某集團(tuán)公司機(jī)制優(yōu)化及管理提升咨詢項(xiàng)目建議書

1、某集團(tuán)公司機(jī)制優(yōu)化及管理提升咨詢項(xiàng)目建議書某集團(tuán)公司機(jī)制優(yōu)化及管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 目錄目錄一一 項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目背景及目標(biāo)二二 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三三 項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果四四 項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式五五 y相關(guān)咨詢案例舉例相關(guān)咨詢案例舉例六六 y管理咨詢簡(jiǎn)介管理咨詢簡(jiǎn)介目錄目錄一一 項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目背景及目標(biāo)二二 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三三 項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果四四 項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式五五 y相關(guān)咨詢案例舉例相關(guān)咨詢案例舉例六六 y管理咨詢簡(jiǎn)介管理咨詢簡(jiǎn)介中

2、國(guó)民營(yíng)企業(yè)的崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的重要支柱，政策的放開為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展提可或缺的重要支柱，政策的放開為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展提供了難得的機(jī)遇供了難得的機(jī)遇1996年2002年221萬2002年民營(yíng)企業(yè)數(shù)量比1996年增長(zhǎng)了170%1996年2002年2002年民營(yíng)從業(yè)人員比1996年增長(zhǎng)了150%2936萬1996年2002年2002年民營(yíng)企業(yè)注冊(cè)資金比1996年增長(zhǎng)了461%21000億1996年2002年2002年民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)值比1996年增長(zhǎng)了128%7300億資料來源：中國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局主要問題主要問題管理體制管理體制尋求突破尋求突破戰(zhàn)

3、略能力戰(zhàn)略能力成為缺憾成為缺憾核心能力核心能力難以維續(xù)難以維續(xù)人才建設(shè)人才建設(shè)目光短視目光短視問題描述問題描述爆發(fā)時(shí)期爆發(fā)時(shí)期解決方案解決方案家族、親情關(guān)系危機(jī)的爆發(fā)，對(duì)外來人員的輕視，裙帶關(guān)系、重情多于重賢。缺乏規(guī)范的管理體系、從人治到法治的過度對(duì)戰(zhàn)略理解的不充分，沒有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來的方向、規(guī)劃、實(shí)施、組織、能力、文化、制度等優(yōu)勢(shì)能力被用之殆盡，弱勢(shì)能力沒有得到很好地改善，核心能力變成單一能力缺乏有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，“近親繁殖”造成人才素質(zhì)下降，“愛才疑才”難以形成職業(yè)化的氛圍起步階段后期，發(fā)展階段前期發(fā)展階段前期轉(zhuǎn)型階段前期發(fā)展階段中期家族、親情關(guān)系的淡出，股權(quán)關(guān)系的明確，產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)

4、逐步剝離。完善管理體系確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，并制定完善的實(shí)施方案全面剖析自身能力，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷循環(huán)引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機(jī)制但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營(yíng)企業(yè)在走向規(guī)?；彤a(chǎn)但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營(yíng)企業(yè)在走向規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進(jìn)途中，普遍地遇到了市場(chǎng)、管理、技術(shù)業(yè)化發(fā)展的進(jìn)途中，普遍地遇到了市場(chǎng)、管理、技術(shù)和資金等問題，其中管理問題尤為突出和資金等問題，其中管理問題尤為突出家族的團(tuán)結(jié)，個(gè)人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)型向管理優(yōu)勢(shì)型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問題日益突出企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力成為發(fā)展的關(guān)鍵，成功的民營(yíng)企業(yè)

5、已逐步向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變成功的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè)起步階段起步階段發(fā)展階段發(fā)展階段轉(zhuǎn)型階段轉(zhuǎn)型階段成熟階段成熟階段管理提升的關(guān)鍵階段管理提升的關(guān)鍵階段y認(rèn)為：民營(yíng)企業(yè)打破堅(jiān)冰，實(shí)現(xiàn)跨臺(tái)階發(fā)展的根本動(dòng)認(rèn)為：民營(yíng)企業(yè)打破堅(jiān)冰，實(shí)現(xiàn)跨臺(tái)階發(fā)展的根本動(dòng)力在于轉(zhuǎn)變意識(shí)、破除陋習(xí)、吸收和借鑒先進(jìn)管理經(jīng)力在于轉(zhuǎn)變意識(shí)、破除陋習(xí)、吸收和借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，全面提升企業(yè)整體管理水平驗(yàn)，全面提升企業(yè)整體管理水平公司概況公司概況寧波x是一家于1994年設(shè)立的國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，是國(guó)家博士后科研工作站。公司下轄x高科磁業(yè)有限公司、x八音琴事業(yè)部、x電機(jī)有限公司、韻理精機(jī)有限

6、公司、x高新技術(shù)研究院等十余家科研、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)性子公司公司資產(chǎn)和公司資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)狀況經(jīng)營(yíng)狀況公司總資產(chǎn)11億多元。公司連續(xù)幾年被浙江省人民政府列入浙江省最佳經(jīng)濟(jì)效益和行業(yè)最大工業(yè)企業(yè)行列。2000年10月，“寧波x”A股股票在上海證券交易所掛牌上市作為民營(yíng)企業(yè)的寧波作為民營(yíng)企業(yè)的寧波x是一家國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)是一家國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)公司主要產(chǎn)品公司主要產(chǎn)品公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)釹鐵硼永磁材料、八音琴、電機(jī)、彈性元件等，產(chǎn)品銷往美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、韓國(guó)等20多個(gè)國(guó)家。釹鐵硼永磁材料是一種高科技新型材料，寧波x已經(jīng)成為我國(guó)重要的釹鐵硼生產(chǎn)和銷售基地之一；x八音琴國(guó)際市場(chǎng)占有率為25%左右，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

7、占有率達(dá)95%以上公司技術(shù)實(shí)力公司技術(shù)實(shí)力公司具有較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，公司擁有科技人員260多名，其中具有中高級(jí)職稱的科研人員130多名，在十余位資深科技帶頭人的領(lǐng)導(dǎo)下，在精密機(jī)械加工及CAD/CAM技術(shù)、自動(dòng)化裝配、電子數(shù)控技術(shù)、音片自動(dòng)調(diào)頻技術(shù)、激光加工技術(shù)、稀土材料應(yīng)用研究等領(lǐng)域已獲得長(zhǎng)足發(fā)展寧波寧波x目前所覆蓋的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品范圍多目前所覆蓋的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品范圍多，在每個(gè)領(lǐng)在每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)公司都具有不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)域內(nèi)公司都具有不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)釹鐵硼產(chǎn)品釹鐵硼產(chǎn)品 在產(chǎn)品生產(chǎn)裝備研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢(shì)，但是生產(chǎn)穩(wěn)定性、一致性需要加強(qiáng) 國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)，在材料應(yīng)用產(chǎn)品VCM的研發(fā)

8、和生產(chǎn)方面已經(jīng)走到了寧波x的前面八音琴產(chǎn)品八音琴產(chǎn)品電機(jī)產(chǎn)品電機(jī)產(chǎn)品 技術(shù)領(lǐng)先，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位 但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有待于開發(fā)，國(guó)際市場(chǎng)容量較小，限制了該產(chǎn)品的發(fā)展空間 技術(shù)優(yōu)勢(shì)不明顯 客戶僅限于國(guó)外汽車維修商，過于單一，風(fēng)險(xiǎn)較大 在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多 由于行業(yè)壁壘，進(jìn)入國(guó)內(nèi)整車配套市場(chǎng)困難較大 經(jīng)過了十多年的發(fā)展，寧波經(jīng)過了十多年的發(fā)展，寧波x遇到了跨越式發(fā)展過程中遇到了跨越式發(fā)展過程中的瓶頸的瓶頸，進(jìn)入了民營(yíng)企業(yè)管理提升的關(guān)鍵時(shí)期進(jìn)入了民營(yíng)企業(yè)管理提升的關(guān)鍵時(shí)期經(jīng)過初步訪談，經(jīng)過初步訪談，y y總結(jié)公司增長(zhǎng)速度趨緩的原因包括：總結(jié)公司增長(zhǎng)速度趨緩的原因包括：1. 控股股東的股權(quán)

9、結(jié)構(gòu)不清晰，組織結(jié)構(gòu)不明確2. 總公司對(duì)于子公司的管理模式不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要3. 公司管理層級(jí)不明確，高層有時(shí)出現(xiàn)越級(jí)管理的現(xiàn)象，需要根據(jù)公司的規(guī)模和發(fā)展階段重新設(shè)計(jì)公司管理層級(jí)4. 股份公司和控股股東的管理體系沒有分開5. 人才缺乏，收入偏低6. 高管激勵(lì)體系結(jié)構(gòu)單一，其中浮動(dòng)部分比例過小，難以發(fā)揮吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才的作用7. 發(fā)展戰(zhàn)略體系沒有在公司上下達(dá)成共識(shí)8. 主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明晰：磁體材料如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中縮短差距、確立優(yōu)勢(shì)？八音盒如何引導(dǎo)消費(fèi)、增加產(chǎn)品的附加值？電機(jī)產(chǎn)品的發(fā)展方向是什么？9. 企業(yè)文化并沒有貫徹到公司的日常工作中10.生產(chǎn)管理水平需要加強(qiáng)，成本費(fèi)用控制不嚴(yán)11

10、.部分流程、部分部門的運(yùn)作效率較低 12.公司的投資缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，投資決策沒有形成程序化和制度化13.考慮到公司的發(fā)展?fàn)顩r和資源條件，在本次咨詢項(xiàng)目考慮到公司的發(fā)展?fàn)顩r和資源條件，在本次咨詢項(xiàng)目中將重點(diǎn)解決公司的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和組織管理等基礎(chǔ)性問中將重點(diǎn)解決公司的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和組織管理等基礎(chǔ)性問題，為公司的快速長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)題，為公司的快速長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由于歷史原因股份公司控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰，需要確立符合市場(chǎng)機(jī)制、具有競(jìng)爭(zhēng)力的控股公司股權(quán)架構(gòu)建立控股股

11、東具有競(jìng)建立控股股東具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的股權(quán)架構(gòu)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的股權(quán)架構(gòu)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針設(shè)計(jì)管理模式設(shè)計(jì)管理模式調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針設(shè)計(jì)高管薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)高管薪酬激勵(lì)體系體系民營(yíng)企業(yè)發(fā)展所需解決的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展所需解決的三個(gè)核心問題三個(gè)核心問題公司發(fā)展方向明確公司發(fā)展方向明確戰(zhàn)略切合實(shí)際戰(zhàn)略切合實(shí)際公司管理體系健全、合公司管理體系健全、合理、高效理、高效穩(wěn)定的中高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍穩(wěn)定的中高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍本次咨詢項(xiàng)目所解決的重點(diǎn)問題y希望能夠

12、通過以上幾個(gè)方面的工作，在短期內(nèi)解決公希望能夠通過以上幾個(gè)方面的工作，在短期內(nèi)解決公司面臨的關(guān)鍵基礎(chǔ)性問題，從而迅速體現(xiàn)管理咨詢的司面臨的關(guān)鍵基礎(chǔ)性問題，從而迅速體現(xiàn)管理咨詢的成效，為雙方將來進(jìn)一步合作奠定基礎(chǔ)成效，為雙方將來進(jìn)一步合作奠定基礎(chǔ)短期目標(biāo)短期目標(biāo)明確公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為設(shè)計(jì)科學(xué)的、具有針對(duì)性的咨詢方案奠定基礎(chǔ)確立符合市場(chǎng)機(jī)制、具有競(jìng)爭(zhēng)力的控股公司股權(quán)架構(gòu)確定集團(tuán)管理模式，以達(dá)到控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)；調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，使之符合公司戰(zhàn)略和管理模式的要求健全公司的高管激勵(lì)體系，并充分發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的作用長(zhǎng)期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)加強(qiáng)并鞏固公司在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力使公司在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的

13、市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和發(fā)展，成為一流的上市公司通過項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級(jí)人才梯隊(duì)一一 項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目背景及目標(biāo)二二 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三三 項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果四四 項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式五五 y相關(guān)咨詢案例舉例相關(guān)咨詢案例舉例六六 y管理咨詢簡(jiǎn)介管理咨詢簡(jiǎn)介目錄目錄本次咨詢項(xiàng)目的整體思路分為四個(gè)階段本次咨詢項(xiàng)目的整體思路分為四個(gè)階段公司內(nèi)部管理診斷明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司內(nèi)部管理診斷公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理搭建公司管理體系體系健全高管激勵(lì)健全高管激

14、勵(lì)體系體系優(yōu)化公司治理優(yōu)化公司治理機(jī)制機(jī)制外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為所有權(quán)的方案理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)第一階段的工作是公司內(nèi)部管理診斷，并明確公司經(jīng)第一階段的工作是公司內(nèi)部管理診斷，并明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為項(xiàng)目后期制定方案做好前期的準(zhǔn)備工作營(yíng)目標(biāo)，為項(xiàng)目后期制定方案做好前期的準(zhǔn)備工作公司內(nèi)部管理診斷明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司內(nèi)部管理診斷公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理搭建公司管理體系體系健全高管激勵(lì)健全

15、高管激勵(lì)體系體系優(yōu)化公司治理優(yōu)化公司治理機(jī)制機(jī)制首先是公司內(nèi)部管理診斷，其主要內(nèi)容主要包括以下首先是公司內(nèi)部管理診斷，其主要內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面幾個(gè)方面管理診斷的主要內(nèi)容管理診斷的主要內(nèi)容公司管理模式和組織結(jié)構(gòu)：公司管理模式和組織結(jié)構(gòu)：公司管理的集分權(quán)程度、子公司經(jīng)營(yíng)過程中遇到的困難、公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是否符合公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作情況x精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀：精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀：原股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)管理造成的障礙、股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案對(duì)于公司未來發(fā)展的影響、股權(quán)結(jié)構(gòu)改革方案實(shí)施過程中可能遇到的困難公司高管績(jī)效和薪酬體系現(xiàn)狀：公司高管績(jī)效和薪酬體系現(xiàn)狀：高管績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)存在的問題、實(shí)施效

16、果、對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用的激勵(lì)效果進(jìn)行判斷、高管薪酬結(jié)構(gòu)、成本、分析薪酬與考核掛鉤的程度與激勵(lì)效果發(fā)現(xiàn)問題；發(fā)現(xiàn)問題；確定工作重點(diǎn)；確定工作重點(diǎn)；為后期的方案為后期的方案制定指明方向制定指明方向并奠定基礎(chǔ)并奠定基礎(chǔ)其次是明晰公司整體的發(fā)展目標(biāo)，以及各個(gè)業(yè)務(wù)的經(jīng)其次是明晰公司整體的發(fā)展目標(biāo)，以及各個(gè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)營(yíng)目標(biāo)公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)磁體材料經(jīng)營(yíng)目標(biāo)磁體材料經(jīng)營(yíng)目標(biāo)八音盒經(jīng)營(yíng)目標(biāo)八音盒經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷售收入銷售收入利潤(rùn)率利潤(rùn)率銷售收入增銷售收入增長(zhǎng)率長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及目標(biāo)市場(chǎng)及客戶客戶市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額銷售收入銷售收入利潤(rùn)率利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)率銷售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶目標(biāo)市場(chǎng)及客戶市場(chǎng)份額市場(chǎng)

17、份額銷售收入銷售收入利潤(rùn)率利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)率銷售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶目標(biāo)市場(chǎng)及客戶市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)銷售收入銷售收入利潤(rùn)率利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)率銷售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶目標(biāo)市場(chǎng)及客戶市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額項(xiàng)目第二階段的主要工作是優(yōu)化項(xiàng)目第二階段的主要工作是優(yōu)化x精機(jī)公司的治理機(jī)制精機(jī)公司的治理機(jī)制公司內(nèi)部管理診斷公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理搭建公司管理體系體系健全高管激勵(lì)健全高管激勵(lì)體系體系優(yōu)化公司治理優(yōu)化公司治理機(jī)制機(jī)制職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為所有權(quán)的方案寧波寧波x精機(jī)公司是上市公司的控股公司

18、精機(jī)公司是上市公司的控股公司主要股東持股情況主要股東持股情況寧波x精機(jī)公司60.01%寧波中建房地產(chǎn)開發(fā)公司7.08%廣州證券4.40%中國(guó)機(jī)電出口產(chǎn)品投資公司3.81%通寶基金0.60%竺總0.47%上海國(guó)際信托投資公司0.36%數(shù)據(jù)來源：寧波x（集團(tuán)）股份有限公司二OO三年中期報(bào)告由于歷史原因，由于歷史原因，x精機(jī)公司多于精機(jī)公司多于90的股權(quán)由職工持股的股權(quán)由職工持股會(huì)持有，股權(quán)結(jié)構(gòu)的法律地位較不明確，也難以適應(yīng)會(huì)持有，股權(quán)結(jié)構(gòu)的法律地位較不明確，也難以適應(yīng)公司的發(fā)展需求公司的發(fā)展需求x精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)約約7量化到個(gè)人量化到個(gè)人職工持股會(huì)約職工持股會(huì)約93竺總公司創(chuàng)始時(shí)期

19、骨干員工竺總公司創(chuàng)始時(shí)期骨干員工其他100多名員工通常說來，職工持股會(huì)是伴隨股份合作制企業(yè)的發(fā)展通常說來，職工持股會(huì)是伴隨股份合作制企業(yè)的發(fā)展而產(chǎn)生的，是特殊歷史階段的產(chǎn)物，具有較大局限性而產(chǎn)生的，是特殊歷史階段的產(chǎn)物，具有較大局限性法律地位障礙法律地位障礙在我國(guó)現(xiàn)有的法律中，沒有任何一部全國(guó)性的法律給予職工持股會(huì)以明確的法律地位以及相應(yīng)的規(guī)范管理，只是在地方或部委的政府規(guī)章中對(duì)職工持股會(huì)有一些規(guī)定。由于沒有法律地位，職工持股會(huì)理論上無法作為一個(gè)企業(yè)發(fā)起人，參與企業(yè)的發(fā)起設(shè)立。目前，在地方政策支持下，職工持股會(huì)得以成立，但存在法律上的障礙社團(tuán)法人身份社團(tuán)法人身份障礙障礙職工持股會(huì)的社團(tuán)法人身份

20、與職工持股的贏利動(dòng)機(jī)相矛盾。在全國(guó)社會(huì)團(tuán)體登記管理?xiàng)l例中規(guī)定，社團(tuán)法人是不以贏利為目的的機(jī)構(gòu)，而職工持股是以贏利為目的的。因此，由社團(tuán)法人作為職工持股主體，是忽視了職工持股的贏利動(dòng)機(jī)，并不合適股份股份“小而平小而平均均”帶來的負(fù)帶來的負(fù)面影響面影響基于歷史原因，職工持股會(huì)中的股份往往存在“小而平均”的特征。小而均等的持股會(huì)一方面并沒有起到讓持股職工享有“分享剩余價(jià)值”的激勵(lì)，還往往造成了公司治理結(jié)構(gòu)中所設(shè)定的監(jiān)督機(jī)制動(dòng)力不足的運(yùn)營(yíng)“隱患”。由此也就產(chǎn)生了兩大類比較顯著的糾紛：一是對(duì)經(jīng)營(yíng)者監(jiān)督不力；另一種是“嚴(yán)重內(nèi)耗”加重了管理機(jī)加重了管理機(jī)制改進(jìn)的難度制改進(jìn)的難度由于中國(guó)企業(yè)發(fā)展的歷程造成了大

21、多數(shù)企業(yè)職工“主人翁”意識(shí)過重，因此在企業(yè)實(shí)行諸如全員持股或大部分員工持股時(shí)，職工兼有股東和勞動(dòng)者的雙重身份加重了管理機(jī)制改進(jìn)的難度因而很多企業(yè)在二次改制的時(shí)候，對(duì)職工持股會(huì)進(jìn)行因而很多企業(yè)在二次改制的時(shí)候，對(duì)職工持股會(huì)進(jìn)行了清理。了清理。x精機(jī)也已經(jīng)就此提出了具體的改革方案精機(jī)也已經(jīng)就此提出了具體的改革方案新新x精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)原來約原來約7量化到量化到個(gè)人的部分不變個(gè)人的部分不變竺總：竺總：35創(chuàng)業(yè)時(shí)期骨創(chuàng)業(yè)時(shí)期骨干：干：10其他其他100多多名員工：名員工：10其他：其他：38在這個(gè)新的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案下，在這個(gè)新的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案下，y將制定股權(quán)改革實(shí)施方將制定股權(quán)改革實(shí)施方案

22、和利益分配原則案和利益分配原則現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)新股權(quán)結(jié)構(gòu)新股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)變?yōu)?.股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案 原有股東的退出機(jī)制和價(jià)格制定 38股份的分配原則 新舊股份的置換原則 2.新股權(quán)的利益分配原則新股權(quán)的利益分配原則 股權(quán)利益分配原則 分配權(quán)轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的條件和實(shí)施方式 3.y方案的制定將遵循以下幾個(gè)原則方案的制定將遵循以下幾個(gè)原則力求穩(wěn)定、公平，方案的執(zhí)行過程和結(jié)果不能造成動(dòng)蕩，阻力求穩(wěn)定、公平，方案的執(zhí)行過程和結(jié)果不能造成動(dòng)蕩，阻礙公司的發(fā)展礙公司的發(fā)展股權(quán)結(jié)構(gòu)最優(yōu)，能夠適應(yīng)公司的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的要求股權(quán)結(jié)構(gòu)最優(yōu)，能夠適應(yīng)公司的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的要求股權(quán)

23、結(jié)構(gòu)和實(shí)施方案的設(shè)計(jì)能夠推動(dòng)公司的發(fā)展股權(quán)結(jié)構(gòu)和實(shí)施方案的設(shè)計(jì)能夠推動(dòng)公司的發(fā)展使得股權(quán)和分配權(quán)能夠成為高管激勵(lì)的手段之一使得股權(quán)和分配權(quán)能夠成為高管激勵(lì)的手段之一最終使最終使x精機(jī)公司在治理機(jī)制上成為規(guī)范的市場(chǎng)化運(yùn)作精機(jī)公司在治理機(jī)制上成為規(guī)范的市場(chǎng)化運(yùn)作的股份制公司，企業(yè)機(jī)制靈活，充滿了蓬勃向上的活的股份制公司，企業(yè)機(jī)制靈活，充滿了蓬勃向上的活力，也在真正意義上組建起力，也在真正意義上組建起x集團(tuán)公司集團(tuán)公司x精機(jī)公司精機(jī)公司（寧波（寧波x集團(tuán)公司）集團(tuán)公司）x股份公司股份公司控股60示意示意投資公司投資公司光通信光通信紡織紡織12家子公司家子公司在項(xiàng)目的第三階段，在項(xiàng)目的第三階段，y將為

24、寧波將為寧波x集團(tuán)公司搭建管理體集團(tuán)公司搭建管理體系架構(gòu)系架構(gòu)公司內(nèi)部管理診斷公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理搭建公司管理體系體系健全高管激勵(lì)健全高管激勵(lì)體系體系優(yōu)化公司治理優(yōu)化公司治理機(jī)制機(jī)制理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)首先需要根據(jù)上市公司進(jìn)行規(guī)范的市場(chǎng)化運(yùn)作的要首先需要根據(jù)上市公司進(jìn)行規(guī)范的市場(chǎng)化運(yùn)作的要求，以及公司發(fā)展需要，理順精機(jī)公司和股份公司的求，以及公司發(fā)展需要，理順精機(jī)公司和股份公司的管理組織體系管理組織體系原來管理體系原來管理體系x精機(jī)公司精機(jī)公司x股份公司股份公司控股6012家子公司家

25、子公司管理體系完全重合新管理體系新管理體系x精機(jī)公司精機(jī)公司x股份公司股份公司控股6012家子公司家子公司獨(dú)立的管理體系獨(dú)立的管理體系已成立辦公室、規(guī)劃投資部、財(cái)務(wù)部，還需要設(shè)置部門劃清與精機(jī)公司在組織上的聯(lián)系，根據(jù)股份公司獨(dú)立運(yùn)作的需要設(shè)置部門然后，需要對(duì)子公司進(jìn)行調(diào)整和整合然后，需要對(duì)子公司進(jìn)行調(diào)整和整合子公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)情況子公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)情況集團(tuán)公司的資源配備集團(tuán)公司的資源配備子公司資源利用情況子公司資源利用情況集團(tuán)公司對(duì)于子公司的集團(tuán)公司對(duì)于子公司的管理深度管理深度公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向和目標(biāo)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向和目標(biāo)整合整合子公司合并子公司合并子公司注銷子公司注銷重新劃分子公司業(yè)務(wù)分重新劃

26、分子公司業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限工和管理權(quán)限重新劃分子公司經(jīng)營(yíng)范重新劃分子公司經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)圍和市場(chǎng)并針對(duì)不同子公司的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定子公并針對(duì)不同子公司的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定子公司的定位以及集團(tuán)公司的管理目標(biāo)司的定位以及集團(tuán)公司的管理目標(biāo)集團(tuán)總部集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)于某些核心業(yè)務(wù)和具有較大發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)的管理，并根據(jù)這些業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，相應(yīng)地加強(qiáng)某些領(lǐng)域里的管理職能子公司子公司A集團(tuán)需要加強(qiáng)對(duì)這些子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經(jīng)營(yíng)決策潛力業(yè)務(wù)；潛力業(yè)務(wù)；處于關(guān)鍵處于關(guān)鍵發(fā)展階段發(fā)展階段子公司子公司B重視子公司戰(zhàn)略方向的制定，關(guān)注公司發(fā)展，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過程核心業(yè)務(wù)；核心業(yè)

27、務(wù)；較為成熟較為成熟子公司子公司C對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)決策參與較少，只注重投資決策，合并子公司業(yè)務(wù)，或伺機(jī)退出淡出業(yè)務(wù)淡出業(yè)務(wù)在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)針對(duì)不同子公司的管理模式。管理模在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)針對(duì)不同子公司的管理模式。管理模式實(shí)際上是確定集權(quán)和分權(quán)的程度式實(shí)際上是確定集權(quán)和分權(quán)的程度集團(tuán)公司定位集團(tuán)公司定位（財(cái)務(wù)管理？戰(zhàn)略管（財(cái)務(wù)管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？）理？操作管理？）各子公司各子公司集權(quán)？分權(quán)？集分權(quán)結(jié)合的度？確定集分權(quán)程度的原則確定集分權(quán)程度的原則 應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 實(shí)行絕對(duì)的集權(quán)或是分權(quán)都是不現(xiàn)實(shí)的 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求 集權(quán)

28、與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長(zhǎng)補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式 影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素 業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn) 環(huán)境條件 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)管理水平和干部條件 根據(jù)集權(quán)和分權(quán)程度的不同，管理模式通常被劃分為根據(jù)集權(quán)和分權(quán)程度的不同，管理模式通常被劃分為三種三種財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu) 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司

29、組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營(yíng)銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性三種不同的管理模式對(duì)比三種不同的管理模式對(duì)比公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式示意示意對(duì)于不同的子公司應(yīng)采取不同的集分權(quán)管理模式，無對(duì)于不同的子公司應(yīng)采取不同的集分權(quán)管理模式，無

30、論哪種模式集團(tuán)總部都應(yīng)該明確論哪種模式集團(tuán)總部都應(yīng)該明確“331”原則原則331 重大決策 資產(chǎn)受益 人事任免 戰(zhàn)略管理企業(yè)未來方向制定決策實(shí)施 全面預(yù)算管理經(jīng)營(yíng)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本支出預(yù)算 運(yùn)行監(jiān)控管理報(bào)損報(bào)告審計(jì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營(yíng)決策對(duì)于具備獨(dú)立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由集團(tuán)總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理對(duì)于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營(yíng)工作對(duì)于公司所屬二級(jí)以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營(yíng)決策三大權(quán)利三大權(quán)利三大經(jīng)營(yíng)管理三大經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理通常來講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子

31、公司的定通常來講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位，以及該項(xiàng)決策的特征來定位，以及該項(xiàng)決策的特征來定特征特征舉例舉例集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán) 關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定 與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的決策 具有規(guī)模效應(yīng)的行為 需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為 關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為 將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定 品牌管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 營(yíng)銷與渠道發(fā)展基本策略 新業(yè)務(wù)開發(fā) 戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制 網(wǎng)絡(luò)升級(jí) 短期決策 具體的業(yè)務(wù)操作型決策 需要作出快速反應(yīng)的決策 影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定 專家型決策 網(wǎng)絡(luò)維護(hù) 市場(chǎng)推廣 渠道發(fā)展如絕大部分的品牌和營(yíng)銷的管理工作應(yīng)該由集團(tuán)統(tǒng)一如絕大部分的品牌和營(yíng)銷的管理工作應(yīng)該由集

32、團(tuán)統(tǒng)一集權(quán)管理集權(quán)管理子公司理由品牌與營(yíng)銷公司品牌管理公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場(chǎng)研究專業(yè)化工作，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯，同時(shí)能保證總部充足的信息來源產(chǎn)品/市場(chǎng)策略基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場(chǎng)推廣地區(qū)子公司可以針對(duì)地區(qū)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì)新業(yè)務(wù)開發(fā)關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)性特點(diǎn)產(chǎn)品組合管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價(jià)關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例舉例公司總之，集團(tuán)針對(duì)不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目總之，集團(tuán)針對(duì)不同子公司的集分權(quán)程

33、度不同，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)子公司A集權(quán)（控制）集權(quán)（控制）分權(quán)（靈活）分權(quán)（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈控制與靈活的平衡活的平衡和統(tǒng)一和統(tǒng)一最佳平衡點(diǎn)：由集團(tuán)戰(zhàn)略和子最佳平衡點(diǎn)：由集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定公司業(yè)務(wù)定位等因素決定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序和內(nèi)容集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序和內(nèi)容設(shè)計(jì)程序設(shè)計(jì)程序設(shè)計(jì)工作內(nèi)容設(shè)計(jì)工作內(nèi)容1.設(shè)計(jì)原則的確定設(shè)計(jì)原則的確定根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點(diǎn)，確定組織設(shè)計(jì)的方法、原則和主要參數(shù)2.功能設(shè)計(jì)功能設(shè)計(jì)確定企業(yè)功能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項(xiàng)

34、業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行業(yè)務(wù)的總體設(shè)計(jì)3.組織縱向設(shè)計(jì)組織縱向設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)各個(gè)管理層次、部門、崗位及其責(zé)任、權(quán)力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖4.組織橫向設(shè)計(jì)組織橫向設(shè)計(jì)進(jìn)行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計(jì)5.人員配備和訓(xùn)練人員配備和訓(xùn)練根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，定質(zhì)、定量地配備各級(jí)各類管理人員6.反饋和修正反饋和修正將運(yùn)行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對(duì)上述各項(xiàng)設(shè)計(jì)進(jìn)行必要的修正具體到職能部門的設(shè)置，具體到職能部門的設(shè)置，y將根據(jù)寧波將根據(jù)寧波x的戰(zhàn)略要求和的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計(jì)3.互動(dòng)型各職能各職能單位之單位之間的

35、合間的合作依賴作依賴形式形式所要求所要求的組織的組織協(xié)調(diào)方協(xié)調(diào)方式式 決策鏈 標(biāo)準(zhǔn)化流程 規(guī)章制度 計(jì)劃和時(shí)間表 事先安排會(huì)議計(jì)劃 部門間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非計(jì)劃性的會(huì)議 工作小組 任務(wù)負(fù)責(zé)組 項(xiàng)目經(jīng)理客戶2.流水線型客戶1.合伙型客戶組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，y將制定部門職責(zé)將制定部門職責(zé)部門職責(zé)示意主要職能：1. 為保證公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度并負(fù)責(zé)實(shí)施。2. 財(cái)務(wù)預(yù)算與核算管理2.1 負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時(shí)向各部門提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財(cái)務(wù)信息；2.2 負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作；2.3 負(fù)責(zé)成本計(jì)劃、核算、分析和考核，進(jìn)行決算分析，提交決算報(bào)告；2

36、.4 參與制定公司財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。3. 資金計(jì)劃管理和資金支出管理3.1 公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用；3.2 負(fù)責(zé)全公司現(xiàn)金流量的計(jì)劃、預(yù)測(cè)，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計(jì)劃；3.3 對(duì)資金計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。4. 實(shí)施日常的出納和會(huì)計(jì)工作，并進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的編制和統(tǒng)計(jì)4.1 財(cái)務(wù)報(bào)表及會(huì)計(jì)科目明細(xì)表的編制；4.2 有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理；4.3 各項(xiàng)費(fèi)用支付審核及賬務(wù)處理；4.4 應(yīng)收賬款賬務(wù)處理；4.5 負(fù)責(zé)審核會(huì)計(jì)憑證，編制公司對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表和內(nèi)部管理報(bào)表，并向有關(guān)部門上報(bào)統(tǒng)計(jì)資料；4.6 進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。5. 稅收和保險(xiǎn)工作5.

37、1 協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系；5.2 辦理公司保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。6. 固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理6.1 負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的清查盤存工作；6.2 負(fù)責(zé)庫(kù)存核算情況的匯總分析。7. 負(fù)責(zé)提出公司財(cái)務(wù)的各類崗位專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)計(jì)劃，并按照有關(guān)部門的要求組織實(shí)施。8. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。部門名稱財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)直接上級(jí)總經(jīng)理編寫日期編寫部門項(xiàng)目第四階段的主要內(nèi)容是健全公司高管激勵(lì)體系項(xiàng)目第四階段的主要內(nèi)容是健全公司高管激勵(lì)體系公司內(nèi)部管理診斷公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理搭建公司管理體系體系健全高管激勵(lì)健全高管激勵(lì)體系體系優(yōu)化公司治理優(yōu)化公司治理機(jī)制機(jī)

38、制外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案考慮到寧波地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人力資源市場(chǎng)狀況，寧考慮到寧波地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人力資源市場(chǎng)狀況，寧波波x作為一家民營(yíng)企業(yè)，尤其應(yīng)該重視吸引人才、留住作為一家民營(yíng)企業(yè)，尤其應(yīng)該重視吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才的工作人才和激勵(lì)人才的工作本次咨詢項(xiàng)目選取公司高層管理人員的薪酬激勵(lì)體系作為突破點(diǎn)本次咨詢項(xiàng)目選取公司高層管理人員的薪酬激勵(lì)體系作為突破點(diǎn)高層管理人員高層管理人員集團(tuán)公司級(jí)管理人員集團(tuán)公司部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)、股份公司下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理制定薪酬激勵(lì)體系制定薪酬激勵(lì)體系外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)高管股權(quán)激勵(lì)方案高管激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)原則高管激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)原則

39、責(zé)任、權(quán)利、利益與成責(zé)任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認(rèn)同感，分果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認(rèn)同感，分享企業(yè)成長(zhǎng)的快樂享企業(yè)成長(zhǎng)的快樂高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需要的能力與素質(zhì)核心人員需要的能力與素質(zhì) 事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展，銷售額和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大 成本控制 人才培養(yǎng) 具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn) 行業(yè)知識(shí)及其他方面的知識(shí) 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)個(gè)人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長(zhǎng)期激勵(lì)約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益在這個(gè)原則的基礎(chǔ)上，本階段的內(nèi)容分為三部分。首在這個(gè)原則的基礎(chǔ)上，本階段的內(nèi)容分為三部分。首先是進(jìn)行外部薪酬調(diào)查先是進(jìn)行

40、外部薪酬調(diào)查國(guó)際標(biāo)桿企國(guó)際標(biāo)桿企業(yè)薪資研究業(yè)薪資研究地方薪酬水地方薪酬水平研究平研究國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪資水平手薪資水平寧波寧波x的薪的薪酬結(jié)構(gòu)和水酬結(jié)構(gòu)和水平平y(tǒng)外部薪酬調(diào)研方法和途徑：外部薪酬調(diào)研方法和途徑：y行業(yè)研究部門數(shù)據(jù)庫(kù)支持y訂閱的專業(yè)機(jī)構(gòu)研究報(bào)告y咨詢案例解決方案國(guó)家和地方政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)第二步是設(shè)計(jì)高管薪酬構(gòu)成部分及各部分之間的比例第二步是設(shè)計(jì)高管薪酬構(gòu)成部分及各部分之間的比例薪酬福利結(jié)構(gòu)薪酬福利結(jié)構(gòu)基本工資崗位工資工齡工資特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)薪酬薪酬福利福利工資年終績(jī)效獎(jiǎng)金內(nèi)部福利社會(huì)保障示意示意績(jī)效工資現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激

41、勵(lì)管理類崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖管理類崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖示意示意50%50%60%60%70%70%25%25%20%20%15%15%20%15%10%5%5%5%薪酬薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)子公司總、副總經(jīng)理子公司總、副總經(jīng)理 集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)級(jí)管理人員集團(tuán)級(jí)管理人員基本工資基本工資績(jī)效工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金其它其它員工員工級(jí)別級(jí)別100%根據(jù)職務(wù)類型和級(jí)別的不同，根據(jù)職務(wù)類型和級(jí)別的不同，y y將設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬將設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬各部分占總額的比例各部分占總額的比例福利結(jié)構(gòu)則根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊蛯幉ǜ＠Y(jié)構(gòu)則根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊蛯幉▁ x的傳統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)福利福利內(nèi)部福利社會(huì)保障現(xiàn)

42、金福利其他福利過節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他子公司總、副子公司總、副總經(jīng)理總經(jīng)理集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)級(jí)管理人員集團(tuán)級(jí)管理人員示意示意標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)第三步是設(shè)計(jì)長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)方案。首先需要研究國(guó)內(nèi)第三步是設(shè)計(jì)長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)方案。首先需要研究國(guó)內(nèi)有關(guān)股權(quán)激勵(lì)的政策法規(guī)有關(guān)股權(quán)激勵(lì)的政策法規(guī)關(guān)于國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)開展股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見關(guān)于國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)開展股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見 中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展高科技、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定指出“民營(yíng)科技企業(yè)是發(fā)展我國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的一

43、支新生力量，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)和科技發(fā)展中起到越來越重要的作用?！薄霸试S和鼓勵(lì)技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與收益分配允許和鼓勵(lì)技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與收益分配。在部分高新技術(shù)企業(yè)中進(jìn)行試點(diǎn)，從近年國(guó)有凈資產(chǎn)增值部分中拿出一定比例作為股份，獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的職工特別是科技人員和經(jīng)營(yíng)管理人員”?！霸试S民營(yíng)科技企允許民營(yíng)科技企業(yè)采用股份期權(quán)等形式，調(diào)動(dòng)有創(chuàng)新能力的科技人才或經(jīng)營(yíng)管理人才的積極性。業(yè)采用股份期權(quán)等形式，調(diào)動(dòng)有創(chuàng)新能力的科技人才或經(jīng)營(yíng)管理人才的積極性?！?在中共中央關(guān)于制定國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十個(gè)五年計(jì)劃的建議中，政府提出：要“積極扶持中小企業(yè)特別是科技型企業(yè)，促進(jìn)中小企業(yè)向?qū)！⒕?、特、新的方向發(fā)展?！薄耙?/p>

44、為各類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造平等的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，支持、鼓勵(lì)和引導(dǎo)私營(yíng)企業(yè)、個(gè)體企業(yè)尤其是科技型中小企業(yè)健康發(fā)展?！薄肮膭?lì)資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素鼓勵(lì)資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配參與收益分配。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)工作和經(jīng)營(yíng)管理作為勞動(dòng)的重要形式，在社會(huì)生產(chǎn)中起著越來越重要的作用?！薄霸谛碌臍v史條件下，要深化對(duì)勞動(dòng)和勞動(dòng)價(jià)值理論的認(rèn)識(shí)。建立健全收入分配的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和科技骨干實(shí)行年薪制和股權(quán)、期權(quán)試點(diǎn)科技骨干實(shí)行年薪制和股權(quán)、期權(quán)試點(diǎn)?！蔽覈?guó)已出臺(tái)的鼓勵(lì)民營(yíng)科技型企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的基本政策我國(guó)已出臺(tái)的鼓勵(lì)民營(yíng)科技型企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的基本政策然后對(duì)比研究各種股權(quán)激勵(lì)工具，從

45、中選取最適合寧然后對(duì)比研究各種股權(quán)激勵(lì)工具，從中選取最適合寧波波x的股權(quán)激勵(lì)形式的股權(quán)激勵(lì)形式股票期權(quán)股票期權(quán) 授予激勵(lì)對(duì)象的一種權(quán)利，激勵(lì)對(duì)象可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的本公司流通股票限制性股票限制性股票 為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，無償將一定數(shù)量限制性股票贈(zèng)與或以較低價(jià)格售與激勵(lì)對(duì)象，股票的出讓受到限制，只有當(dāng)激勵(lì)對(duì)象完成預(yù)定目標(biāo)后，激勵(lì)對(duì)象才可出讓限制性股票并從中獲益股票獎(jiǎng)勵(lì)股票獎(jiǎng)勵(lì) 無償贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的股份，激勵(lì)對(duì)象自贈(zèng)與起享受分紅權(quán)，如果實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，則獲得獎(jiǎng)勵(lì)股票的所有權(quán)。如果沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，則獎(jiǎng)勵(lì)股票期末歸還公司，當(dāng)年的分紅不必歸還延期支付延期支

46、付 為激勵(lì)對(duì)象設(shè)計(jì)一攬子薪酬收入計(jì)劃，其中部分屬于股權(quán)激勵(lì)收入，不在當(dāng)年發(fā)放，按公司股票公平市價(jià)折算成股票數(shù)量，在一定期限后或激勵(lì)對(duì)象退休時(shí)，以公司股票形式或根據(jù)屆時(shí)股票市值以現(xiàn)金方式支付業(yè)績(jī)股票業(yè)績(jī)股票 確定一個(gè)合理的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象經(jīng)過卓有成效的努力后實(shí)現(xiàn)了股東預(yù)定的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，則贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的股票。業(yè)績(jī)股票在一定年限以后才可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn) 讓激勵(lì)對(duì)象持有一定數(shù)量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象的、或者是公司補(bǔ)貼激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買的、或是激勵(lì)對(duì)象自行出資購(gòu)買持股計(jì)劃持股計(jì)劃結(jié)合結(jié)合x精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案，設(shè)計(jì)公司股權(quán)精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案，設(shè)計(jì)公司股權(quán)

47、激勵(lì)方案內(nèi)容激勵(lì)方案內(nèi)容確定股權(quán)激確定股權(quán)激勵(lì)形式勵(lì)形式確定股權(quán)確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)對(duì)象授予對(duì)象業(yè)授予對(duì)象業(yè)績(jī)考核指標(biāo)績(jī)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)確定行權(quán)確定行權(quán)價(jià)格價(jià)格確定行權(quán)確定行權(quán)數(shù)量數(shù)量確定行權(quán)確定行權(quán)時(shí)間時(shí)間確定行權(quán)確定行權(quán)方式方式確定激勵(lì)股確定激勵(lì)股票的分配權(quán)票的分配權(quán)及其轉(zhuǎn)換方及其轉(zhuǎn)換方式式確定激勵(lì)確定激勵(lì)股票的交股票的交易權(quán)易權(quán)股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案實(shí)施方案調(diào)整規(guī)定調(diào)整規(guī)定根據(jù)股權(quán)變根據(jù)股權(quán)變化，調(diào)整法化，調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)人治理結(jié)構(gòu)確定激勵(lì)股確定激勵(lì)股票的其他股票的其他股東權(quán)利東權(quán)利確定激勵(lì)股確定激勵(lì)股權(quán)股東的退權(quán)股東的退出機(jī)制出機(jī)制確定激勵(lì)確定激勵(lì)股權(quán)的來股權(quán)的來源源一一 項(xiàng)目背

48、景及目標(biāo)項(xiàng)目背景及目標(biāo)二二 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三三 項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果四四 項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式五五 y相關(guān)咨詢案例舉例相關(guān)咨詢案例舉例六六 y管理咨詢簡(jiǎn)介管理咨詢簡(jiǎn)介目錄目錄階段一：工作步驟階段一：工作步驟主要工作步驟主要工作步驟:1.項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)明確并相互介紹項(xiàng)目組成員，以及項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任說明階段性工作完成時(shí)間和階段匯報(bào)時(shí)間明確訪談對(duì)象，確認(rèn)實(shí)地采訪計(jì)劃以及工作內(nèi)容2.公司內(nèi)部管理診斷公司內(nèi)部管理診斷收集公司相關(guān)資料，包括年度報(bào)告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、各項(xiàng)規(guī)章制度等訪談：對(duì)公司的中高層管理人員采取分別訪

49、談，對(duì)一般員工采取座談會(huì)的方式，了解公司管理工作中存在的問題設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，并對(duì)調(diào)查問卷結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析綜合所有信息，對(duì)公司存在的管理問題進(jìn)行總結(jié)，形成報(bào)告3.明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確公司整體的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確各子公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整項(xiàng)目啟動(dòng)公司內(nèi)部管理診斷明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)階段一：主要工作成果階段一：主要工作成果 工作成果工作成果項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料公司管理診斷報(bào)告公司發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)報(bào)告階段二：工作步驟階段二：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟主要工作步驟:1.職工持股會(huì)改革政策

50、研究職工持股會(huì)改革政策研究研究國(guó)家有關(guān)職工持股會(huì)的改革政策研究地方有關(guān)職工持股會(huì)的改革政策研究周邊地區(qū)職工持股會(huì)的改革成功案例2.股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案研究x精機(jī)公司原股權(quán)結(jié)構(gòu)研究x精機(jī)公司計(jì)劃的新股權(quán)結(jié)構(gòu)研究x精機(jī)公司新股權(quán)結(jié)構(gòu)改革計(jì)劃實(shí)施中可能遇到的障礙和問題制定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案3.股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案制定股權(quán)利益分配原則分配權(quán)轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的條件和實(shí)施方式職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案階段二：主要工作成果階段二：主要工作成果 工作成果工作成果公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案公司股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案

51、階段三：工作步驟階段三：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟主要工作步驟:1.理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)了解目前x精機(jī)公司的組織結(jié)構(gòu)了解目前x股份公司的組織結(jié)構(gòu)分清兩個(gè)組織體系的職能和運(yùn)作要求2.子公司的調(diào)整和整合子公司的調(diào)整和整合根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)和運(yùn)作情況，確定子公司在集團(tuán)中的定位和發(fā)展方向制定子公司的整合計(jì)劃，包括需要合并的、撤銷的子公司規(guī)范子公司的運(yùn)作，包括劃分子公司的業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限，以及經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)3.確定集團(tuán)公司管理模式確定集團(tuán)公司管理模式根據(jù)子公司的定位，確定集團(tuán)公司對(duì)于子公司的管理目標(biāo)根據(jù)管理目標(biāo)

52、確定管理的集分權(quán)管理原則和不同子公司的管理模式制定針對(duì)不同子公司的管理權(quán)限劃分方案4.設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案制定各部門的部門職責(zé)理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)階段三：主要工作成果階段三：主要工作成果 工作成果工作成果集團(tuán)公司管理模式報(bào)告集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案集團(tuán)公司部門職責(zé)階段四階段四：工作步驟工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟主要工作步驟:1.外部薪酬調(diào)查外部薪酬調(diào)查研究國(guó)際同類企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)研究國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬標(biāo)準(zhǔn)研究地方薪酬水平2.設(shè)計(jì)

53、高管薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)高管薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司高管薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)職務(wù)和級(jí)別的不同，確定薪酬結(jié)構(gòu)中各部分所占比例設(shè)計(jì)公司福利體系3.設(shè)計(jì)高管股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)高管股權(quán)激勵(lì)方案研究有關(guān)民營(yíng)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的政策和法規(guī)研究對(duì)比不同股權(quán)激勵(lì)工具的特點(diǎn)，確定公司所需采取的股權(quán)激勵(lì)方式制定公司高管股權(quán)激勵(lì)方案外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)高管薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)高管股權(quán)激勵(lì)方案階段四：主要工作成果階段四：主要工作成果 工作成果工作成果公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系報(bào)告公司高層管理人員股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案項(xiàng)目提交成果匯總項(xiàng)目提交成果匯總提交文件提交文件階段一階段一 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料 公司管理診斷報(bào)告 公司發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)報(bào)告階段二階段二 公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施

54、方案 公司股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案階段三階段三 集團(tuán)公司管理模式報(bào)告 集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 集團(tuán)公司部門職責(zé)階段四階段四 公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系報(bào)告 公司高層管理人員股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案整個(gè)項(xiàng)目階段整個(gè)項(xiàng)目階段 相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）* *注：在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，y將根據(jù)公司和項(xiàng)目需要，提供2次（內(nèi)容待定）相關(guān)培訓(xùn)。一一 項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目背景及目標(biāo)二二 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三三 項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果四四 項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式五五 y相關(guān)咨詢案例舉例相關(guān)咨詢案例舉例六六 y管理咨詢簡(jiǎn)介管理咨詢簡(jiǎn)介目錄目錄問題分析的深入性

55、問題分析的深入性項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性員工訪談的充分性項(xiàng)目成果的可行性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性成果執(zhí)行的持續(xù)性y認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：項(xiàng)目董事和總監(jiān)項(xiàng)目董事和總監(jiān)二名項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員三名支持人員支持人員按項(xiàng)目要求配置*2y寧波x*1待定待定待定待定*注： 1、配備寧波x項(xiàng)目人員的目的：協(xié)助y項(xiàng)目組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對(duì)公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)目解決方案更具有針對(duì)性、實(shí)用性和借鑒性；有選擇地幫助y項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工

56、作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在y。項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目小組人員構(gòu)成 總體項(xiàng)目把握 在各階段討論主要建議及方案 每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通 清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙 決策 每月按項(xiàng)目安排 訪談安排 根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任主要責(zé)任溝通時(shí)間溝通時(shí)間 具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展 日常工作的協(xié)調(diào) 內(nèi)部溝通 至少每周一次 訪談安排 根據(jù)需要隨時(shí)溝通 非正式溝通 收集數(shù)據(jù)資料 數(shù)據(jù)分析 相關(guān)人員訪談 提出建議及方案 制作相關(guān)報(bào)告文件 訪談安排 根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事項(xiàng)目董事項(xiàng)目人員

57、職責(zé)項(xiàng)目人員職責(zé)注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容和計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整項(xiàng)目時(shí)間安排項(xiàng)目時(shí)間安排共共10周時(shí)間周時(shí)間周周1階階段段一一階階段段二二第一次匯報(bào)第一次匯報(bào)第二次匯報(bào)第二次匯報(bào)階階段段四四終期匯報(bào)終期匯報(bào)2345678910階階段段三三項(xiàng)目啟動(dòng)公司內(nèi)部管理診斷明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案一一 項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目背景及目標(biāo)二二 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三三 項(xiàng)目的工作步驟和主

58、要工作成果項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果四四 項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式五五 y相關(guān)咨詢案例舉例相關(guān)咨詢案例舉例六六 y管理咨詢簡(jiǎn)介管理咨詢簡(jiǎn)介目錄目錄客戶前身是成立于1983年的煙臺(tái)合成革總廠，是目前國(guó)內(nèi)唯一能夠配套生產(chǎn)異氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯樹脂、氯堿等五大系列產(chǎn)品的大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國(guó)第一個(gè)聚氨酯工業(yè)基地，是中國(guó)人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。WH集團(tuán)，被列入全國(guó)520戶重點(diǎn)支持企業(yè)，并被認(rèn)定為國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心和國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，也是山東省重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一?？蛻舯尘翱蛻舯尘鞍咐唬喊咐唬簓曾為煙臺(tái)某合成革集團(tuán)有限公司曾為煙臺(tái)某合成革集團(tuán)有限公司W(wǎng)H集集團(tuán)提供

59、集團(tuán)管理模式咨詢服務(wù)團(tuán)提供集團(tuán)管理模式咨詢服務(wù)通過訪談和問卷調(diào)研，y總結(jié)出客戶需要在以下關(guān)鍵方面改進(jìn)企業(yè)的管理建立與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理模式，明確集團(tuán)職能定位。建立與管理模式相適應(yīng)的總部的部門設(shè)置及部門職責(zé)。明確總部職能部門和子公司管理層崗位設(shè)置和責(zé)權(quán)利關(guān)系。管理模式組織結(jié)構(gòu)建立與管理模式相適應(yīng)的業(yè)務(wù)與管理流程。 管理流程建立與完善集團(tuán)績(jī)效管理體系。 績(jī)效管理建立與管理模式、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、績(jī)效考核相適應(yīng)的管理制度管理制度通過理順管理結(jié)構(gòu)，為以后的IT規(guī)劃與信息化建設(shè)奠定基礎(chǔ)。 企業(yè)信息化客戶需要解決的主要問題客戶需要解決的主要問題1.在充分結(jié)合先進(jìn)集團(tuán)管理理論和WH集團(tuán)的實(shí)際情況，的

60、基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)WH集團(tuán)的管理模式，2. 依據(jù)集團(tuán)管理模式，明確集團(tuán)總部在集團(tuán)管理中的定位，及集團(tuán)總部與子公司的集分權(quán)關(guān)系；3.依據(jù)WH集團(tuán)總部職能定位，設(shè)計(jì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)，制定部門職責(zé)，確定崗位職責(zé)和職位說明書；4.設(shè)計(jì)全面的集團(tuán)管理流程，制定和完善相關(guān)管理制度；5.建立集團(tuán)總部和權(quán)屬公司的績(jī)效考核體系，設(shè)計(jì)完善的集團(tuán)各責(zé)任中心績(jī)效考核體系。y解決方案解決方案在整個(gè)咨詢項(xiàng)目期間，我們?yōu)榭蛻暨M(jìn)行了四次培訓(xùn)：1、WH集團(tuán)管理模式培訓(xùn)；2、WH集團(tuán)信息化建設(shè)培訓(xùn)：3、WH集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和員工考核培訓(xùn)：4、WH集團(tuán)管理控制系統(tǒng)培訓(xùn)。y給予客戶的其他增值服務(wù)給予客戶的其他增值服務(wù)YTWH合成革集團(tuán)有限公司