建筑工程項目管理標準化、信息化

1、建筑工程項目管理建筑工程項目管理及標準化與信息化及標準化與信息化目目 錄錄建筑工程項目管理的疑難建筑工程項目管理的疑難123工程項目管理標準化工程項目管理標準化工程項目管理信息化工程項目管理信息化 目目 的的研討工程項目管理的主要疑點研討工程項目管理的主要疑點與難點；與難點；探討項目管理標準化的方法；探討項目管理標準化的方法；商討項目管理信息化的途徑。商討項目管理信息化的途徑。思考：思考：項目法施工？項目法施工？ 法人管項目？法人管項目？ 項目管理標準化？項目管理標準化？ 工程項目管理要解決的核心問題是什么？第一部分：建筑工程項目管理的第一部分：建筑工程項目管理的疑點難點疑點難點1 1、建筑工

2、程企業(yè)、建筑工程企業(yè)2 2、建筑工程產(chǎn)品、建筑工程產(chǎn)品3 3、工程項目管理的業(yè)務(wù)鏈、工程項目管理的業(yè)務(wù)鏈4 4、對工程項目管理的理解、對工程項目管理的理解5 5、項目管理在企業(yè)內(nèi)的定位、項目管理在企業(yè)內(nèi)的定位6 6、工程建設(shè)企業(yè)的管理特點、工程建設(shè)企業(yè)的管理特點7 7、項目管理內(nèi)涵、項目管理內(nèi)涵工程企業(yè)工程企業(yè)8 8、項目管理現(xiàn)狀、歷史與問題、項目管理現(xiàn)狀、歷史與問題9 9、工程項目管理難點、工程項目管理難點1、建筑工程企業(yè)、建筑工程企業(yè)兩個現(xiàn)象兩個現(xiàn)象建筑企業(yè)長期著力于項目管理制度建設(shè)與項目管理方法合理的探索；建筑企業(yè)長期著力于企業(yè)管理信息化及項目管理信息化的探索。兩個挑戰(zhàn)：兩個挑戰(zhàn)：穩(wěn)定的

3、高效率的項目管理機制難以建立并保持；實用性強、契入項目管理規(guī)律，受高、中、基層人員普遍歡迎的項目管理信息系統(tǒng)難以建立并運用。也就影響了企業(yè)管理信息系統(tǒng)的建立及整體信息化的實施與效率。1、建筑工程企業(yè)、建筑工程企業(yè)企業(yè)使命誤導：企業(yè)的使命是使企業(yè)的價值最大化。彼得克魯?shù)缕髽I(yè)的使命是技術(shù)創(chuàng)新與市場營銷。企業(yè)存在的理由：能夠為市場提供必要的產(chǎn)品與服務(wù)建筑企業(yè)的使命：就是向市場或社會提供必要的建筑工程產(chǎn)品與服務(wù)。這就決定了工程項目管理在建筑企業(yè)內(nèi)部的綱要地位綱要地位。關(guān)鍵問題：項目管理在企業(yè)管理中的邊界，及與專業(yè)管理的關(guān)系如何？企業(yè)管理的理論及其發(fā)展階段企業(yè)管理的理論及其發(fā)展階段1 1）主要內(nèi)容；）主

4、要內(nèi)容；l案例研究；l人際關(guān)系理論；l決策理論；l系統(tǒng)理論；l管理科學；l權(quán)變理論；l運籌理論；l其它。2 2）管理的幾個階段；）管理的幾個階段；提高生產(chǎn)力的管理階段；提高質(zhì)量的管理階段；推動創(chuàng)新的管理階段；戰(zhàn)略重組及資本營運；強調(diào)營銷的管理階段；強調(diào)團隊及文化的管理階段；強調(diào)知識的管理階段。 項目管理的知識體系：項目管理的知識體系：主要內(nèi)容主要內(nèi)容：兩個層次、四個階段、五個過程、九個領(lǐng)域、四十二個要素及多個主體。兩個層次兩個層次：企業(yè)及項目部；項目生命周期的四個階段項目生命周期的四個階段：概念、規(guī)劃、實施、收尾；五個過程五個過程：啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束；九大領(lǐng)域九大領(lǐng)域：范圍、時間、費

5、用、質(zhì)量、人力資源、風險、溝通、采購、綜合；四十一個要素四十一個要素：項目與項目管理、項目管理運行、通過項目進行管理、系統(tǒng)方法與綜合、項目背景、項目階段與生命周期、項目開發(fā)與評估、項目目標與策略、項目成功與失敗的標準、項目啟動、項目收尾、項目的結(jié)構(gòu)、項目內(nèi)容與范圍、時間進度、資源、項目費用與財務(wù)、狀態(tài)與變化、項目風險、效果衡量、項目控制、信息文檔與報告、項目組織、協(xié)作、領(lǐng)導、溝通、沖突與危機、采購與合同、項目質(zhì)量、項目信息、標準與規(guī)則、問題解決、會談與協(xié)商、固定的組織、業(yè)務(wù)過程、人力開發(fā)、組織學習、變化管理、營銷及產(chǎn)品管理、系統(tǒng)管理、安全健康與環(huán)境、法律方面、財務(wù)與會計。中國建筑股份有限公司中

6、國建筑股份有限公司工程工程項目管理項目管理章程章程2007年12月25日經(jīng)中國建筑股份有限公司2007年第一次臨時股東大會批準第二章 經(jīng)營宗旨和范圍 第十三條 公司的經(jīng)營宗旨：中國建筑建筑，品質(zhì)品質(zhì)重于泰山；過程精品過程精品，服務(wù)服務(wù)跨越五洲。第十四條 經(jīng)依法登記，公司的經(jīng)營范圍為： 主營：承擔國內(nèi)外公用、民用房屋建筑工程公用、民用房屋建筑工程的施工、安裝、咨詢；基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施項目的投資與承建項目的投資與承建；國內(nèi)外房地產(chǎn)投資與開發(fā)房地產(chǎn)投資與開發(fā)；建筑和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的勘察勘察與設(shè)計與設(shè)計；裝飾工程、園林工程的設(shè)計與施工；國際資本運作與項目投資國際資本運作與項目投資；承擔國家對外經(jīng)濟援助項目

7、；承包境內(nèi)的外資工程，在海外舉辦非貿(mào)易性企業(yè)，利用外方資源、資金和技術(shù)在境內(nèi)開展勞務(wù)合作，國外工程所需設(shè)備、材料的出口業(yè)務(wù)。兼營：建筑材料及其他非金屬礦物制品、建筑用金屬制品、工具、建筑工程機械和鉆探機械的生產(chǎn)經(jīng)營；經(jīng)批準的三類商品進出口業(yè)務(wù)；承包工程、海外企業(yè)項下的技術(shù)進出口業(yè)務(wù)（其中高技術(shù)出口，需按有關(guān)規(guī)定進行報批）。公司的經(jīng)營范圍以公司登記機關(guān)核準的項目為準。2 2、建筑工程產(chǎn)品、建筑工程產(chǎn)品建筑工程分類（依據(jù)建設(shè)工程分類標準）：按照自然屬性可分為建筑工程、土木工程和機電工程三類；按照社會屬性可分為房屋建筑工程、鐵路工程、公路工程、水利工程、市政工程、煤炭礦山工程、水運工程、海洋工程、民

8、航工程、商業(yè)與物質(zhì)工程、農(nóng)業(yè)工程、林業(yè)工程、糧食工程、石油天然氣工程、海洋石油工程、火電工程、水電工程、核工業(yè)工程、建材工程、冶金工程、有色金屬工程、石化工程、化工工程、醫(yī)藥工程、機械工程、航天與航空工程、兵器與船舶工程、輕工工程、紡織工程、電子與通信工程和廣播電影電視工程等31類。建設(shè)工程按照功能可分為節(jié)能工程、消防工程、抗震工程等；按照用途可分為住宅工程、鐵路工程、公路工程等；按照結(jié)構(gòu)可分為建設(shè)項目、單位工程、分部工程、分項工程等。2 2、建筑工程產(chǎn)品、建筑工程產(chǎn)品承建業(yè)務(wù)分類： 房屋工程；交通工程（鐵路、公路、水運、海港、民航）；商業(yè)物流及糧食儲運工程；文化體育及廣播電視工程；能源工程（

9、石油、天然氣、海洋石油、火電、水電、風電、再生能源）；工業(yè)工程（建材、冶金、有色金屬、石化、化工、醫(yī)藥、機械、輕工、紡織、電子通信）；市政工程（城市道路及城市橋梁隧道、供給水、污水凈化、垃圾處理）；核工業(yè)工程；航天航空及兵器與船舶工程；水利工程；煤炭礦山工程；農(nóng)業(yè)及林業(yè)工程；其它工程。2 2、建筑工程產(chǎn)品、建筑工程產(chǎn)品古代工程建設(shè)分類： 平屋 斗拱 臺 城市 樓觀 宮室 閣 明堂 軒 苑囿園林 塔 庭院建筑 橋 廟寺觀 坊 門 屋蓋 2 2、建筑工程產(chǎn)品、建筑工程產(chǎn)品建筑工程建筑工程 旨在形成主要供人們進行生產(chǎn)、生活或其他活動的房屋或場所的建設(shè)工程項目。建筑工程有民用建筑工程和工業(yè)建筑工程之分

10、，還包括構(gòu)筑物工程及其他建筑工程等。民用建筑工程是供人們居住和進行公共活動的建筑的總稱，包括住宅以及辦公樓、賓館、醫(yī)院、影劇院、博物館、體育館等各種公共建筑。工業(yè)建筑包括各種行業(yè)所需要的工業(yè)廠房、倉庫、鍋爐房、煙囪等。建筑工程包括裝飾裝修工程。 土木工程土木工程土木工程是指建造在地上或地下、陸上或水中，直接或間接為人類生活、生產(chǎn)、軍事、科研等服務(wù)的各種工程設(shè)施。包括：道路工程、軌道工程、橋涵工程、隧道工程、水工工程、礦山工程、架線與管道工程等。廣義的土木工程還包括建筑工程。2 2、建筑工程產(chǎn)品、建筑工程產(chǎn)品機電工程機電工程是指按照一定的工藝和方法，將不同規(guī)格、型號、性能、材質(zhì)的設(shè)設(shè)備、管路、線

11、路備、管路、線路等有機組合起來，滿足使用功能要求的活動。設(shè)備設(shè)備是指各類機械設(shè)備、靜設(shè)備、電氣設(shè)備、自動化控制儀表和智能化設(shè)備等。管路管路是指按等級使用要求，將各類不同壓力、溫度、材質(zhì)、介質(zhì)、型號、規(guī)格的管道與管件、附件組合形成的系統(tǒng)。線路線路是指按等級使用要求，將各類不同型號、規(guī)格、材質(zhì)的電線電纜與組件、附件組合形成的系統(tǒng)。機電工程包擴工業(yè)、農(nóng)林、交通、水工、建筑、市政等各類工程中的設(shè)備、管路、線路工程。3 3、工程項目管理的業(yè)務(wù)鏈、工程項目管理的業(yè)務(wù)鏈工程建設(shè)的業(yè)務(wù)鏈工程建設(shè)的業(yè)務(wù)鏈：1+9，工程施工+概念及咨詢+工程設(shè)計+融資+采購+工程管理+資產(chǎn)管理+運營管理+物業(yè)管理+工程再開發(fā)價值

12、鏈分析：1+9？工程承包業(yè)務(wù)是工程建設(shè)企業(yè)的基礎(chǔ)。 承包業(yè)務(wù)表現(xiàn)為工程項目的施工管理，工程項目施工管理的能力是工程建設(shè)企業(yè)的核心競爭能力。工程項目管理能力的內(nèi)容是什么？工程咨詢管理能力、工程設(shè)計能力、采購能力、融資能力、運營能力、工程施工（生產(chǎn)）管理能力工程施工（生產(chǎn)）管理能力、物業(yè)管理能力、再開發(fā)能力等。 3 3、工程項目的業(yè)務(wù)鏈、工程項目的業(yè)務(wù)鏈成功的項目管理特征：成功的項目管理特征：工程的生產(chǎn)進度生產(chǎn)進度、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)保目標完美實現(xiàn)；建設(shè)方、管理方可接受的最佳工程造價，工程項目價值最大化；工程承包企業(yè)獲得最大正當收益，這種收益來自于企業(yè)的知識積累、管理創(chuàng)新、團隊的努力； 其它分供方

13、、分包方、勞務(wù)人員都獲得應(yīng)有的利益，各相關(guān)方因為參與工程，獲得管理經(jīng)驗及職業(yè)道德的提升。 即：工程物理指標的完美實現(xiàn)加相關(guān)方滿意。 或者概括為：完美的工程完美的工程+ +有競爭力的成本有競爭力的成本+ +公平的利潤公平的利潤+ +受人尊敬的商業(yè)道受人尊敬的商業(yè)道德文化。德文化。 工程本身的藝術(shù)價值如何衡量？工程本身的藝術(shù)價值如何衡量？4、對工程項目管理的理解、對工程項目管理的理解學術(shù)性的理解：學術(shù)性的理解：以項目為對象的系統(tǒng)的管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。以工程對象來理解：以工程對象來理

14、解：綜合性群體工程、復(fù)雜及大型或超大型工程、單位工程、單項工程、單體工程、分部工程等。以工程類型來理解：以工程類型來理解：房建項目、基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)項目、地產(chǎn)項目、城市開發(fā)項目、投融資項目、海外項目等。以管理主體來理解：以管理主體來理解：建設(shè)方、代理方、設(shè)計方、監(jiān)理方、工程承包方、分包方及其它相關(guān)方等。以管理職能來理解：以管理職能來理解：市場營銷、合同事務(wù)、工程技術(shù)、采購、成本、施工生產(chǎn)等。以時間為參照來理解：以時間為參照來理解：概念設(shè)計、初步設(shè)計、詳細設(shè)計、采購招標、工程施工、試生產(chǎn)、回訪保修等。5、項目管理在企業(yè)內(nèi)的定位、項目管理在企業(yè)內(nèi)的定位企業(yè)集團總部層面：企業(yè)集團總部層面：行政中心，通

15、常把“制度或標準建設(shè)”作為主要的項目管理內(nèi)容。即“大帽子及大牌子”。區(qū)域或業(yè)務(wù)集團層面：區(qū)域或業(yè)務(wù)集團層面：資源中心，通常把“檢查、考核、評比”作為主要的項目管理內(nèi)容。即“抽查、打分、排位、獎罰”。具體負責工程承包業(yè)務(wù)的企業(yè)層面：具體負責工程承包業(yè)務(wù)的企業(yè)層面：利潤中心，“督導、檢查、協(xié)調(diào)、救急”這主要內(nèi)容。直接管理工程事務(wù)的派出機構(gòu)或分支機構(gòu)：直接管理工程事務(wù)的派出機構(gòu)或分支機構(gòu)：經(jīng)營及費用中心，“直接負責工程項目的組織管理”各項目部：各項目部：成本中心，“具體負責工程項目的實施與管理”。6 6、工程建設(shè)企業(yè)的管理特點：工程建設(shè)企業(yè)的管理特點： 產(chǎn)品與服務(wù)就是各個項目； 對多個工程項目的管理

16、構(gòu)成了企業(yè)管理的內(nèi)容； 各不同工程項目管理的累加不等于企業(yè)的項目管理； 工程建設(shè)企業(yè)的管理是單個項目管理成功的基礎(chǔ)，單個特定項目管理的成功并不代表企業(yè)整體管理的成功。 一般的工業(yè)企業(yè)管理=企業(yè)管理+項目管理 工程建設(shè)企業(yè)的管理=各項目部的管理（？ ） 7 7、項目管理內(nèi)涵、項目管理內(nèi)涵工程企業(yè)工程企業(yè)典型的現(xiàn)代產(chǎn)品：典型的現(xiàn)代產(chǎn)品：現(xiàn)代都市( 包括硬件、軟件及其功能的綜合發(fā)揮)永遠的產(chǎn)品：永遠的產(chǎn)品：為社會生活及生產(chǎn)服務(wù)的建筑工程（包括維修與改造）工程項目管理：就是圍繞工程產(chǎn)品形成過程的所有因素的管工程項目管理：就是圍繞工程產(chǎn)品形成過程的所有因素的管理。理。 本質(zhì)：工程建設(shè)企業(yè)的生產(chǎn)管理，也就

17、是工程產(chǎn)品實現(xiàn)過程的管理。 項目管理的基本特性：是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)管理。根本項目管理的基本特性：是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)管理。根本目的是向建設(shè)方提供符合規(guī)定要求的產(chǎn)品或服務(wù)。工程項目的是向建設(shè)方提供符合規(guī)定要求的產(chǎn)品或服務(wù)。工程項目的形體、用途、歸屬可能不同，但都必須經(jīng)過策劃、組目的形體、用途、歸屬可能不同，但都必須經(jīng)過策劃、組織資源、現(xiàn)場施工才能最終形成，工程項目全過程管理的織資源、現(xiàn)場施工才能最終形成，工程項目全過程管理的特點是共性的。特點是共性的。 8 8、項目管理現(xiàn)狀、歷史與問題、項目管理現(xiàn)狀、歷史與問題 1 1）項目管理的現(xiàn)狀）項目管理的現(xiàn)狀 兩管兩管兩包兩包 即：企業(yè)層面對項目部

18、的管理企業(yè)層面對項目部的管理 項目部對施工現(xiàn)場的管理項目部對施工現(xiàn)場的管理 企業(yè)對項目部的承包企業(yè)對項目部的承包 項目部對各專業(yè)分包及勞務(wù)分包的承包項目部對各專業(yè)分包及勞務(wù)分包的承包 通常認為：只要企業(yè)層面的總經(jīng)理及項目部經(jīng)理通常認為：只要企業(yè)層面的總經(jīng)理及項目部經(jīng)理忠誠并具有豐富的經(jīng)驗，項目管理的成效就有保忠誠并具有豐富的經(jīng)驗，項目管理的成效就有保證。證。序序號號特點特點企業(yè)層面的管理企業(yè)層面的管理項目部層面的管理項目部層面的管理利利弊弊1 1兩包為兩包為主主企業(yè)將工程承包給項目經(jīng)企業(yè)將工程承包給項目經(jīng)理理項目經(jīng)理將工程承包給各項目經(jīng)理將工程承包給各分包分包管理方式簡單，日常工作少管理方式簡

19、單，日常工作少日?？刂撇灰茁鋵?，日?？刂撇灰茁鋵崳L險較大風險較大2 2一包不一包不管管企業(yè)將工程項目承包給個企業(yè)將工程項目承包給個人人項目經(jīng)理個人實行老板式項目經(jīng)理個人實行老板式管理管理（或再轉(zhuǎn)包）（或再轉(zhuǎn)包）管理方式簡單，當項目經(jīng)理管理方式簡單，當項目經(jīng)理能力及素質(zhì)強時有一定效果能力及素質(zhì)強時有一定效果企業(yè)基本上難以控制，企業(yè)基本上難以控制，風險大風險大3 3經(jīng)濟承經(jīng)濟承包包企業(yè)以高額的經(jīng)濟抵押將企業(yè)以高額的經(jīng)濟抵押將項目承包職工或個人項目承包職工或個人項目經(jīng)理人個承包（內(nèi)部項目經(jīng)理人個承包（內(nèi)部管理或嚴瑾或松散）管理或嚴瑾或松散）經(jīng)驗豐富、經(jīng)濟實力相當時經(jīng)驗豐富、經(jīng)濟實力相當時有一定的效

20、果有一定的效果企業(yè)難以控制，風險企業(yè)難以控制，風險較大較大4 4經(jīng)濟抵經(jīng)濟抵押責任押責任承包承包確定承包責任目標，又實確定承包責任目標，又實行經(jīng)濟抵押行經(jīng)濟抵押項目班子負責或項目整體項目班子負責或項目整體負責（關(guān)鍵在領(lǐng)導及團隊）負責（關(guān)鍵在領(lǐng)導及團隊）企業(yè)容易控制，個人影響相企業(yè)容易控制，個人影響相對較小對較小可能因領(lǐng)導的能力及可能因領(lǐng)導的能力及團隊磨合產(chǎn)生消極影團隊磨合產(chǎn)生消極影響響5 5責任目責任目標管理標管理企業(yè)確定目標，并對資金、企業(yè)確定目標，并對資金、人員、采購、分包直管人員、采購、分包直管項目部相當于現(xiàn)場辦事機項目部相當于現(xiàn)場辦事機構(gòu)（內(nèi)部以分包承包為主）構(gòu)（內(nèi)部以分包承包為主）表

21、面上企業(yè)可以控制所有事表面上企業(yè)可以控制所有事項項項目部能動性不足，項目部能動性不足，現(xiàn)場少靈活性現(xiàn)場少靈活性6 6信息化信息化輔助輔助企業(yè)以目標管理為主并以企業(yè)以目標管理為主并以信息化手段輔助信息化手段輔助項目部仍是以分包承包為項目部仍是以分包承包為主主企業(yè)控制主要的要素，避免企業(yè)控制主要的要素，避免嚴重風險嚴重風險現(xiàn)場的靈活性不足，現(xiàn)場的靈活性不足，當進度失控時，其它當進度失控時，其它難擦控難擦控7 7法人管法人管項目項目企業(yè)控制所有的資源及支企業(yè)控制所有的資源及支配權(quán)限，仍實行項目承包配權(quán)限，仍實行項目承包項目部仍是以分包承包為項目部仍是以分包承包為主主有利于提高企業(yè)層面的執(zhí)行有利于提高

22、企業(yè)層面的執(zhí)行力及控制力力及控制力現(xiàn)場管理的精細化仍現(xiàn)場管理的精細化仍不高不高8 8項目管項目管理標準理標準化化企業(yè)層面建立后方支持體企業(yè)層面建立后方支持體系系項目部主要負責現(xiàn)場靈活項目部主要負責現(xiàn)場靈活執(zhí)行執(zhí)行企業(yè)控制能力較強，風險較企業(yè)控制能力較強，風險較低低外部配套較差時管理外部配套較差時管理十分復(fù)雜十分復(fù)雜 項目管理項目管理“兩包兩管兩包兩管”中的方法與措施中的方法與措施 企業(yè)層面：企業(yè)層面： 各種審批、審核、月度報表；定期或不定期的檢查指導及評比通報；派領(lǐng)導蹲點；現(xiàn)場經(jīng)驗交流會；物資獎勵（獎金或兌現(xiàn)獎）；精神獎勵（各種稱號及各種榮譽獎）。 項目部層面：項目部層面： 協(xié)調(diào)會；獎罰；攻關(guān)

23、、請客吃飯；現(xiàn)金激勵；樹立樣板； 概括：以包代管、以審代管、以核代管、以檢代管、以評代管、以會代管、以文代管 鼓勵耍賴，渾水摸魚 8 8、項目管理現(xiàn)狀、歷史與問題、項目管理現(xiàn)狀、歷史與問題 2 2）歷史原因）歷史原因 計劃經(jīng)濟條件下的施工生產(chǎn)管理計劃經(jīng)濟條件下的施工生產(chǎn)管理 特點：多快好省的生產(chǎn) 優(yōu)勢：生產(chǎn)管理機制健全，管理人員的生產(chǎn)技術(shù)能力扎實，工人技術(shù)水平高。 劣勢：沒有開拓市場的意識及機制 市場經(jīng)濟條件下的工程承包管理市場經(jīng)濟條件下的工程承包管理 特點：項目法施工，深圳速度 優(yōu)勢：市場能力提升，規(guī)模發(fā)展快 劣勢：技術(shù)及生產(chǎn)管理機制削弱，可持續(xù)發(fā)展能力不足 8 8、項目管理現(xiàn)狀、歷史與問題

24、、項目管理現(xiàn)狀、歷史與問題 3 3）項目管理的歷史過程：）項目管理的歷史過程： 計劃經(jīng)濟體制下的施工管理 項目法施工法人管項目項目管理標準化信息化改革開放前改革開放前8080年代年代9090年代年代20002000年以來年以來國家國家國家行政管理施工國家行政管理施工最強最強強強漸弱漸弱市場管理市場管理定額管理定額管理最強最強強強經(jīng)濟化經(jīng)濟化市場化市場化合同管理合同管理弱弱一般一般強強漸強漸強標準標準最強最強強強弱化弱化弱化弱化管理重點管理重點全面施工管理全面施工管理項目法施工項目法施工項目管理項目管理安全及市場準入安全及市場準入生產(chǎn)要素管理生產(chǎn)要素管理最強最強強強發(fā)展的市場化發(fā)展的市場化漸強的

25、市場化漸強的市場化企業(yè)企業(yè)企業(yè)對項目的管理企業(yè)對項目的管理最強最強強強弱化弱化尋找突破尋找突破制度建設(shè)制度建設(shè)生產(chǎn)管理制度及崗位責任生產(chǎn)管理制度及崗位責任制制企業(yè)升級達標企業(yè)升級達標及標準化及標準化項目承包制度及體項目承包制度及體系論證系論證細化項目管理制度及細化項目管理制度及運用信息化運用信息化 8 8、項目管理現(xiàn)狀、歷史與問題、項目管理現(xiàn)狀、歷史與問題項目管理方式方法的發(fā)展變化：項目管理方式方法的發(fā)展變化：軍事化管理強調(diào)項目經(jīng)理承包強調(diào)成本管理強調(diào)項目整體風險承包強調(diào)技術(shù)創(chuàng)新強調(diào)商務(wù)（法務(wù)）項目管理部門的職能：施工調(diào)度生產(chǎn)統(tǒng)計生產(chǎn)消防救火、檢查評獎開會企業(yè)施工生產(chǎn)管理標準化相應(yīng)項目管理制度

26、建設(shè)的發(fā)展變化：相應(yīng)項目管理制度建設(shè)的發(fā)展變化：以生產(chǎn)調(diào)度為核心的企業(yè)管理制度以項目承包為核心的項目法施工管理制度以成本管理為核心的項目承包管理制度以綜合性管理為目的的項目管理手冊項目管理標準化體系當前項目管理制度的主要欠缺：當前項目管理制度的主要欠缺：包羅萬象開中藥鋪。但又沒有說明與企業(yè)管理的關(guān)系，也沒有說明項目管理與各專業(yè)管理的關(guān)系，更沒有說明本身應(yīng)如何開展。精確性控制承包性控制保健性控制準確性控制9 9、工程項目管理難點：、工程項目管理難點： 工程項目通常表現(xiàn)為“分散的市場、分散的生產(chǎn)、分散的管理分散的市場、分散的生產(chǎn)、分散的管理”，集約化管理是困難所在。 每一個項目都存在地質(zhì)條件、生產(chǎn)

27、現(xiàn)場、作業(yè)班組、氣候條件、管理層、政府管制、社會環(huán)境、建設(shè)方經(jīng)驗等方面的影響，導致工程項目的工作分解、合同分解、（預(yù)算分解）、成本分解工作分解、合同分解、（預(yù)算分解）、成本分解往往不同，企業(yè)及項目部的管理職能建設(shè)也不盡相同，因而日常的項目管理內(nèi)容或方式存在差異。這種差異并不導致工作成果的最終差異或日常工作步驟的差異，但會導致組織或人員的沖突，或?qū)е陆?jīng)驗失效。 如果習慣于將工作承包給下級或其它單位與人員，或只關(guān)注合同分解、（預(yù)算分解）（預(yù)算分解）、成本分解，把合同的分解等同于工作分解，把預(yù)算成本等同于工作計劃，或者認為工作日或作業(yè)面的計劃并不必要，往往導致項目日常管理秩序不標準，并影響最終的管理

28、成效。 “過程管理導致工程建成，但工程并不反映過程的全部情況過程管理導致工程建成，但工程并不反映過程的全部情況”。工程實體成果的形成，只是項目管理成效的一種體現(xiàn)。即使工程實體另外再取得種種獎項，也不能降低或替代日常項目管理標準化的重要性。概括講：三個分散，九方面變化，四方面的分解三個分散，九方面變化，四方面的分解，決定了項目管理的困難性。第二部分：工程項目管理標準化第二部分：工程項目管理標準化1010、三個典型項目、三個典型項目1111、兩方面比較、兩方面比較1212、工程項目管理基本特征、工程項目管理基本特征1313、項目管理要解決的主要問題、項目管理要解決的主要問題1414、項目管理過程及

29、內(nèi)容、項目管理過程及內(nèi)容1515、中建項目管理手冊、中建項目管理手冊項目管理的基礎(chǔ)條件項目管理的基礎(chǔ)條件1616、中建項目管理手冊、中建項目管理手冊工程項目的建成或（產(chǎn)品）工程項目的建成或（產(chǎn)品）服務(wù)的形成過程服務(wù)的形成過程1010、三個典型項目、三個典型項目魯布革水電站：魯布革水電站： （推動工程建設(shè)企業(yè)經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換及項目管理方式變革）（推動工程建設(shè)企業(yè)經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換及項目管理方式變革）上世紀八十年代初，在對外開放方針的指導下，中國利用國外資金的工程建設(shè)項目采取國際招標方式。云南魯布革水電站引水系統(tǒng)工程是實行國際招標的比較大的一項工程。由中國技術(shù)進出口公司在全球范圍內(nèi)招標。1982年進行招標準

30、備，1983年11月公開開標，84年4月評標結(jié)束，同年7月31日正式開工興建。參與投標的共有13個國家的32家承包商，經(jīng)過資格預(yù)審，7家投標商正式取得投標資格，最后由日本大成建設(shè)株式會社以技術(shù)及管理優(yōu)勢獲勝，中標價低于標底43%。大成公司在施工現(xiàn)場管理的主要經(jīng)驗是：一是工程現(xiàn)場按管理層和作業(yè)層兩個層次進行，管理層由大成公司派出的30多個人組成，人員精干，作業(yè)層就地招聘的中國的勞務(wù)人員，按工程進度隨時增減，做到用人少，效率高；二是注重投入產(chǎn)出，把效益觀念與追求低成本的意識滲透到每一個環(huán)節(jié)；三是工資與獎金的分配同完成的實物工程量緊密掛鉤，起到獎勤罰懶的作用。這些作法對當時的中國施工企業(yè)啟發(fā)很大。四

31、是合同管理及索賠管理，對國內(nèi)企業(yè)觸動很大。魯布革工程的背景：1、云南與貴州交界處，南盤江支流黃泥河最下游，水流落差是287米，達27.4%。1981年出臺建設(shè)方案，81年6月國家批準項目，形成一個15萬KW到60萬KW的，年發(fā)電29萬度的梯級電站。2、項目預(yù)算是8.9億元。為響應(yīng)改革開放的召開，82年5月水利部決定以此項目向世界銀行貸款1.4億美元。3、水電十四局從77年進入魯布革，承擔項目籌建。4、按世行貸款規(guī)定，項目應(yīng)進行國際招標選定施工單位。該項目大致分為三部分，一是前部工程，為大壩；二是尾部廠房工程；三是聯(lián)結(jié)首尾的引水隧洞。決定將中間的引水隧洞工程拿出進行國際招標。5、引水隧洞是8M,

32、長9.4KM，以及一個13M,深13M的高壓井。十四局已施工500M,因此，只將8.8KM的工程國際招標。6、一段對話：管理方：又要錢了，77年開始，5年的時間，錢花了不少，工程呢？施工方：5萬多人的隊伍，生活安排錢就花得差不多了。管理方：別哭窮了，部里準備將工程國際招標。施工方：什么？招標？把引水系統(tǒng)這塊肥肉拿出去？7、招標消息傳出后，各方面議論紛紛；魯布革工程的背景：8、82年9月，人民日報發(fā)布魯布革的招標廣告。83年11月，中國對外技術(shù)進出口公司正式招標。經(jīng)資格預(yù)審，7家企業(yè)入圍。最后大成公司以8400萬元中標，低于標底價43%。9、84年7月14日，魯布革工程局與大成公司簽約。31日發(fā)

33、布開工命令，11月24日開工典禮。86年10月底隧洞貫通。工期提前5個月。施工期間隧洞日進尺平均為231米，比國內(nèi)水平高出一倍多。10、86年底中央領(lǐng)導視察魯布革，提出總結(jié)推廣魯布革工程管理經(jīng)驗；1111、隧洞斷面一次成形，比國內(nèi)常用的馬蹄形方案，每挖深、隧洞斷面一次成形，比國內(nèi)常用的馬蹄形方案，每挖深1 1米，少開挖米，少開挖7 7方。全部工程就是方。全部工程就是6 6萬方。因而砼的回填也少萬方。因而砼的回填也少6 6萬方。萬方。1212、國內(nèi)的馬蹄形方案主要是為汽車運輸，并每隔、國內(nèi)的馬蹄形方案主要是為汽車運輸，并每隔200200米搞一個米搞一個4 42020米米的擴挖大洞，以便汽車調(diào)頭。

34、但日方在路上安一個轉(zhuǎn)向盤，的擴挖大洞，以便汽車調(diào)頭。但日方在路上安一個轉(zhuǎn)向盤，50s50s調(diào)頭。調(diào)頭。僅此一項，又減少僅此一項，又減少3838個個4 42020米的大洞，減少開挖量及回填各米的大洞，減少開挖量及回填各5 5萬方。萬方。1313、施工組織上，、施工組織上，3030多名日方管理人員，中方多名日方管理人員，中方300300700700名勞務(wù)。將獎勵名勞務(wù)。將獎勵與工程的最終效益結(jié)合，獎金與工人的效率結(jié)合，對形象進度的關(guān)鍵與工程的最終效益結(jié)合，獎金與工人的效率結(jié)合，對形象進度的關(guān)鍵部位的工效進行重點獎勵，對非關(guān)鍵部位的工效，則不是簡單的鼓勵部位的工效進行重點獎勵，對非關(guān)鍵部位的工效，則

35、不是簡單的鼓勵快，如果盲目求快則要受罰。阻礙了關(guān)鍵線路則要重罰?？?，如果盲目求快則要受罰。阻礙了關(guān)鍵線路則要重罰。1414、重視機械設(shè)備管理，備足配件，一有故障立即更換，壞的配件再修。、重視機械設(shè)備管理，備足配件，一有故障立即更換，壞的配件再修。平時嚴格保養(yǎng)。二年多的時間，因機械停工的時間只不到平時嚴格保養(yǎng)。二年多的時間，因機械停工的時間只不到2020小時。小時。1010、三個典型項目、三個典型項目小浪底工程：小浪底工程：（推動工程承包企業(yè)精細化（推動工程承包企業(yè)精細化管理）管理）1994年9月主體工程開工，1997年10月28日實現(xiàn)大河截流，1999年底第一臺機組發(fā)電，2001年12月31日

36、全部竣工，總工期11年，壩址控制流域面積69.42萬平方公里，占黃河流域面積的92.3%。水庫總庫容126.5億立方米，長期有效庫容51億立方米。工程以防洪、減淤為主，兼顧供水、灌溉和發(fā)電，蓄清排渾，除害興利，綜合利用。工程建成后，可使黃河下游防洪標準由60年一遇提高到千年一遇，基本解除黃河下游凌汛威脅，可滯攔泥沙78億噸，相當于20年下游河床不淤積抬高，電站總裝機180萬千瓦，年平均發(fā)電量51億千瓦時。小浪底工程的主要經(jīng)驗：小浪底工程的主要經(jīng)驗：共有個國家的多名外商和上萬名中國建設(shè)者參加進來，形成了名副其實的“小聯(lián)合國”。管理形式上也形形色色：有中外中，中外外，也有中外外中。索賠效應(yīng)：索賠效

37、應(yīng)：多用了材料，外商會不會索賠？完不成定額，外商會不會索賠？逼著你把每天的工作做好。外商的工作效率外商的工作效率：什么時候開鉆，幾分幾秒鉆了多深，幾分幾秒提鉆，人家都有詳細的記錄?；厝ズ髸J真總結(jié)，怎樣將時間縮到最短。洞身噴砼用了多少料，噴了多大面積，是節(jié)約了，還是浪費了，當天他們就會用電腦進行細致的分析，隨時調(diào)整，真正做到了多快好省。國際慣例下的成本管理：國際慣例下的成本管理：實實在在履行合同。外商的質(zhì)量意識：外商的質(zhì)量意識：嚴格執(zhí)行技術(shù)規(guī)程與工藝規(guī)定。 參與標建設(shè)的德國旭普林公司，承包的工程額達多個億，只來了個管理人員。在國外，超過人的建筑公司，就算是大的了。國外，管理和勞務(wù)是分開的。每個

38、建筑公司都有一個人才庫，發(fā)現(xiàn)有用的人才，就會隨時納入他們的人才庫。接到工程，再從人才庫中挑人；工程結(jié)束，人員就各回原單位。小浪底工程的三國演義小浪底工程的三國演義1010、三個典型項目、三個典型項目上海環(huán)球金融中心上海環(huán)球金融中心 是以日本的森大廈株式會社為中心,聯(lián)合日本,美國等 40 多家企業(yè)投資興建的項目,總 投資額超過 1050 億日元(逾 10 億美元).原設(shè)計高 460 米,工程地塊面積為 3 萬 平方米,總建筑面積達 38.16 萬平方米,比鄰金茂大廈.1997 年年初開工后,因受 亞洲金融危機影響,工程曾一度停工.2003 年 2 月工程復(fù)工.但由于當時中國臺北 和香港都已在建

39、480 米高的摩天大廈,超過環(huán)球金融中心的原設(shè)計高度.由于日本方面興建世界第一高樓的初衷不變,對原設(shè)計方案進行了修改.修改后的環(huán)球金融中心達到地上 100 層，地下3層，高492米。樓層規(guī)劃大樓樓層規(guī)劃為地下 2 樓至地上施,7 樓至 77 樓為辦公室,其中有兩個空中門廳,分別在 2829 樓及 5253 樓,7993 樓是酒店3 樓是商場,35 樓是會議設(shè),將由凱悅集團負責管理,90 樓設(shè)有兩臺風阻尼器,94 至 100 樓為觀光,觀景設(shè) 施,共有三個觀景臺,其中 94 樓為觀光大廳,是一個約 700 平方米的展覽場地 及觀景臺,可舉行不同類型的展覽活動,97 樓為觀光天橋,在第 100 層

40、又設(shè)計了一個最高的觀光天閣,長約 55 米,地上高達 472 米,超越加拿大國家電視塔 的觀景臺, 超過杜迪拜的迪拜塔觀景臺 (地上 440 米) 成為未來世界最高的觀景臺.1010、三個典型項目、三個典型項目上海環(huán)球金融中心上海環(huán)球金融中心 中建先進的施工技術(shù)與優(yōu)秀的項目管理能力的集中體現(xiàn)。中建先進的施工技術(shù)與優(yōu)秀的項目管理能力的集中體現(xiàn)。2004年11月11日合同簽訂，1294天的施工工期。2008年全球最佳高層建筑。內(nèi)部聯(lián)合體：三局、二局、中建國際，八局、一局組成的電氣工程專業(yè)承包商，一局與中建國際組建高區(qū)空調(diào)專業(yè)承包商。108家分包商。總包建立了共享資源服務(wù)體系，進度、質(zhì)量、安全管理協(xié)

41、調(diào)機制，建立了日常的指揮體系及應(yīng)急處理系統(tǒng)。形成項目管理的高速公路，使所有的參與方快速、有序地向竣工目標前進。合同管理：合同管理：五個節(jié)點（07.2.28主體受電，07.9.9主體封頂，08.5.31主體完工，辦公區(qū)及公共設(shè)施交付使用，08.7.15頂部觀光區(qū)交付使用，08.9.15頂部餐廳精裝完成，全部交付使用）。設(shè)計管理：設(shè)計管理：砼是施工總承包，機電、鋼構(gòu)、裝飾為工程總承包，專業(yè)工程是EPC模式。建設(shè)方提供3424張圖紙，最終深化施工圖達70548張圖紙。進度管理：進度管理：合同工期為臺北101的60%，為極限工期。采用“合同管理+行政管理”的資源配置機制及三級進度計劃與監(jiān)控，實現(xiàn)了交鑰

42、匙目標。安全管理：安全管理：資金滿足各專業(yè)的安全防范及防墜、防火、防高空飄灑的設(shè)施與設(shè)備要求，建立日、周、月巡查制度。共享資源體系共享資源體系：塔吊施工電梯管理。塔吊運行14000小時，電梯達到430米，90米/分。臨電系統(tǒng)，兩級用電管理。臨水系統(tǒng)：5個20方水箱接力，將臨水供到500米高度。1111、兩方面比較、兩方面比較 國際工程承包能力的比較國際工程承包能力的比較 國際承包商：第國際承包商：第2525位位 全球營業(yè)額：276.59億美元 國際營業(yè)額：35.23億美元 新簽合約：571.14億美元 國際承包商第一位：德國霍克蒂夫公司 國際營業(yè)額：261.82億美元 全球營業(yè)額：292.84

43、億美元 新簽約：372.32億美元 08年國際營業(yè)額占全部營業(yè)額的89.41%，比07年增22.85%。主要業(yè)務(wù)：房建、交通基礎(chǔ)設(shè)施，涵蓋項目的整個生產(chǎn)周期，從規(guī)劃、投融資、設(shè)計、后期物流、設(shè)備管理、資產(chǎn)管理。在房建、通信、危險廢棄物處理、交通運輸、廢棄物/污水處理均排在前三位。市場分布：美洲、亞洲1111、兩方面比較、兩方面比較 綜合工程承包管理能力比較：綜合工程承包管理能力比較： 全球承包商：第六位全球承包商：第六位 全球營業(yè)額：276.59億美元 國際營業(yè)額：35.23億美元 新簽合約：571.14億美元 全球承包商第一位：法國萬喜公司（VINCI） 全球營業(yè)額：499.01億美元 國際

44、營業(yè)額：184.89億美元 新簽約：438.86億美元 全球營業(yè)額較07年增長了19.62%。國際業(yè)務(wù)占全球業(yè)務(wù)的37%。較07年增長了25.9%。 2002到2009年一至保持全球承包商的第一位。主要業(yè)務(wù)：房屋建筑、交通基礎(chǔ)設(shè)施。08年營業(yè)額中分別占19%、45%。市場分布：歐洲市場，歐洲市場的營業(yè)額占總額的90%，歐洲市場又以法國為主，其營業(yè)額占總額的50%。主要是交通基礎(chǔ)設(shè)施及房建，分別占57%，17%。12、工程項目管理基本特征、工程項目管理基本特征 大規(guī)模、多地區(qū)、多類型的工程管理大規(guī)模、多地區(qū)、多類型的工程管理 即社會化大生產(chǎn)是工程建設(shè)管理的基本特征 社會化大生產(chǎn)：又稱生產(chǎn)的社會化

45、，是指同小生產(chǎn)相對立的組織化、規(guī)模化生產(chǎn)。它表現(xiàn)在生產(chǎn)資料和勞動力集中在企業(yè)中進行有組織的規(guī)模化生產(chǎn)；專業(yè)化分工的不斷發(fā)展，各種產(chǎn)品生產(chǎn)之間協(xié)作更加密切；通過產(chǎn)品的市場化和市場自動調(diào)節(jié)，使生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)形成一個不可分割的整體。 穩(wěn)定的企業(yè)工程建設(shè)管理機制穩(wěn)定的企業(yè)工程建設(shè)管理機制是適應(yīng)現(xiàn)代社會與市場競爭的基本條件。 施工生產(chǎn)管理因素不斷變化是基本特施工生產(chǎn)管理因素不斷變化是基本特征征 對象、生產(chǎn)場所、人員、具體方法 靈活的有較強執(zhí)行力的現(xiàn)場管理機制靈活的有較強執(zhí)行力的現(xiàn)場管理機制是項目管理成功的基本保證。 12、工程項目管理基本特征、工程項目管理基本特征三種生產(chǎn)系統(tǒng)三種生產(chǎn)系統(tǒng)： 單件產(chǎn)品生產(chǎn)

46、； 大規(guī)模生產(chǎn)； 舊式大規(guī)模生產(chǎn)，新式大規(guī)模生產(chǎn)線。 流程生產(chǎn)；現(xiàn)代企業(yè)管理的關(guān)鍵問題：生產(chǎn)與銷售現(xiàn)代企業(yè)管理的關(guān)鍵問題：生產(chǎn)與銷售的現(xiàn)代化的現(xiàn)代化 簡而言之：大規(guī)模的生產(chǎn)與銷售簡而言之：大規(guī)模的生產(chǎn)與銷售方案：作業(yè)研究方案：作業(yè)研究流水線流水線準時化生產(chǎn)準時化生產(chǎn)自動化自動化12、工程項目管理基本特征、工程項目管理基本特征建筑企業(yè)的生產(chǎn)管理特點建筑企業(yè)的生產(chǎn)管理特點單件產(chǎn)品的生產(chǎn)：每個產(chǎn)品自給自足，各自獨立。將生產(chǎn)過程組成許多同性質(zhì)的階段。管理層的首要任務(wù)：訂單建筑企業(yè)的管理特點：拓展市場，創(chuàng)新核心能力建筑企業(yè)的生產(chǎn)管理特點：大規(guī)模工程建筑企業(yè)的生產(chǎn)管理特點：大規(guī)模工程建設(shè)（數(shù)量多、地域廣）

47、的項目管理。建設(shè)（數(shù)量多、地域廣）的項目管理。項目管理的內(nèi)容：前期推銷前期推銷施工過程營銷施工過程營銷竣工后銷售服務(wù)竣工后銷售服務(wù)意義：共享信息、資源、知識，節(jié)約社意義：共享信息、資源、知識，節(jié)約社會成本會成本建筑企業(yè)生產(chǎn)管理難度相對較大：生產(chǎn)建筑企業(yè)生產(chǎn)管理難度相對較大：生產(chǎn)流水線多，生產(chǎn)管理因素多，生產(chǎn)組織流水線多，生產(chǎn)管理因素多，生產(chǎn)組織復(fù)雜，日常管理繁雜。復(fù)雜，日常管理繁雜。 1313、項目管理要解決的主要問題、項目管理要解決的主要問題1）項目管理是什么，在企業(yè)中的地位，及如何開展？ 沒有部門或人員的工作不與項目管理無關(guān)，全員參與并關(guān)心項目管理能達到預(yù)期的效果嗎？“直接生產(chǎn)部門愁眉苦臉

48、，相關(guān)部門把緊閘門。直接生產(chǎn)部門愁眉苦臉，相關(guān)部門把緊閘門?！?）日常項目管理工作的規(guī)范化；每天各部門、各人員應(yīng)該做什么，整體工作的各個環(huán)節(jié)應(yīng)該在何時，由誰來完成。 可以輕而易舉地解決一月、一年的材、米、油、鹽，但每一頓飯都必須細致計劃并實施。 管理工作的重點：當下應(yīng)該做什么？（過去的總結(jié)、現(xiàn)在的任務(wù)、未來的計劃）3）在“分散的市場、分散的生產(chǎn)、分散的管理”的情況下，如何控制變化并實現(xiàn)集中管理工程項目的承包范圍及要求、生產(chǎn)現(xiàn)場的變化、作業(yè)班組的變化、氣候條件、管理層的變化、政府管制、社會環(huán)境、建設(shè)方經(jīng)驗等方面 1313、項目管理要解決的主要問題、項目管理要解決的主要問題 4）項目管理標準化 項

49、目管理標準化體系： 包括工程技術(shù)標準、管理標準、工作標準技術(shù)標準、管理標準、工作標準在內(nèi)的項目管理標準化體系。工程技術(shù)標準包括有關(guān)工程（實體、材料、工藝等）的技術(shù)規(guī)范、規(guī)程、標準。管理標準包括各項管理職能工作有關(guān)的標準、規(guī)定、規(guī)范。工作標準包括各職能機構(gòu)及崗位工作流程、標準、職位描述。建議以企建議以企業(yè)管理體系統(tǒng)帥所有各專業(yè)或各系統(tǒng)的制度。業(yè)管理體系統(tǒng)帥所有各專業(yè)或各系統(tǒng)的制度。 企業(yè)項目管理手冊的標準化作用： 項目管理手冊是項目管理標準化體系中有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)施工管理的綱要描述生產(chǎn)施工管理的綱要描述，規(guī)定工程項目全過程管理的基本流程、管理數(shù)據(jù)、工作成果格式或形式。 1313、項目管理要解決的主要

50、問題、項目管理要解決的主要問題 5）項目管理信息化 按照生產(chǎn)管理的規(guī)律，對項目生產(chǎn)計劃、工作成果、生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行日常管理，并在此基礎(chǔ)上，集成成本、預(yù)算、生產(chǎn)要素管理、文件資料、風險管理、審批流程等方面的管理。兩條線兩條線：1、從上至下的生產(chǎn)工作計劃指令下達線； 2、從下到上的生產(chǎn)成果、工作成果匯報、匯總線。以兩條線串聯(lián)四項分解：以兩條線串聯(lián)四項分解：1、管理職能分解；（不標準） 2、項目工作分解；（不標準） 3、項目合同分解；（不標準） 4、項目成本分解（預(yù)算分解）。（不標準）關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題：1、標準數(shù)據(jù)管理：數(shù)據(jù)種類、格式、單位、時間特性及與人員、崗位的匹配。 2、建立每一個工作日管理的標準

51、模式。14、項目管理過程及內(nèi)容項目管理過程及內(nèi)容項目啟動項目啟動項目實施過程項目實施過程項目交付及終止項目交付及終止外部環(huán)境項目管理系統(tǒng)持續(xù)改進14、項目管理過程及內(nèi)容分析項目管理過程及內(nèi)容分析 項目管理的知識體系：項目管理的知識體系：主要內(nèi)容：兩個層次、四個階段、五個過程、九個領(lǐng)域、四十二個要素及多個主體。兩個層次：企業(yè)及項目部；項目生命周期的四個階段：概念、規(guī)劃、實施、收尾；五個過程：啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束；九大領(lǐng)域：范圍、時間、費用、質(zhì)量、人力資源、風險、溝通、采購、綜合；四十一個要素：項目與項目管理、項目管理運行、通過項目進行管理、系統(tǒng)方法與綜合、項目背景、項目階段與生命周期、項

52、目開發(fā)與評估、項目目標與策略、項目成功與失敗的標準、項目啟動、項目收尾、項目的結(jié)構(gòu)、項目內(nèi)容與范圍、時間進度、資源、項目費用與財務(wù)、狀態(tài)與變化、項目風險、效果衡量、項目控制、信息文檔與報告、項目組織、協(xié)作、領(lǐng)導、溝通、沖突與危機、采購與合同、項目質(zhì)量、項目信息、標準與規(guī)則、問題解決、會談與協(xié)商、固定的組織、業(yè)務(wù)過程、人力開發(fā)、組織學習、變化管理、營銷及產(chǎn)品管理、系統(tǒng)管理、安全健康與環(huán)境、法律方面、財務(wù)與會計。15、中建項目管理手冊、中建項目管理手冊項目管理的基礎(chǔ)條件項目管理的基礎(chǔ)條件工程項目工程項目 來源、來源、 類型、類型、 定義定義組織機構(gòu)及職責組織機構(gòu)及職責 企業(yè)層面的組織機構(gòu)、項目部組

53、織機構(gòu)企業(yè)層面的組織機構(gòu)、項目部組織機構(gòu)資源資源 知識、勞動力、設(shè)備及設(shè)施、材料及裝配件、技術(shù)與工藝、資知識、勞動力、設(shè)備及設(shè)施、材料及裝配件、技術(shù)與工藝、資金與信用金與信用項目管理成果項目管理成果 計劃及方案、圖紙及說明書、工程實體及技術(shù)文件、工程交付計劃及方案、圖紙及說明書、工程實體及技術(shù)文件、工程交付文件及證明文件及證明 1616、中建項目管理手冊、中建項目管理手冊工程項目的建成或（產(chǎn)品）工程項目的建成或（產(chǎn)品）服務(wù)的形成過程服務(wù)的形成過程 項目管理體系的運行是：11233 1 成本管理為核心 1 全過程管理（工作進度管理）為主線索 2 兩層管理為保障 3 三個基本文件為依據(jù) 3 三個基

54、本報告為手段1 1）一個核心）一個核心以以成本管理成本管理為核心；為核心； 手冊通過規(guī)范從項目的啟動到項目部撤消整個過程的管理，并以“項目動態(tài)管理表”系統(tǒng)地從源頭的策劃及風險評估、項目實施中的過程控制、項目收尾階段的結(jié)算、總結(jié)、兌現(xiàn)等工作強化項目成本管理。 成本測算成本測算過程控制過程控制成本還原。成本還原。 預(yù)算成本預(yù)算成本制造成本制造成本核算成本。核算成本。 2 2）一條主線）一條主線項目項目全過全過程管理程管理為主線為主線； 手冊規(guī)定企業(yè)決定參與項目投標作為項目管理的起點，通過對項目投標、策劃、實施過程的管理，完成企業(yè)確定的項目管理目標，確保工程滿足合同要求，工程交付建設(shè)方，保修期滿，工

55、程尾款及保修款清收完畢，項目部撤消作為項目的終點。 通過對項目啟動到項目部撤消這條“項目過程管理線”的規(guī)范化管理，將各項管理職能與管理環(huán)節(jié)串連起來將各項管理職能與管理環(huán)節(jié)串連起來，形成比較清晰的管理流程，促進項目管理的規(guī)范化。項目管理主線貫穿項目管理主線貫穿項目管理職能項目管理職能1 項目授權(quán)管理2 項目投標管理3 項目組織管理4 項目薪酬管理5 項目合同管理6 項目資金管理7 項目設(shè)計管理8 項目技術(shù)管理9 項目物資管理10 項目設(shè)備管理11 項目分包管理12 項目生產(chǎn)與工期管理項目管理主線貫穿項目管理主線貫穿項目管理職能項目管理職能13 項目成本管理14 項目質(zhì)量管理15 項目安全與職業(yè)健

56、康管理16 項目環(huán)境管理17 項目安保管理18 項目信息與溝通管理19 項目綜合事務(wù)管理20 項目收尾及交付管理21 工程竣工結(jié)算管理22 服務(wù)及保修期管理23 項目管理考核24 工程總結(jié)及項目部撤離每一方面的管理職能又表現(xiàn)為若干個管理流程及若干個管理點，又表現(xiàn)為日常項目管每一方面的管理職能又表現(xiàn)為若干個管理流程及若干個管理點，又表現(xiàn)為日常項目管理中若干個管理事件或任務(wù)。理中若干個管理事件或任務(wù)。 外部環(huán)境相關(guān)利益方相關(guān)利益方1、建設(shè)方2、政府 3、股東4、企業(yè)員工5、分供方6、勞務(wù)人員7、其它輸入輸入1、人力2、資金3、管理4、技術(shù)板塊一：前期管理前期管理1啟動與策劃；投標；組織管理；薪酬與

57、考核；合同管理；板塊二：資源保障資源保障資金管理；設(shè)計；技術(shù)管理；物資與設(shè)備管理；分包管理板塊三：實施過程實施過程生產(chǎn)與工期；成本管理；質(zhì)量管理；安全管理；環(huán)境管理；安保管理；收尾與交付管理板塊五：項目竣工結(jié)算、服務(wù)與保修、總結(jié)與撤離外部變量及信息外部變量及信息1、機會2、制約3、其它輸出輸出1、工程 2、服務(wù)3、利潤 4、滿意5、改進 6、其它板塊四：信息與信息與服務(wù)服務(wù)信息與溝通；綜合事務(wù)管理外部環(huán)境持續(xù)改進項目實施過程動態(tài)管理資金預(yù)警資金預(yù)警成本預(yù)警成本預(yù)警進度預(yù)警進度預(yù)警質(zhì)量預(yù)警質(zhì)量預(yù)警安全預(yù)警安全預(yù)警環(huán)保預(yù)警環(huán)保預(yù)警一、項目啟動階段項目啟動授權(quán)管理二、項目投標階段建設(shè)方調(diào)查現(xiàn)場調(diào)查合

58、同談判策劃風險分析投標總結(jié)現(xiàn)金流分析保函（保險）管理三、策劃階段項目策劃項目組織機構(gòu)崗位職務(wù)說明書（項目部責任書）四、實施階段項目實施計劃合同管理資金管理（設(shè)計管理）技術(shù)方管理物資采購及使用管理分包管理生產(chǎn)與進度管理設(shè)備管理質(zhì)量管理綜合事務(wù)管理安全生產(chǎn)管理環(huán)境管理信息與溝通管理成本管理考核與監(jiān)督項目經(jīng)理月度報告項目商務(wù)月度報告每日情況報告五、竣工交付及保修收尾管理管理資料歸檔移交項目部總結(jié)維修保養(yǎng)記錄項目撤消令3 3）二層管理）二層管理明確了明確了企業(yè)和項目部二個層級企業(yè)和項目部二個層級的管理職能：的管理職能： 手冊分別明確了企業(yè)層級EPC方面的必要管理職能與事項： 項目部EPC方面的必要管理

59、職能與事項。 防止防止“以包代管以包代管”注：注：現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展歷程：現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展歷程：生產(chǎn)現(xiàn)代化階段生產(chǎn)現(xiàn)代化階段質(zhì)量管理質(zhì)量管理階段階段營銷階段營銷階段技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新階段階段團隊建設(shè)階段團隊建設(shè)階段知識知識經(jīng)濟階段經(jīng)濟階段數(shù)字化階段數(shù)字化階段兩層管理兩層管理 企業(yè)層級承擔法人對項目的管理職能企業(yè)層級承擔法人對項目的管理職能 項目部實施現(xiàn)場管理項目部實施現(xiàn)場管理 企業(yè)層面的項目管理能力建設(shè)：企業(yè)層面的項目管理能力建設(shè)：EPCEPC后臺保障能力后臺保障能力 E E代表企業(yè)的技術(shù)及設(shè)計保障能力；代表企業(yè)的技術(shù)及設(shè)計保障能力； P P代表采購及資源組織能力；代表采購及資源組織能力； C C

60、代表工程建造的綜合管理能力。代表工程建造的綜合管理能力。 項目部層項目管理能力建設(shè)：項目部層項目管理能力建設(shè)： EPC EPC三位一體現(xiàn)場精細化實施能力三位一體現(xiàn)場精細化實施能力 E E代表現(xiàn)場技術(shù)優(yōu)化及貫徹、監(jiān)督能力；代表現(xiàn)場技術(shù)優(yōu)化及貫徹、監(jiān)督能力； P P代表資源組織、商務(wù)及后勤服務(wù)能力；代表資源組織、商務(wù)及后勤服務(wù)能力； C C代表工程現(xiàn)場實施建造的綜合管理能力。代表工程現(xiàn)場實施建造的綜合管理能力。4 4）三個基本文件）三個基本文件項目策劃書、項目責任書、項目策劃書、項目責任書、項目部實施計劃書；項目部實施計劃書； “項目策劃書”由企業(yè)在項目啟動后開始編制，是提供給企業(yè)有關(guān)職能部門、項