。若供應(yīng)商提供的折扣數(shù)無法達(dá)到讓超市的商品售價(jià)能吸引他們上門，就算超市向供應(yīng)商訂貨，這一關(guān)系也不可能持久，這種交易反而不利于超市的價(jià)格形象，故最好不要選擇這樣的供應(yīng)商。（三）較長的付款期限付款期限是供應(yīng)商用來商談采購價(jià)格的整碼。在國內(nèi)一般供應(yīng)商的付款期限（帳期）是月結(jié)3090天左右，視不同的商品周轉(zhuǎn)率和產(chǎn)品的市場占有率而定。對(duì)于超市而言，一般的食品干貨類商品帳期在貨到45天以上，百貨類商品的帳期在貨到60天以上。而且由于超市實(shí)行每月統(tǒng)一付款，供應(yīng)商實(shí)

13、際收到貨款的時(shí)間要比合同平均延長15天。超市應(yīng)盡量選擇最有利的付款天數(shù)（帳期），對(duì)于慣于外銷或市場占有率大的供應(yīng)商，一般要求的付款期限都比較短，有的甚至要求現(xiàn)金或預(yù)付款，如果商品好賣，知名度高，也可以選為供應(yīng)商。在正常情況下，超市的付款作業(yè)是在交易齊全時(shí)，按買賣雙方約定的付款天數(shù)（帳期），由銀行直接劃款至供應(yīng)商的帳戶，這是超市的一大優(yōu)勢，因?yàn)橐话銍鴥?nèi)的零售商在付款時(shí)，總是推三拖四，找一大堆借口，延遲付款，造成供應(yīng)商財(cái)務(wù)的困難。對(duì)于新進(jìn)供應(yīng)商來說，超市必須請(qǐng)供應(yīng)商詳細(xì)了解超市供應(yīng)商手冊(cè)”有關(guān)付款部分的內(nèi)容，并對(duì)超市的付款流程詳細(xì)予以說明。在以往的經(jīng)驗(yàn)中，由于超市采用了國際上先進(jìn)的商業(yè)運(yùn)作模式，與

14、國內(nèi)傳統(tǒng)的商業(yè)模式有很大區(qū)別，一些供應(yīng)商（尤其是內(nèi)陸城市的供應(yīng)商）對(duì)此相當(dāng)陌生，另外超市開業(yè)初期，許多流程尚未順暢，導(dǎo)致供應(yīng)商付款不及時(shí)，影響超市與供應(yīng)商之間的配合與合作。（四）準(zhǔn)確的交貨期由于超市電腦計(jì)算訂單數(shù)量的公式中，交貨期是個(gè)重要的參數(shù)，采購人員應(yīng)要求供應(yīng)商以較短的時(shí)間交貨，這樣就能夠降低存貨的投資。但是不切實(shí)際的壓短交貨期，將會(huì)降低供應(yīng)商商品的質(zhì)量，同時(shí)也會(huì)增加供應(yīng)商的成本，反而最終影響超市的價(jià)格優(yōu)勢及服務(wù)水平。故采購人員應(yīng)隨時(shí)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)情況，以確立合理及可行的交貨期。一般而言，本地供應(yīng)商的交貨期為23天，外地供應(yīng)商的交貨期為710天。（五）強(qiáng)大的促銷支持超市快訊”是超市營銷最

15、重要的武器，但快訊的成功與否，全賴于采購人員選擇的商品是否正確，供應(yīng)商的支持與否，以及售價(jià)是否能吸引顧客上門，通常超市快訊”所選擇的品項(xiàng)都是一些價(jià)格相對(duì)較低的商品，它們都是得到供應(yīng)商強(qiáng)力促銷支持的，暢銷的，高回轉(zhuǎn)的，大品牌子的日用消費(fèi)品。在采購人員采購中，供應(yīng)商提供促銷支持的必要性，即超市每個(gè)門店的每期快訊發(fā)行數(shù)量達(dá)到30000-50000份，直接郵寄到公司的目標(biāo)顧客群中，影響力極大，對(duì)提高供應(yīng)商商品的品牌知名度及市場占有率有很大幫助，對(duì)于一些擔(dān)心快訊價(jià)格會(huì)擾亂其市場價(jià)格的供應(yīng)商，超市采購人員則應(yīng)強(qiáng)調(diào)超市是實(shí)行會(huì)員制的超市，會(huì)員顧客與非會(huì)員顧客之間享受不同的類別待遇，一般非會(huì)員顧客不得購買”或

16、采取分員價(jià)與非會(huì)員價(jià)”方法，甚至可采取每卡限購”、印花限購”等方法或措施，加以控制，故不會(huì)對(duì)其價(jià)格體系造成很大的影響。如何選擇供應(yīng)商，是零售企業(yè)必須考慮的一個(gè)重點(diǎn)問題。在這方面，日本一些企業(yè)的做法值得我們借鑒。原則之一：將不同種類的供應(yīng)商群體進(jìn)行有效組合連鎖商店在商品采購過程中，不能凡是A品種，就全部從X公司中采購，見到B品種，就全部從Y公司中采購。這種簡單方法是有很多弊端的，應(yīng)盡快摒棄。無論何種品種，也無論屬于哪個(gè)商品系列，都有必要將其中有關(guān)的各個(gè)品種的供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的組合。原則之二：根據(jù)品種，將主力商品的選擇范圍鎖定在兩三家公司。按著商品結(jié)構(gòu)曲線，選取ABC分析中A部門里強(qiáng)大的兩三家公司來

17、保證貨源。采購量基本控制在占對(duì)方全部交易量的10%左右。充其量，最多占30%。這一點(diǎn)，應(yīng)作為一個(gè)重要的規(guī)定來執(zhí)行，也是采購中一個(gè)重要的絕對(duì)性原則。在日本，年銷售額超過100億日元的企業(yè)，往往不顧這個(gè)原則的限制，同一部分供應(yīng)商建立極其密切的聯(lián)系。年銷售額超過1000億日元，就會(huì)出現(xiàn)多發(fā)性的趨勢。如果交易對(duì)手對(duì)己方的依存率達(dá)到90%時(shí)，在希望改變供應(yīng)對(duì)策時(shí)，往往很難擺脫對(duì)方的糾纏，甚至不能按有效的商業(yè)原則進(jìn)行交易活動(dòng)。因此，為了使對(duì)方真心誠意地進(jìn)行協(xié)作，有必要將交易量控制在供應(yīng)商總銷售額的10%;如果再高一些，也希望在30%以下。但是，不能超過一半。因?yàn)椋?jīng)驗(yàn)告訴我們，不這樣，就無法在需要改變時(shí)順

18、利實(shí)現(xiàn)過渡。原則之三：必須根據(jù)價(jià)格區(qū)域的不同，選擇不同交易商。這對(duì)公司今后的發(fā)展至關(guān)重要。憑借品種、規(guī)模決定供應(yīng)商的時(shí)代已經(jīng)過去，今后也將不復(fù)存在。從以往經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)看，每個(gè)公司的主力商品價(jià)格區(qū)域都不盡相同。從專業(yè)上講，在每個(gè)商品系列，通過有效整合產(chǎn)品供應(yīng)商，都會(huì)提高競爭力。比如毛衣的價(jià)格，有2900日元以內(nèi)的和5400日元、8000日元及12000日元這種價(jià)格更高的，這四種毛衣是不同系列的產(chǎn)品。相應(yīng)地，在每個(gè)商品系列中，決定供應(yīng)商對(duì)策都呈現(xiàn)出新的形式。例如，2900日元的毛衣和12000日元的毛衣相比，雖然同是毛衣，但使用材料、加工場地、毛線廠商、完成方式以至產(chǎn)地都不相同。這樣，以毛衣這個(gè)詞來思

19、考供應(yīng)商對(duì)策已經(jīng)沒有意義。此時(shí)它的原價(jià)構(gòu)成已完全不同，當(dāng)然，用途也不同，價(jià)格制定因此也不一樣。原則之四：選擇能夠提供大量的單一品種的供應(yīng)商。由于單一品種大量交易受到限制而陷于困頓的企業(yè)，過去在餐飲業(yè)中出現(xiàn)很多。開始，作為分店經(jīng)營，始終是春風(fēng)得意，所向披靡?？墒?，當(dāng)?shù)赇伆l(fā)展到十多家時(shí)，公司經(jīng)營和發(fā)展就急轉(zhuǎn)直下，陷于停滯。究其原因，是供應(yīng)商對(duì)某一單一的商品缺乏多量的、持續(xù)的供應(yīng)能力，而與此同時(shí)，連鎖規(guī)模卻在盲目自信和樂觀中不斷擴(kuò)大，以致供應(yīng)更加窘迫，無法按時(shí)間、數(shù)量和品質(zhì)供應(yīng)。那么，為什么在經(jīng)營之初，不去選擇對(duì)公司的連鎖發(fā)展計(jì)劃有足夠支撐作用的供應(yīng)商呢？例如公司計(jì)劃，今年的連鎖規(guī)模是10個(gè)店，3年

20、后是30個(gè)店，到了第5年，就發(fā)展到100家分店。與此同時(shí)，要提出針對(duì)100家分店5年中供應(yīng)能力和供應(yīng)方式的具體對(duì)策。缺乏這種通盤的配置，這些計(jì)劃就會(huì)受到挫折。在一些專門店里，也經(jīng)常發(fā)生一些這樣的問題。一般要說，分店數(shù)在20家到40家之間，經(jīng)營效益就會(huì)出現(xiàn)異常。這時(shí)，雖然供應(yīng)商的供應(yīng)能力已經(jīng)勉為其難，但仍然對(duì)其維持很高的依賴性。如果開店數(shù)目超過了這一界限，經(jīng)營業(yè)績就會(huì)開始下滑。更換供應(yīng)商的條件。連鎖企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，要視能否與原來有力的供應(yīng)商建立長久的合作關(guān)系，這一點(diǎn)影響很大。年銷售額10億元的零售業(yè)和飲食業(yè)，應(yīng)該選擇年銷售額只有10億元的供應(yīng)商。100億元的選擇100億元的，1000億元的選擇1

21、000億元的。因此，隨著年銷售額的不斷提高，每向上增長一位數(shù)，就要取消和更換70%的供應(yīng)商。這樣，從供應(yīng)商的數(shù)量來看，一年要連續(xù)更換30%是經(jīng)常白做法。10年來，呈現(xiàn)出驚人發(fā)展勢頭的所有連鎖企業(yè)，每年中需要更換70%的供應(yīng)商。當(dāng)然，并不是每一次要更換所有的供應(yīng)商。經(jīng)過10年再回頭看，發(fā)現(xiàn)仍有大約10%的供應(yīng)商還在繼續(xù)合作。它們是同己方公司密切協(xié)作、共同努力，共同快速發(fā)展起來的供應(yīng)商。而其他的供應(yīng)商沒有進(jìn)行這樣的努力。因此，連鎖企業(yè)要在每個(gè)不同的發(fā)展階段上，不斷變換供應(yīng)商。通過改變供應(yīng)商和不斷地出現(xiàn)供應(yīng)商的新面孔，優(yōu)勝劣汰，來維系穩(wěn)定的供應(yīng)。供應(yīng)商資料的管理對(duì)供應(yīng)廠商的資料管理，是超級(jí)市場采購業(yè)

22、務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。供應(yīng)商的資料管理可作出以下6個(gè)方面的分類：1對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類并確定編號(hào)。供應(yīng)商的分類是按照超市經(jīng)營的商品別來進(jìn)行的，再依商品的類別來確定供應(yīng)商的編號(hào)，如飲料商品的編號(hào)是3,就可以對(duì)各飲料供應(yīng)商編成3001號(hào)碼來進(jìn)行識(shí)別管理，超級(jí)市場應(yīng)給每一個(gè)供應(yīng)商的每一個(gè)商品確定編號(hào)或代碼.以利電腦管理；2對(duì)供應(yīng)商的基本資料建立檔案進(jìn)行管理；如供應(yīng)商的名稱、住所、負(fù)責(zé)人、電話、營業(yè)執(zhí)照登記號(hào)、供應(yīng)商品的種類、年銷售額等建立資料檔案，以便管理；3設(shè)立廠商商品臺(tái)帳進(jìn)行管理，對(duì)每一個(gè)廠商供應(yīng)的商品的進(jìn)價(jià)、售價(jià)、規(guī)格、數(shù)量和毛利率等商品資料設(shè)立臺(tái)帳，特別要注意的是，臺(tái)帳除了記錄廠商供貨給本公司的以上

23、商品資料，最好也能記錄供貨給其他公司，尤其是主要競爭對(duì)手的商品資料；4對(duì)每一家廠商供應(yīng)給本公司的所有商品的銷售實(shí)績逐月作出統(tǒng)計(jì)，包括金額、數(shù)量和毛利額，以此作為判定該廠商供貨優(yōu)劣的依據(jù)，作為以后訂貨談判的討價(jià)籌碼；5對(duì)供應(yīng)商的商譽(yù)也必須作出調(diào)查并建立檔案；6對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)劣要作出鑒定和評(píng)價(jià)，以便對(duì)其進(jìn)行分類的管理，一般可運(yùn)用ABCD分類法來對(duì)廠商進(jìn)行管理。A級(jí)廠商可由采購部經(jīng)理或業(yè)務(wù)主管親自進(jìn)行管理。評(píng)估供應(yīng)商的策略對(duì)供應(yīng)商做出系統(tǒng)全面的評(píng)價(jià)，就必須有一套完整、科學(xué)、全面的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。企業(yè)因?yàn)閺氖鲁隹跇I(yè)務(wù)的需要，而對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行的管理，與一般的生產(chǎn)供應(yīng)管理有著不同的挑戰(zhàn)和困難。交貨、運(yùn)輸、包

24、裝以及一些特殊的質(zhì)量要求，使企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的要求也會(huì)不一樣。只有客觀、科學(xué)地評(píng)估供應(yīng)商和進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，才能共同為最終用戶提供最大價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。TCL王牌處在競爭異常激烈的彩電行業(yè)，引進(jìn)了供應(yīng)商評(píng)估這一概念，并逐步地建立和完善了供應(yīng)商評(píng)估體系。本文作者以TCL為例，介紹了如何建立有效的供應(yīng)商評(píng)估體系和完善的評(píng)估過程，同時(shí)提醒大家在進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估時(shí)，應(yīng)該注意保持動(dòng)態(tài)平衡和抓住關(guān)鍵要素，這對(duì)企業(yè)的CEO、采購經(jīng)理有很好的借鑒意義。供應(yīng)鏈管理成為關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，而供應(yīng)商評(píng)估則是做好供應(yīng)鏈管理、使供應(yīng)鏈合作關(guān)系正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件。如何進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估？在進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估時(shí)要注意哪些方面？

25、如何選擇供應(yīng)商才能更好地為本企業(yè)出口業(yè)務(wù)服務(wù)？在國外，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的“第三利潤”來源。但在中國，供應(yīng)鏈管理幾乎尚未開始。很多企業(yè)，特別是中小企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)存在較多問題：主觀的成分過多，有時(shí)往往根據(jù)供應(yīng)商的印象而確定供應(yīng)商的選擇，供應(yīng)商選擇中還存在一些個(gè)人的成分；供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)不全面，大多只集中在評(píng)估要素的某一方面，如產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、交貨準(zhǔn)時(shí)性和批量等，沒有形成一個(gè)全面的供應(yīng)商評(píng)估指標(biāo)體系，不能對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。以彩電行業(yè)為例，伴隨著彩電生產(chǎn)項(xiàng)目的大規(guī)模引進(jìn)，也同時(shí)引進(jìn)了供應(yīng)商評(píng)估這一概念。當(dāng)時(shí)的企業(yè)紛紛成立了“部品部”?！安科贰倍质菑娜瘴睦锇醽淼?。日本企業(yè)設(shè)立的“

26、部品部”的主要職責(zé)是在品質(zhì)方面對(duì)“部品”進(jìn)行測試和認(rèn)定。當(dāng)時(shí)，中國企業(yè)遇到的最突出問題就是品質(zhì)問題，不穩(wěn)定、不可靠、參數(shù)離散性大在當(dāng)時(shí)是比較突出的矛盾。因此，最初的供應(yīng)商評(píng)估工作是從品質(zhì)方面開始入手的。TCL王牌電子（深圳）有限公司于1992年介入彩電行業(yè)。剛開始的供應(yīng)商評(píng)估工作是由供應(yīng)方即惠州長城公司來做的。1996年公司具備了生產(chǎn)條件之后才開始自行開展供應(yīng)商評(píng)估工作。目前，TCL已經(jīng)建立起了一整套供應(yīng)商評(píng)估體系，其評(píng)估原則也已逐漸成為企業(yè)文化的一部分。供應(yīng)商評(píng)估工作在企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮著巨大的作用。建立有效的評(píng)估體系在集成化供應(yīng)

27、鏈管理環(huán)境下，由于企業(yè)對(duì)短期成本最小化的需要，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的運(yùn)作需要盡量減少供應(yīng)源的數(shù)量。當(dāng)然，供應(yīng)鏈合作關(guān)系并不意味著單一的供應(yīng)源。另外，由于緊密合作的需要，上下游相互的連接變得更專有，而且制造商會(huì)在全球市場范圍內(nèi)尋找最杰出的供應(yīng)商。供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系是企業(yè)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的。但基本都會(huì)涉及到供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。建立評(píng)估體系，通常要確定評(píng)估的項(xiàng)目、評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)、要達(dá)到的目標(biāo)。這些問題明確以后，要有一個(gè)評(píng)估小組。不

28、過，不一定每一個(gè)項(xiàng)目都要有一評(píng)估小組，一個(gè)小組可以負(fù)責(zé)某些項(xiàng)目。TCL王牌目前評(píng)估小組有10個(gè)，包括部品采購類、生產(chǎn)設(shè)備類、檢測設(shè)備類、后勤設(shè)備類、動(dòng)力設(shè)備類等，并針對(duì)每一類都制定了相應(yīng)管理辦法?！叭绻堰@些問題解決好，并做得比較規(guī)范，我個(gè)人認(rèn)為就可以建立評(píng)估體系了。"TCL王牌的副總經(jīng)理徐洪濤這樣說，“我們做評(píng)估有一個(gè)重要原則，就是要求公開、公正、公平和科學(xué)。這也已成為公司企業(yè)文化的一部分。”目前，很多企業(yè)在供應(yīng)商評(píng)估工作中存在個(gè)人權(quán)利太大，一人說了算的現(xiàn)象，主觀成分過多，同時(shí)還存在一些個(gè)人的成分在里面，容易產(chǎn)生消極的后果。建立規(guī)范的評(píng)估體系可以有效解決這個(gè)問題?！耙?yàn)樵u(píng)估體系的一

29、個(gè)特點(diǎn)，就是要求評(píng)估工作不是由一個(gè)人來做?！毙旌闈龔?qiáng)調(diào)。完善的評(píng)估過程TCL評(píng)估的對(duì)象主要有兩類。一類是現(xiàn)有供應(yīng)商；一類是新的潛在供應(yīng)商。“對(duì)于現(xiàn)有合格的供應(yīng)商，我們每個(gè)月都要做一個(gè)調(diào)查，著重就價(jià)格、交貨期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等進(jìn)行正常評(píng)估。1-2年做一次現(xiàn)場評(píng)估。”該公司部品部經(jīng)理助理晏華斌介紹說。由于TCL在行業(yè)內(nèi)是較為領(lǐng)先的企業(yè)，因而其供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)也是很優(yōu)秀的?！爱a(chǎn)品合格率基本上可以做到100%,交貨期也一樣?！标倘A斌說。接納新的供應(yīng)商，其評(píng)估過程要復(fù)雜一些。公司采購部經(jīng)理孫敏說：“通常是產(chǎn)品設(shè)計(jì)提出了對(duì)新材料的需求，然后我們就會(huì)要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供基本情況，內(nèi)容包括：公司概況、

30、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、給哪些企業(yè)供貨、ISO9000認(rèn)證、安全認(rèn)證、相關(guān)記錄、樣品分析等，然后就是報(bào)價(jià)?！彪S后，公司就要對(duì)該供應(yīng)商做一個(gè)初步的現(xiàn)場考察，看看所說的和實(shí)際情況是否一致，現(xiàn)場考察基本上按ISO9000的要求進(jìn)行。最后匯總這些材料交部品管理小組討論。在供應(yīng)商資格認(rèn)定之后，公司各相關(guān)部門，品質(zhì)部、部品部、采購部門等再進(jìn)行正式的考察。如果正式考察認(rèn)為沒有問題，就可以小批量供貨了。供貨期考察一般進(jìn)行3個(gè)月，若沒有問題，再增加數(shù)量。保持動(dòng)態(tài)平衡在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場需求和供應(yīng)都在不斷變化，必須在保持供應(yīng)商相對(duì)穩(wěn)定的條件下，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)修改供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或重新開始新的供應(yīng)商評(píng)估。TCL有一個(gè)基本思路，合格的供應(yīng)商隊(duì)伍不應(yīng)該總是靜態(tài)的，而應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，這樣才能引入競爭機(jī)制。徐洪濤說：“要淘汰差的，引入好的，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念?！盩CL的供應(yīng)商基本上是行業(yè)內(nèi)出類拔萃的，也幾乎都是主動(dòng)找上門來，希望能成為TCL的供應(yīng)商。這也體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)。徐