海爾Unit-5改善 5.5 生產(chǎn)解決方案與試行（選講）

1、改進(jìn)(Improve)階段產(chǎn)生、評估和選擇解決方案( Generate Solution )DefineMeasureAnalyzeImproveControl Planning DOE最佳條件導(dǎo)出 - 全因子實驗 -2k 因子實驗提出對策方案選定最佳對策方案Step 10- 制定改進(jìn)方案Step 11- Vital Few Xs 最佳化Step 12- 結(jié)果驗證 路 徑目標(biāo)理解小幅度的改進(jìn)和基本上重新設(shè)計之間的差別。能夠產(chǎn)生創(chuàng)造性的解決方案。能夠?qū)υu估解決方案設(shè)計出恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。能建立并使用解決方案優(yōu)化矩陣。了解何時及如何通過共識來達(dá)成決策。改進(jìn)策略差距小嗎？客戶要求過程能力基本上重新設(shè)計反復(fù)

2、改進(jìn)是否設(shè)計新的產(chǎn)品過程廣泛的方法從頭開始的方法高風(fēng)險更長的時間跨度涉及許多關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ） 目標(biāo)：質(zhì)變（根本性變化）修正現(xiàn)存過程縮小焦點使用當(dāng)前過程模型低風(fēng)險更短的時間跨度涉及少數(shù)關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ） 目標(biāo)：改進(jìn)DFSSDMAIC何時選擇 Design Excellence 客戶的期望不斷改變：到當(dāng)前問題解決時，又要出現(xiàn)新的問題技術(shù)開發(fā)：新技術(shù)允許以更低的成本滿足所有客戶需求或者取得競爭優(yōu)勢下一代：現(xiàn)有產(chǎn)品的剩余壽命短；很快就需要后繼者系統(tǒng)限制：造成性能差距是由于系統(tǒng)業(yè)務(wù)模型配置不能改變，或可用的技術(shù)不允許我們滿足關(guān)鍵質(zhì)量特性（ CTQ）過程完全中斷：現(xiàn)存過程不能滿足許多關(guān)鍵質(zhì)量特性

3、（ CTQ），需要太多連續(xù)的 DMAIC 項目Design Excellence 的優(yōu)點：一步到位減少從概念到交付的周期時間降低開發(fā)和制造成本使失敗的風(fēng)險降低到最小程度設(shè)計發(fā)表后使設(shè)計更改減少到最小程度根據(jù)客戶的衡量標(biāo)準(zhǔn)，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量通過提供高質(zhì)量低成本的產(chǎn)品和服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢，同時滿足所有客戶需求。令大家涉及解決方案之制定指示：使用矩陣幫助確定哪些人應(yīng)當(dāng)參加設(shè)計和實施解決方案。用幾分鐘 來完成這項任務(wù)。您以后可以修改決定。時間：10 分鐘負(fù)責(zé)任務(wù)參與協(xié)商通知哪些小組或個人應(yīng)當(dāng)：確定解決方案選擇解決方案 計劃實施處理潛在的問題 實施解決方案 監(jiān)控結(jié)果 矩陣練習(xí)產(chǎn)生辦法（意見）產(chǎn)生解決

4、方案辦法復(fù)習(xí)您所了解的過程和經(jīng)過驗證的因子。集體討論解決方案的辦法；使用具創(chuàng)意的技術(shù)。將這些辦法（意見）組合成解決方案。改善點子導(dǎo)出Process MapMind MappingValue-Added Assessment分析期間的“發(fā)現(xiàn)”BenchmarkBest PracticesChallenge AssumptionsSolution MappingBrainstormingSCAMPER 記法 對策創(chuàng)造的源泉創(chuàng)意性思考TRIZ比起自己，大家的意見有很大的幫助 通過Team活動，發(fā)掘點子 導(dǎo)出為了改善的多樣的點子。 點子導(dǎo)出的代表性工具Process Mapping 頭腦風(fēng)暴參觀學(xué)習(xí)B

5、est practice防止失誤(Mistake-proofing) 點子導(dǎo)出太陽篝火蠟燭/火炬油燈電筒下一個是？“可能性 ” 增加白天有光存在晚上有火存在固定的火Light only during the day白天有光存在晚上有火存在固定的火可以移動的火白天有光存在晚上有火存在固定的火可以移動的火強(qiáng)度變化更加安全白天有光存在晚上有火存在固定的火可以移動的火強(qiáng)度變化更加安全即時性點燈/關(guān)燈可以調(diào)節(jié)方向白天有光存在晚上有火存在固定的火可以移動的火強(qiáng)度變化更加安全即時性點燈/關(guān)燈可以調(diào)節(jié)方向自動方向調(diào)整? 點子的進(jìn)化過程為了對策創(chuàng)造的Process Map 的用途為了說明現(xiàn)在Process 流向

6、 為了解析現(xiàn)在的 對于Process 流向的對策為了去除重復(fù), Loop , 非 附加價值階段及停滯為了促進(jìn)工程流向合理化的活動為了易于資源的切實分配Process Map 所想的 . 實際的 理想性的 . 可能的 .Process改善想法的進(jìn)化 分析時考慮事項“White Spaces”: 浪費(fèi)的空間 / Cycle TimeProcess 中白色空間(white space) 出現(xiàn) 25% 以上的地方是哪里？Process 階段中參與于 Process的人的參與度 33% 以上的是哪里？Loops: 再作業(yè)? 錯誤的 Timing?是否有哪怕一個行動再實行的地方？作業(yè)場的百分之多少相應(yīng)于再

7、作業(yè)？ 是否遂行一次一上？覺得在其他功能部門，類似的工作再實行的部分是哪一個？ 不能形成附加價值的活動是什么？ 在移動, 調(diào)查, 等待, 儲藏上置入焦點 哪些活動可以去除？距離如何才能變短？ 為了 Improve 的追加性考慮事項附加價值不能形成的階段附加價值不能形成的活動是哪一個？ 哪個活動可以去除？ 哪些活動可以結(jié)合？ 哪些活動可以用更簡單的活動代替？ 長期等待與停滯Process Map的哪個地方以各種事情的長鏈條出現(xiàn)？在核心事件中，以前的事件終了之前可以開始的是哪個？ 比現(xiàn)在推測可以更早實現(xiàn)的行動是哪個核心資源的均衡性分配哪些行動圍繞在核心功能/人物周圍？ 參加到Map 的人之中，行動

8、移轉(zhuǎn)的地點是哪里？ 為Process 改善/再設(shè)計的12方法存在誘發(fā)新的思考的型號/Pattern。很多企業(yè)中 Process 再設(shè)計上視圖引進(jìn)這樣的型號但，所有的都不能適用。根據(jù)需要使用一個或多數(shù)的型號。也有相反的情況。只使用與需要最合適的型號。選擇型號 1 : 以顧客為業(yè)務(wù)實行的主體例讓非顧客服務(wù)部門的顧客輸入訂購（向全生產(chǎn)線）。使用代替功能模塊，由顧客直接修理。顧客了解訂購預(yù)想部門，通報給供應(yīng)商。效果減少人工費(fèi) 減少 Cycle Time 增加正確性選擇型號 2 : 顧客的事情由我們來代替。例供應(yīng)非部件的組裝品。顧客管理庫存。管理為了顧客的產(chǎn)品活動/適用事項。為了顧客設(shè)計產(chǎn)品或產(chǎn)品活動/

9、適用 Process。提供顧客品質(zhì)檢查制度。效果事業(yè)成長顧客理解增進(jìn)企劃效率增加情報形成緊密的顧客關(guān)系選擇型號 3 : 去除不必要的 Process 階段 例不使用的數(shù)據(jù)或報告資料意思決定者雖然是1名，但決裁者多數(shù)時 (決裁 vs. 情報)部門間不必要的業(yè)務(wù)路線中間企業(yè)或代理人效果Cycle Time 減少成本節(jié)儉容易活用的 Tool 存在價值分析 Map選擇型號4 : 整合或壓縮Process 階段 (原來2人以上做的事情，由1人來完成)例經(jīng)過復(fù)雜 “路線”的 Process。2 種類的數(shù)據(jù)整合為1個。效果Cycle Time 改善業(yè)務(wù)正確性增加業(yè)務(wù)興趣度誘發(fā)成本節(jié)儉選擇型號 5 : 連續(xù)型

10、 Process轉(zhuǎn)換為并列型。例產(chǎn)品開發(fā):接手檢討及決裁多數(shù)有連續(xù)性階段的所有 Process效果Cycle Time 減少縮短市場到達(dá)時間選擇型號6 : Process Coordinator 使用。例存在多數(shù)的原則，長 Cycle Time 發(fā)生的所有情況企業(yè)接手及協(xié)作事業(yè)產(chǎn)品上市顧客同意效果Cycle Time 減少約定納期日遵守能力提高防止機(jī)會喪失 選擇型號 7 : 給予可以迅速地，容易處理業(yè)務(wù)的部門（人）委任。例分散處理比中央處理為更有效的業(yè)務(wù)各事業(yè)場或本社職員們被牽在同一 Process的情況Meeting 與 數(shù)據(jù)庫積極活用效果Cycle Time 減少業(yè)務(wù)正確性提高成本節(jié)儉部門

11、間理解增進(jìn)選擇型號 8 : 減少對策的數(shù)。 (業(yè)務(wù)單純化與效果性指向)例減少供應(yīng)商數(shù)減少流通企業(yè)數(shù)減少合同條件效果減少庫存改善交流成本節(jié)儉 生產(chǎn)方法變更數(shù)減少 教育費(fèi)用減少故障減少SKU 減少選擇型號 9 : 擴(kuò)大對策的數(shù)。 (正確性指向)例專門市場縫隙攻略備案具體顧客的適用事例的設(shè)計“顧客和諧性” 接近 (在切合實際的情況下發(fā)生效果)效果在特化服務(wù)上發(fā)生高空白以因地適宜型產(chǎn)品或服務(wù)可進(jìn)駐未開拓市場增進(jìn)顧客關(guān)系及忠誠度選擇型號10 : 以早期意思決定效率性增進(jìn)。例顧客/流通企業(yè)的要求事項在企劃上一起反映減少通過生產(chǎn)企劃的生產(chǎn)計劃/方法變更對季節(jié)性產(chǎn)品的早期生產(chǎn)總括性營業(yè)計劃 效果節(jié)儉生產(chǎn)費(fèi)用減

12、少最小CAPA要求水平 勞動效率性增加選擇型號 11 : 意思決定最大限度地放慢，提高柔韌性。例保有大量的原資材 根據(jù)納期日期進(jìn)行生產(chǎn)或包裝向西部海岸移送原資材 - 亞洲市場的最終目的地以后決定效果庫存減少提高需要或市場變化對應(yīng)力費(fèi)用減少生產(chǎn)型號12 : 警界的影響去除或減少。例垂直性 / 階層性水平性 / 組織性企業(yè)政治性部門及階層統(tǒng)合性team經(jīng)營陣反饋體系顧客/流通企業(yè)與共同企劃與供應(yīng)商共同企劃與顧客代理人協(xié)力選擇型號 12: 警界的影響去除或減少。 (續(xù))效果內(nèi)/外部費(fèi)用減少Cycle Time 減少目標(biāo)達(dá)成率增加 交流及業(yè)務(wù)充實度增加 頭腦風(fēng)暴概要背景1941年美國廣告公司中為了開拓

13、點子而使用的方法由多數(shù)人的想法匯集在一起的點子更好的想法出發(fā)頭腦風(fēng)暴以頭腦中沒有整理而散亂的狀態(tài)，來表示出點子時Team員的頭腦狀態(tài)是指在自由奔放的氛圍中，自由地?zé)o責(zé)任地抽出很多點子的思考方式是指脫離邏輯性思考中新的點子出現(xiàn)準(zhǔn)備事項理想的Team規(guī)模是 5 10名要討議的主題事前分配 (34日前)頭腦風(fēng)暴由 Cross Function Team構(gòu)成自由的討議可能的座席配置為使提出的點子可以共有，活用 Flip Chart 或 Board 頭腦風(fēng)暴類型體系性頭腦風(fēng)暴 (Round Robin)領(lǐng)導(dǎo)選定, 記錄者選定, Ground Rule 設(shè)定按順時針方法提出點子新構(gòu)成的Team 效果性自由

14、奔放的頭腦風(fēng)暴 (Free Wheeling)記錄者選定在規(guī)定的時間內(nèi)無順序地，自由地提出點子Team 構(gòu)筑物建到某一程度時使用Brain-Writing (Idea Blizzard)在卡片上記入，使之全Team 檢討其點子討論敏感的案件或Team內(nèi)部矛盾深的情況 頭腦風(fēng)暴被少數(shù)的人獨占時去除容易根據(jù)集團(tuán)性協(xié)議的壓力 頭腦風(fēng)暴 4大原則嚴(yán)禁批判提出的案件在會議結(jié)束之前嚴(yán)禁批判。如果批判，則不提示下一個意見。自由奔放點子越是奔放的越好。從固定觀念脫離出來。量的追求案件的數(shù)越多，問題解決的可能性也越高。先考慮量，后考慮質(zhì)。 對他人點子的升級 (聯(lián)想的活潑)或參考他人的案件，改善出更好的，或把2種

15、以上的案件組合起來，發(fā)展一個更好的點子。為什么? 誰?如何?什么?何時?交替?結(jié)合?適用?修定?增幅?去除?極小化?極大化?逆發(fā)想?再整列?思考誘導(dǎo)性疑問創(chuàng)意性思考已存的貫行及方法上拋開疑問而挑戰(zhàn)。 誰來遂行作業(yè)是否可以由其他人遂行？ 在哪里作業(yè)形成 是否可以在別的地方也能形成？ 什么時候作業(yè)形成Timing是否可以變換？ 需要什么樣的資源 從哪里開心獲得資源？ 可以使用其他的什么？ 在什么樣的條件下形成作業(yè)其條件是否可以變化？ 作業(yè)如何被管理附加價值是什么？ 顧客真正所希望的是什么 顧客如何使用產(chǎn)品/服務(wù)？創(chuàng)意性思考從要打破的已存的規(guī)則的發(fā)現(xiàn)中開始評估替代的辦法（意見）通往更好解決方案的途徑

16、為得到更好的解決方案，我們遵循以下步驟：產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)評估辦法我們使用的工具是“解決方案優(yōu)先矩陣”。解決方案ABCD1.650.6容易快速技術(shù) 嚴(yán)重影響客戶總和2.63.02.42.719.88.258.44.81013.7536.655.418.7547.71.2標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重共同標(biāo)準(zhǔn)您的小組需要集體討論自己的標(biāo)準(zhǔn)清單。作為一個開始，您可使用以下共同標(biāo)準(zhǔn)檢查清單來評估所建議的更改或解決方案。試圖解決哪些原因、達(dá)到什么程度？成本是多少？什么是潛在的利益？實現(xiàn)此解決方案的難易程度？有什么潛在的問題？防止或補(bǔ)救副作用的

17、難易程度？衡量標(biāo)準(zhǔn)并非所有標(biāo)準(zhǔn)都是相等的。需要確定哪個標(biāo)準(zhǔn)對于您的項目最為重要。制定重要性（權(quán)重）的一個方法是讓小組成員進(jìn)行投票。如何衡量標(biāo)準(zhǔn)使用共識或者多重投票的方法將標(biāo)準(zhǔn)清單縮小到 10 個或更少。對余下的標(biāo)準(zhǔn)排順序。投票標(biāo)準(zhǔn)A. 易于學(xué)習(xí)B. 快速的時限（短于 2 個月）C. 使用現(xiàn)有技術(shù)； 沒有新的軟件或其他設(shè)備D. 對減少缺陷有最大效果E. 客戶會注意到這種變化LiKimMarcosJoe合計...1.01.0.1.650.6.1如何評估解決方案假設(shè)您了解過程和問題，在極少數(shù)情況下選擇會是明顯的。一

18、般情況下，您需要仔細(xì)地進(jìn)行正反兩方面的衡量。使用一個有明顯結(jié)構(gòu)的方法，如解決方案優(yōu)先矩陣。建立解決方案優(yōu)先矩陣標(biāo)準(zhǔn) 解決方案ABCD1.650.6容易快速技術(shù) 嚴(yán)重影響 客戶合計對每個選項打分1+1+2+2=66 x 0.2=1.2總得分乘以權(quán)重得到最后的分?jǐn)?shù) 解決方案ABCD1.650.6容易快速技術(shù)嚴(yán)重影響客戶合計標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重計算小組每個成員對每個標(biāo)準(zhǔn)給出的得分總和總結(jié)最后得分解決方案ABCD1.650.6容易快速技術(shù)嚴(yán)重影響客戶合計2.63.02.42.719.88.258.44.81013.7519.85.4

19、7.536.655.418.7547.71.2標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重（投票等級的總和） x 權(quán)重 最高的等級 =整體最佳選項練習(xí)：使用解決方案優(yōu)先矩陣目的：練習(xí)創(chuàng)建解決方案優(yōu)先矩陣的技巧，包括產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)置矩陣以及對選項打分。指示：全班列出前面練習(xí)中所有潛在的解決方案。使用“解決方案優(yōu)先矩陣”：產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。將辦法（意見）分等級。確定最后得分。時間：在 30 分鐘內(nèi)建立解決方案優(yōu)先矩陣。收集其他數(shù)據(jù)如果解決方案優(yōu)先矩陣沒有產(chǎn)生明確的選擇 即使可能產(chǎn)生了明確的選擇 您仍可通過以下方法得到關(guān)于某個解決方案更多的信息：對解決方案建立模型或進(jìn)行模擬。進(jìn)行試驗（小規(guī)模測試）。觀察（

20、找到做類似事情的人或組織并進(jìn)行觀察）。成本效益分析為什么要進(jìn)行成本收益分析在這個階段，小組已經(jīng)對項目投入了大量的精力；但是，其解決方案的優(yōu)點對于小組以外的人可能并不明顯。小組可能選擇了不能滿足業(yè)務(wù)需求的解決方案。正式的成本收益分析以財務(wù)術(shù)語表達(dá)解決方案的含義并有助于產(chǎn)生對解決方案的支持。 收益分析：財務(wù)以對您的業(yè)務(wù)有意義的術(shù)語表達(dá)財務(wù)收益：資本收益股本收益率投資收益經(jīng)濟(jì)增值現(xiàn)金流量資金回收期凈現(xiàn)值$收益分析：非財務(wù)以對客戶和您的業(yè)務(wù)有意義的術(shù)語來表達(dá)非財政方面的改進(jìn)*：周期時間縮短準(zhǔn)時交貨得到改善伸縮性提高回應(yīng)更快少費(fèi)精力可用性提高更少缺陷* 包括客戶服務(wù)和質(zhì)量。成本分析當(dāng)分析成本時，區(qū)分設(shè)計

21、實施階段和操作階段。與設(shè)計和實施有關(guān)的成本：培訓(xùn)成本系統(tǒng)成本設(shè)計和開發(fā)成本改變的成本COGS 影響：資源消耗返工成本資金成本維護(hù)成本總結(jié)演示越簡單越好：大多數(shù)人不了解項目的細(xì)節(jié)。使用在前面幾個步驟中生成的數(shù)據(jù)來演示當(dāng)前狀態(tài)和您的解決方案之間的差異。以商業(yè)語言演說：使用標(biāo)準(zhǔn)的方法和技術(shù)。評估成本和收益有助于克服行政阻力和達(dá)成期望。證明您的假設(shè)。選擇解決方案決策如果在評估步驟中有明顯的優(yōu)勝者，則選擇該優(yōu)勝者。如果沒有明確的選擇，應(yīng)使用決策：共識多數(shù)票少數(shù)票一個人共識決策共識不是：全體一致的投票。每個人對結(jié)果都完全滿意。必定是任何人的首選。 每個人都得到了想要的。每個人最后選擇了“正確的”意見。共識

22、是：通過發(fā)掘每個人最好的想法搜尋最好的決策。每個人都理解該決定并能解釋為什么它是最好的。每個人都有發(fā)言的機(jī)會。何時使用共識如果決策是.高度影響嚴(yán)重的結(jié)果充滿情緒富有爭議意見廣泛多樣更好的決策是.獲得每個人的意見和想法獲得所有參與者的全部承諾有一個具有明顯結(jié)構(gòu)的過程有助于您的小組成員相互傾聽彼此的意見共識過程1. 討論2. 檢查是否達(dá)成一致？如果沒有，繼續(xù)討論。3.共識決策的提示要有一個主持人。作好筆記。平衡權(quán)力。確保有足夠的時間。尋找替代解決方案以滿足 所有成員的目標(biāo)。鼓勵所有成員充分參與。仔細(xì)聆聽。證實是否理解。接受新觀點，但不要為了避免沖突或加快決策而改變您的意見。不要只為您的觀點而爭論。

23、尋找觀點的差異。讓人們扮演唱反調(diào)的角色。選擇解決方案：復(fù)習(xí)讓人們參與。使用有創(chuàng)意的技術(shù)來產(chǎn)生替代解決方案。產(chǎn)生并衡量標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評估每個替代解決方案。當(dāng)設(shè)法獲取解決方案的其他信息時要有創(chuàng)意。如果沒有出現(xiàn)明確的選擇，使用共識決策。評估風(fēng)險和試行解決方案DefineMeasureAnalyzeImproveControl Planning DOE最佳條件導(dǎo)出 - 全因子實驗 -2k 因子實驗提出對策方案選定最佳對策方案Step 10- 制定改進(jìn)方案Step 11- Vital Few Xs 最佳化Step 12- 結(jié)果驗證 路 徑 風(fēng)險評估是什么? 檢討得出的idea是否有可行性的階段。推進(jìn)改善

24、案的時候預(yù)期可能發(fā)生的潛在風(fēng)險研究風(fēng)險的程度及對策。需要檢討的問題是不是在現(xiàn)實中花費(fèi)費(fèi)用很大的idea？會不會需要太長的周期?會不會引起相關(guān)組織的強(qiáng)烈反駁?除了選定的Y之外會不會給其他要素帶來負(fù)面影響?有沒有影響環(huán)境、安全的問題和狀況不好的地方?風(fēng)險評估顧客 : 新的、沒有受驗證的process對顧客引起什么樣的潛在缺陷?股東 : 有沒有與事業(yè)partner相關(guān)的issue事項? 職員 : 新的process對職員的安全是否有影響?其他利益相關(guān)者者 : 新的process會給哪些利益關(guān)系者產(chǎn)生影響， 并將產(chǎn)生什么樣的影響? 選定對策之前評估相關(guān)于各對策的風(fēng)險要素。風(fēng)險評估 為成功接受變化，要考

25、慮兩個方面。 - 提出的變化的技術(shù)性品質(zhì)- 解決方案的接受與否顧客職員利益相關(guān)者 股東 會給顧客帶來潛在缺陷的風(fēng)險嗎?顧客會接受變化嗎?新流程對職員的安全產(chǎn)生影響嗎?職員會接受變化嗎?新流程對日程或費(fèi)用之類的商業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響嗎?主要的商業(yè)利益關(guān)系者會接受變化嗎?有什么相關(guān)于協(xié)助的問題?技術(shù)性品質(zhì)接受與否新的股東會接受、遵循新的步驟嗎?風(fēng)險評估 風(fēng)險管理階段闡明風(fēng)險分析風(fēng)險展開計劃、溝通和減少風(fēng)險活動追蹤減少風(fēng)險活動的結(jié)果風(fēng)險評估占風(fēng)險管理流程的第一部分。 風(fēng)險評估不僅僅只是為減少風(fēng)險的計劃和執(zhí)行，同時還包括闡明和分析風(fēng)險要素。 為完成風(fēng)險管理流程，大家要追蹤減少風(fēng)險活動的結(jié)果。風(fēng)險評估抵觸

26、分析 人的本性是安于現(xiàn)狀，拒絕變化或害怕變化。 為了把驗證的對策適用于現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，相關(guān)者的參與和變化意識 很重要。 事前建立為克服與現(xiàn)在業(yè)務(wù)相抵觸的對策，有助于加速項目成果。 作為適用變化的項目領(lǐng)導(dǎo)者，有必要制定為解決自己擔(dān)當(dāng)領(lǐng)域的 抵觸的行動計劃。風(fēng)險評估 Part 2 - 28 掌握能引起對變化抵觸的主要群體或人，可以開發(fā)產(chǎn)生影響的計劃。 相比較于以前的經(jīng)驗，會有很多抵觸的理由這是很正常的情況。 作為領(lǐng)導(dǎo)層不僅要處理這些理由，對于新的理由也要提出一些策略。主要影響抵觸變化的理由抵觸程度(High, Medium, Low)處理抵觸的策略記錄訪談的結(jié)果或DATA 作為根據(jù)的事實不是處理全部系

27、統(tǒng)，是沒多大意義的 FMEA1.影響的主體2.現(xiàn)象3.對象. 抵觸分析風(fēng)險評估抵觸分析事例 1主要影響抵觸變化的理由抵觸程度(High, Medium, Low)處理抵觸的戰(zhàn)略很難改變已有慣行，習(xí)慣業(yè)務(wù)的形態(tài)。 新適用的方法比一直做的方法難。在協(xié)助液體管理的資材范圍是限定的。以與顧客密切為理由，P/O指示下達(dá)延遲。銷售與業(yè)體之間談話更快。要一一做文件作業(yè)(Paper Work)。HighHighMediumMediumHighHigh對新的方式的效果說明導(dǎo)入業(yè)務(wù)管理范圍的擴(kuò)大適用及以后的銷售方向推進(jìn)業(yè)務(wù)定型化 對業(yè)務(wù)步驟的明確的process 訂立 文件標(biāo)準(zhǔn)化訂立及電算化的實施業(yè)務(wù)慣行資材訂購

28、P/O發(fā)行風(fēng)險評估主要影響抵觸于變化的理由抵觸程度(High, Medium, Low)處理抵觸的策略調(diào)整生產(chǎn)量-特采使用 -回收品投入1.所示目標(biāo)管理項目中生產(chǎn)量 成為評估項目。 2.原材料不足1.Medium - Low. 2.High1.所示評估基準(zhǔn)生產(chǎn)量加重值的 合理性適用。 2.確保協(xié)助公司事前物量。3.TOP的明確意志技術(shù)部門非協(xié)助1.不信任制造及品質(zhì)部門 .(忽視經(jīng)驗及管理)2.沒有主人的不良。3.工程process及正確的現(xiàn)物分析困難 1.High1.尋找通過明確process驗證的管 理及責(zé)任不良2.選定不良process管理部門及持 續(xù)管理 管理者標(biāo)準(zhǔn)未遵守及非協(xié)助1.業(yè)務(wù)

29、過多(時間不足)2.不是關(guān)心不良 (首先對付緊急事項)3.技術(shù)不信任(重視經(jīng)驗) 1.High1.指定TFT及品質(zhì)管理專職人員及持 續(xù)管理2.補(bǔ)充對應(yīng)工程和技術(shù)要員組員。3.以周期性進(jìn)行事項報告及說明會時相應(yīng)工程及相關(guān)者參加誘導(dǎo)和實施形成有帶關(guān)系。 抵觸分析事例 2風(fēng)險評估3 D Matrix多種接近方法.例 / 活動 數(shù)據(jù) / 診斷 (DATA/DIAGNOSIS): 內(nèi)部出處 (Source) 開拓外部network 訪問其他組織(企業(yè))證明 (DEMONSTRATE): 作為示范進(jìn)行主導(dǎo) Best Practice要求 (DEMAND): 反作用性的leadership 對結(jié)果的高的期望

30、風(fēng)險評估 3D Matrix 抵觸改善 Part 2 - 23 跟除leader和組員之外的、有其他影響力的人一起證明數(shù)據(jù)和 情報的正當(dāng)性。 3 D Matrix可以作為計劃工具使用。 有助于計劃對team的變化產(chǎn)生幫助作用的行事和活動。風(fēng)險評估 3D Matrix 抵觸改善變化在 “3” (Demand, Data/Diagnosis, and Demonstration)中通過1個或1個以上的 D，得到幫助。 ”數(shù)據(jù)/診斷 (Data/Diagnosis)”：指對內(nèi)部和/或外部數(shù)據(jù)變化產(chǎn)生框架的程度。 (benchmarking或競爭力數(shù)據(jù))“證明 (Demonstration)” ：指能

31、產(chǎn)生變化必要性的示范項目的作用。 ”要求 (Demand)”：指經(jīng)營團(tuán)體或其他人單純的需要變化的程度。 數(shù)據(jù) / 診斷 (DATA/DIAGNOSIS) 內(nèi)部出處 (Source) 開拓外部network 訪問其他組織(企業(yè)) 證明 (DEMONSTRATE): 作為示范，進(jìn)行主導(dǎo) Best Practice要求 (DEMAND): 對反作用性leadership結(jié)果的高的期望1)必要的 Data: 對人均生產(chǎn)效率、辭退事由的VOC2)相關(guān)部門(or 人): 公司內(nèi)各企業(yè), 各企業(yè)新進(jìn)廠員工辭退者3)活動:根據(jù)部門內(nèi)部資料選定相關(guān)對象企業(yè)(3個企業(yè)) 進(jìn)行代表面談后選定協(xié)助及有可能性的一個企業(yè)

32、(model化) 4)方法(VOC):各企業(yè)辭退預(yù)定者的集團(tuán)面談(各企業(yè)有特殊性，僅供參考) 對象企業(yè)辭退者電話面談:因?qū)Ψ降恼`解，想得到確實答案 (非常重要:公司內(nèi)企業(yè)形象管理) 測定根據(jù)加權(quán)的 QFD1)Data 分析結(jié)果:更換的員工的生產(chǎn)效率在平均值以下(新員工3,4個月水平) 辭退者 VOC中的第一個就是與老員工之間的關(guān)系 (一般的預(yù)測: 低工資) 2)根據(jù)證明(與想法相反)的變化主導(dǎo):說明分析結(jié)果(部門長, 企業(yè)代表等) 改善案 Work shop 得出改善案后向champion說明必要事項依賴支援-項目成功時向全公司的擴(kuò)散(預(yù)測好的結(jié)果:Win Win層次)是有可能的，計劃把以前的

33、結(jié)果( (得出改善案后)作為根據(jù)積極要求必要事項。 -提出明確的效果產(chǎn)出的根據(jù)(重要)多種接近方法活 動 / 例3D Matrix 事例風(fēng)險評估作業(yè)中能引發(fā)產(chǎn)業(yè)災(zāi)害的風(fēng)險。 - 安全點檢項目 其 他 作業(yè)環(huán)境 : 產(chǎn)生排氣設(shè)施, 噪音, 粉塵等的要素 防 災(zāi) : 對滅火器、消火栓、其他消火設(shè)備等的點檢 電器設(shè)備 : 因適當(dāng)規(guī)格品的使用與否、電線整理狀態(tài)、電器設(shè)備的老化、 其他電器設(shè)備而需要安全點檢的事項物 流 (: )風(fēng)險評估 安全風(fēng)險 某汽車工廠發(fā)生的事件 本社按工廠別給定提案目標(biāo)量，達(dá)到提案目標(biāo)量就可以拿到提案獎金。 一般因為作業(yè)者的安全問題使用press時要用兩只手同時按開關(guān)才能運(yùn)作，

34、press工程作業(yè)者中的一人提出去除一個運(yùn)作開關(guān)的提案。 廠長為達(dá)到提案目標(biāo)量采納了此提案，支付獎金并實施。 幾個月后提出此提案的作業(yè)者在作業(yè)中因安全不注意問題斷臂。安全風(fēng)險事例風(fēng)險評估 進(jìn)行組織的活動、產(chǎn)品、服務(wù)的過程中發(fā)生的直間接的影響 指大氣,水質(zhì),土壤污染及公害(噪音震動,視覺等),對環(huán)境有否定作用。 直接環(huán)境影響 進(jìn)行事業(yè)場內(nèi)的活動、服務(wù)時原料及燃料的使用或各種污染行為引起的， 在事業(yè)場可以控制的直接影響。 例 : 廢水, 大氣污染等 間接環(huán)境影響 相關(guān)于事業(yè)場的產(chǎn)品生產(chǎn)、環(huán)境服務(wù)的供應(yīng)者及顧客的污染行為引起的間 接的影響。 例 : 包裝材料等(摘自:環(huán)境影響評估管理規(guī)定)風(fēng)險評估

35、環(huán)境風(fēng)險 不實風(fēng)險 公司雖擁有資產(chǎn)(Assets)，但其資產(chǎn)在未來不能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值 的狀態(tài)。 因?qū)嵭行碌母纳茖Σ呖赡軙l(fā)生不實風(fēng)險!風(fēng)險評估不實的類型 - 賣出債券的不實 - 在庫資產(chǎn)的不實 - 固定資產(chǎn)的不實 - 福利的不實 - 其他資產(chǎn)的不實 不正風(fēng)險 指公司資產(chǎn)(Assets)流程(Flow)的不正確狀態(tài)。 改善process的當(dāng)事者看不到!風(fēng)險評估 什么時候發(fā)生不正風(fēng)險? 在改善合同業(yè)務(wù)、經(jīng)費(fèi)執(zhí)行業(yè)務(wù)等與錢相關(guān)業(yè)務(wù)的Process的過程中，只把焦點放在顧客的CTQ 解決上，這種情況在除去內(nèi)部控制的功能時發(fā)生。 在network上形成的決裁不能確認(rèn)是否是本人。因此對方確認(rèn)，往來事實的否認(rèn)

36、防止，通信內(nèi)容（卡情報）的防止偷聽是必須的。即為了讓大家放心使用在network上使用的電子貨幣要保障好對方確認(rèn)、往來的正當(dāng)性確認(rèn)、復(fù)制或偽造引起的不正使用防止、往來內(nèi)容的泄露防止。因此需要保安及隱私的保護(hù)、本人證明、成為往來的正當(dāng)性確認(rèn)的基盤的暗號技術(shù)。因這些難題到現(xiàn)在為止，電子貨幣的實用化還沒有實現(xiàn)。 不正風(fēng)險事例風(fēng)險評估風(fēng)險評估 為進(jìn)行風(fēng)險性評估的FMEA分析FMEA闡明可能影響系統(tǒng)的潛在問題，作為實現(xiàn)防止失敗的目的。FMEA使用于以下情況。闡明什么會出現(xiàn)故障。闡明出現(xiàn)什么樣的故障。測定故障影響。評估管理計劃。決定活動的優(yōu)先順序。 定義 - FMEA(2)對下列事項的核心性接近方法 :再

37、次掌握產(chǎn)品不良多發(fā)和process Input要素。通過核心Input因子的選定確認(rèn)改善要素。預(yù)測、 除去與具體原因相關(guān)的風(fēng)險。選定通過1次 FMEA所得的核心措施的優(yōu)先順序。重新評估設(shè)計驗證計劃(產(chǎn)品)或現(xiàn)在管理計劃（process）。主要方向 : 掌握可能產(chǎn)生不良產(chǎn)品或process錯誤的情況，確實消除或除去失敗風(fēng)險。風(fēng)險評估ProcessStepInputPotentialFailure ModePotentialFailure Effects責(zé)任技能部門意見安全 風(fēng)險安全負(fù)責(zé)人環(huán)境 風(fēng)險環(huán)境負(fù)責(zé)人不實 風(fēng)險FEA不正 風(fēng)險FEARisk 評估樣式(FMEA Model)風(fēng)險評估減少或消除風(fēng)險由于預(yù)先考慮到潛在問題，您經(jīng)?？梢圆扇Σ邅頊p少或消除風(fēng)險。此分析的常用工具是“故障模式和效應(yīng)分析”(FMEA)。風(fēng)險評估與試行目標(biāo)了解如何使用 FMEA 評估風(fēng)險。理解試行的重要性。了解如何計劃和評估試行。風(fēng)險評估與試行FMEAFMEA：是一個有明顯結(jié)構(gòu)的方法，用于確定和估計風(fēng)險，以及按優(yōu)先級劃分和評估風(fēng)險。目的在于防止故障。主要用于限制更改過程時所涉及的風(fēng)險。風(fēng)險評估與試行FMEA通常用于下列三種情況：1.設(shè)計新產(chǎn)品或服務(wù)2.實行新過程3. 分析新程序中可能的人為錯誤目的是.確定新產(chǎn)品、過程或服務(wù)可能失敗的特定情形針對這些故障制定對策，以改進(jìn)解決方案的性能、質(zhì)量 、可靠性和安全性風(fēng)