績效管理系統(tǒng)與KPI的設(shè)計(jì)定位（行業(yè)經(jīng)驗(yàn)）

1、績效管理系統(tǒng)與KPI的設(shè)計(jì)定位Http: / 培訓(xùn)目的了解績效管理的基本概念重點(diǎn)掌握KPI設(shè)計(jì)的方法與技巧了解績效考核運(yùn)作相關(guān)問題培訓(xùn)議程第一部分：90分鐘 績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法與技巧介紹 第二部分：30分鐘 績效管理相關(guān)問題交流、互動 目錄績效管理基礎(chǔ)績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核評分辦法定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核運(yùn)作的關(guān)鍵問題為什么要談績效企業(yè)管理的首要職能企業(yè)管理的首要職能：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效。決定企業(yè)的本質(zhì)原則：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效?？冃Ч芾淼哪康谋ＷC企業(yè)愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過對工作績效的評估和管理，提高個(gè)人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)。通過KPI的設(shè)定、溝通、績效考評與反饋，改

2、進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)員工工作方法的改進(jìn)和績效的提升。促進(jìn)組織和個(gè)人績效的改善利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)將考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)；將日常的績效表現(xiàn)作為精神激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)?？冃У仁侥芰?lì)機(jī)制績效所有心理學(xué)流派中，最為基本的等式之一：原理在人力資源管理中的應(yīng)用任職資格培訓(xùn)發(fā)展績效管理薪酬管理平臺建設(shè)外 部 環(huán) 境人力資源系統(tǒng)模型組織架構(gòu)績效目標(biāo)工作分析績效評估崗位價(jià)值評估招聘與調(diào)配全面薪酬管理人力資本增值業(yè)務(wù)策略與核心業(yè)務(wù)流程企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)及關(guān)鍵領(lǐng)域戰(zhàn)略文化流程組織人員管理愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)價(jià)值觀績效管理薪酬管理能力管理激勵(lì)機(jī)制培

3、訓(xùn)需求課程體系任職資格標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展通道培訓(xùn)開發(fā)任職資格人力資源運(yùn)營模型價(jià)值理念財(cái)務(wù)資本人力資本（知識+資本）的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)真誠的引進(jìn)人才合理的使用人才全面的激勵(lì)人才持續(xù)的開發(fā)人才科學(xué)的評價(jià)人才治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)人力資源管理體系績效從何而來？績效管理的基本含義績效是過程？還是結(jié)果？績效是員工對崗位職責(zé)的履行程度，反映了員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)。績效管理就是通過目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，過程的持續(xù)溝通、輔導(dǎo)，考核結(jié)果的應(yīng)用來強(qiáng)化績效導(dǎo)向，以不斷提高能力和績效的系統(tǒng)方法和過程。績效管理就是管理?？冃Ч芾淼陌l(fā)展歷程一二三德、能、勤、績經(jīng)營責(zé)任制 KPI目標(biāo)管理BSC戰(zhàn)略地圖階段特征被動考評績效管理企業(yè)運(yùn)營目錄績

4、效管理基礎(chǔ)績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核評分辦法定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核運(yùn)作的關(guān)鍵問題績效管理體系框架績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)企 業(yè) 戰(zhàn) 略公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI職位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI高層管理者述職考核中層管理者述職考核基層員工績效考核績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效評價(jià)結(jié)果反饋績效目標(biāo)體系績效考核體系績效管理程序績效管理組織與責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)二一部門一部門二部門三流程市場產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)部門設(shè)置流程設(shè)置崗位設(shè)置戰(zhàn)略、組織、流程與績效績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)平衡記分卡-Balanced Score Card外部導(dǎo)向法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）內(nèi)部導(dǎo)向法-基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素法（Key

5、 Success Factors）公司目標(biāo)設(shè)計(jì)的三個(gè)基本方法愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)我們在股東眼里的表現(xiàn)？客戶我們在客戶眼里的表現(xiàn)？內(nèi)部經(jīng)營過程要使股東客戶滿意，經(jīng)營流程需要哪些改進(jìn)？學(xué)習(xí)與成長要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，我們應(yīng)具備或提升哪些能力？從平衡記分卡看公司目標(biāo)的設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)方面收入/利潤 投資回報(bào)費(fèi)用與人員預(yù)算內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面成本控制質(zhì)量提升措施快速響應(yīng)能力 顧客方面市場數(shù)據(jù)競爭對比分析客戶滿意度學(xué)習(xí)與成長方面考核與薪酬激勵(lì)性職業(yè)化技能提升IT及管理項(xiàng)目推行使命與戰(zhàn)略舉例：H公司2002年度平衡記分卡績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)股東如何看待我們？內(nèi)部流程為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須在什么方面表現(xiàn)出色？學(xué)習(xí)成長

6、為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須如何學(xué)習(xí)和發(fā)展？客戶客戶如何看待我們？績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)公司的平衡記分卡？欣旺達(dá)集團(tuán)有限公司KPI（討論稿）績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來源于公司目標(biāo)和重點(diǎn)工作的分解來源于部門/團(tuán)隊(duì)職責(zé)來源于對業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)的貢獻(xiàn)公司目標(biāo)部門職責(zé)流程終點(diǎn)部門績效目標(biāo)部門目標(biāo)的設(shè)定基本原則營銷中心KPI（討論稿）總裁辦KPI（討論稿）績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)依據(jù)所屬部門目標(biāo)分解指向公司目標(biāo)依據(jù)崗位職責(zé)反映職責(zé)要求依據(jù)對項(xiàng)目/周邊團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)體現(xiàn)合作崗位職責(zé)部門目標(biāo)項(xiàng)目/流程目標(biāo)個(gè)人績效目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定基本原則步驟二：溝通部門的工作重點(diǎn)步驟四：與員工達(dá)成一致步驟一：澄清主要責(zé)任步驟三：設(shè)定員工的工作目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定

7、基本步驟績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)總裁秘書一KPI（討論稿）運(yùn)營主管KPI（討論稿）用關(guān)鍵成功因素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）引導(dǎo)員工為戰(zhàn)略目標(biāo)而努力：關(guān)鍵成功要素（CSF）是對成功起決定性作用的要素的定性描述關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解、細(xì)化，從而有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)客戶關(guān)系管理 定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意度重復(fù)購買率投訴處理時(shí)間從CSF到KPI績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)資源客戶客戶滿意度 產(chǎn)出指標(biāo) 過程指標(biāo)投入產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)同時(shí)關(guān)注過程與結(jié)果 影響過程的因素從CSF到KPI某企業(yè)營銷規(guī)劃部舉例績

8、效指標(biāo)的設(shè)計(jì)SMART原則（明確的、可衡量的、可達(dá)到的、與職責(zé)相關(guān)的、基于時(shí)間的）挑戰(zhàn)性原則外部可比性原則內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)原則剛中帶柔原則衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)某公司經(jīng)營部經(jīng)理KPI績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)高績效標(biāo)準(zhǔn)的建立績效的精神 選定目標(biāo)：從一些緊廹、重要的問題入手。 明確對結(jié)果的最低期望值：低于此不能接受。 明確表達(dá)你的期望：必須完成的決心，責(zé)任 所在、時(shí)間表、約束條件。 監(jiān)控項(xiàng)目，委派責(zé)任：工作計(jì)劃的約束是必要的。 過程的擴(kuò)展與延伸：一旦取得第一步成功后，就可 以在新的目標(biāo)上重復(fù)這一過程。五步策略法的實(shí)質(zhì)是：首先嘗試提高人們的期望值并得到響應(yīng)，然后以此為基礎(chǔ)一步步提出更加雄心

9、勃勃的目標(biāo)。管理者們與自己進(jìn)行談判，早在面對下屬之前，他們就經(jīng)常與自己討價(jià)還價(jià)，把目標(biāo)降到一個(gè)令自己感到舒服的水平。權(quán)重設(shè)計(jì)原則原則一：對上一級/流程下游業(yè)務(wù)指標(biāo)的敏感度原則二：克服瓶頸原則三：與部門/崗位職責(zé)的關(guān)聯(lián)度問題：到底什么是關(guān)鍵/重點(diǎn)指標(biāo)？績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制不少于3個(gè)，不多于10個(gè)，5-8個(gè)為好每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于30%每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5或10的整數(shù)倍原因分析過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且影響效率，過少無法平衡，易走極端過高的權(quán)重易導(dǎo)致“抓大頭扔小頭”，對其它與工作密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注太低會對考核得分缺少影響力，且很難衡量準(zhǔn)確簡化操作經(jīng)

10、驗(yàn)：指標(biāo)數(shù)量與權(quán)重設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)1. 羅列指標(biāo)3. 初選權(quán)重2. 篩選KPI4. 修改確認(rèn)指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本操作步驟績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)人力資源中心KPI（討論稿）目錄績效管理基礎(chǔ)績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核評分辦法定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核運(yùn)作的關(guān)鍵問題考核評分辦法底線比例法是指確定一個(gè)目標(biāo)值，同時(shí)確定一個(gè)底線，評分=（實(shí)際完成-底線）/（目標(biāo)值-底線）*權(quán)重，最大分值不突破評分權(quán)重，最小分值不出現(xiàn)負(fù)數(shù)，低于底線為0分。指標(biāo)名稱權(quán)重底線目標(biāo)值實(shí)際完成評分整機(jī)直通率30909594.527注：指標(biāo)的松緊控制關(guān)鍵在目標(biāo)值與底線值的設(shè)置。指標(biāo)名稱權(quán)重%上限目標(biāo)A100分下限目標(biāo)B0分實(shí)際完成C指標(biāo)得分X報(bào)告提交延遲的天數(shù)

11、400次延遲不超過3天延遲2天13.30次延遲不超過3天延遲1天26.6招聘計(jì)劃完成率35招200人120人19030.6招200人120人24060人力資源管理滿意度 159585907.59585884.5員工離職率105%10%6%85%10%4%12合計(jì)得分：59.4103.1考核評分辦法底線比例法舉例考核評分辦法區(qū)間法經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，考核雙方根據(jù)就標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的范圍約定來進(jìn)行評價(jià) 。注：指標(biāo)的松緊控制關(guān)鍵在區(qū)間范圍的控制。指標(biāo)名稱權(quán)重 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)ABCD銷售預(yù)測30分90%=銷售預(yù)測準(zhǔn)確率=100%80%=銷售預(yù)測準(zhǔn)確率90%60%=銷售預(yù)測準(zhǔn)確率80%銷售預(yù)測準(zhǔn)確率60%30292

12、82524201910考核評分辦法加減分法采用加減分的方式確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時(shí)鼓勵(lì)員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻(xiàn)的情況。 注：指標(biāo)的松緊控制關(guān)鍵在基線及加減分幅度的控制。序號指標(biāo)名稱權(quán)重評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1產(chǎn)量25分 取90箱/臺班為基數(shù)，得分為20分，每加減1箱則加減1分，最多加5分?？己嗽u分辦法分段插值法記分方法：如果某項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際績效水平落在兩檔之間，采用線性插值法確定績效分?jǐn)?shù)。如果某項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際績效水平超過了挑戰(zhàn)值，超出部分的績效分?jǐn)?shù)按照達(dá)標(biāo)檔與挑戰(zhàn)檔之間的單位績效分?jǐn)?shù)遞增。如果某項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際績效水平低于持平值，低于部分的績效分?jǐn)?shù)按照達(dá)標(biāo)檔與持平擋之間的單位

13、績效分?jǐn)?shù)遞減。目標(biāo)值設(shè)置分別為：持平、達(dá)標(biāo)、挑戰(zhàn)。“持平”檔的指標(biāo)值一般根據(jù)上年實(shí)際達(dá)到的水平或低于“達(dá)標(biāo)”檔 指標(biāo)值一定比例確定，“達(dá)標(biāo)”檔指標(biāo)值為公司年度預(yù)算值，同比增長一定比例（如：20%）“挑戰(zhàn)”檔的指標(biāo)值一般高于達(dá)標(biāo)檔指標(biāo)值的20%。各檔的劃分與確定取決于各部門的實(shí)際業(yè)務(wù)需要，不做統(tǒng)一限定。目標(biāo)/指標(biāo)權(quán)重KPI分?jǐn)?shù)持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)加權(quán)分?jǐn)?shù)80100120新業(yè)務(wù)規(guī)劃準(zhǔn)確系數(shù)5%目標(biāo)值64%80%88%實(shí)際完成客戶滿意度35%目標(biāo)值758595實(shí)際完成考核評分辦法以上表中客戶滿意度為例，在四個(gè)分?jǐn)?shù)段記分如下： 若實(shí)際完成值為96，則得分X計(jì)算：（120100）/（9585）(x-100)/(

14、96-85)，得X122分。若實(shí)際完成值為90，則得分X計(jì)算：（120100）/（9585）(x-100)/(90-85)，得X110分。 若實(shí)際完成值為80，則得分X計(jì)算：（10080）/（8575）(x-80)/(80-75)，得X90分。若實(shí)際完成值為70，則得分X計(jì)算：（10080）/（8575）(x-80)/(70-75)，得X70分。分段插值法（舉例）目錄績效管理基礎(chǔ)績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核評分辦法定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核運(yùn)作的關(guān)鍵問題“量化”的神話定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)問題一：如何衡量客戶服務(wù)人員的微笑服務(wù)水平？問題二：如何衡量總經(jīng)理秘書的工作績效？定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)定性指標(biāo)設(shè)計(jì)中的二種基本方法方法一：

15、工作職責(zé)的行為描述指標(biāo)+通用五級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)方法二：指標(biāo)達(dá)成情況的分級行為描述定義注：二種方法都可以輔以關(guān)鍵事件法方法一與方法二的利弊分析方法一舉例：工作職責(zé)的行為描述指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)施公司人力資源信息的管理和上報(bào)工作員工人力資源信息與員工的實(shí)際情況吻合，不出現(xiàn)差錯(cuò)員工人力資源屬性變動時(shí)，及時(shí)完成員工信息變更（一周內(nèi)刷新）公司人力資源信息定期上報(bào)（每月一次，月初第一周完成）實(shí)施公司員工勞動合同的管理合同不丟失、不損毀合同嚴(yán)格保密，保證非相關(guān)人員不會接觸勞動合同工作職責(zé) 關(guān)鍵的行為描述指標(biāo)定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法一舉例：用行為描述指標(biāo)進(jìn)行5級評價(jià)評分含義評價(jià)判斷標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)充說明5分完全達(dá)標(biāo)且部分超標(biāo)工作總是能提前或

16、按時(shí)完成；任職活動輸出超出質(zhì)量要求，完全符合規(guī)范；有公司級關(guān)鍵紅事件支撐。行為標(biāo)桿4分完全達(dá)標(biāo)能夠按時(shí)保質(zhì)完成；活動輸出完全符合規(guī)定要求；有一些部門級關(guān)鍵紅事件、榮譽(yù)獎(jiǎng)記錄；或具備來自上下游部門良好的評價(jià)和反饋。形成習(xí)慣3分基本達(dá)標(biāo)綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來看，平時(shí)基本都做了，未出現(xiàn)重大差錯(cuò)；沒有好的可圈可點(diǎn)的（突出）表現(xiàn)（關(guān)鍵事件）；雖做得不錯(cuò)，但與期望值有一定差距。所有的行為描述項(xiàng)都有一個(gè)合格的證據(jù)證明，即曾經(jīng)做到過。2分大部分未達(dá)標(biāo)許多方面存在需改進(jìn)的地方；被動執(zhí)行，而且有一些小的差錯(cuò)和個(gè)別大的差錯(cuò)；大部分行為描述項(xiàng)都可以找到不合格的證據(jù)證明。1分完

17、全不達(dá)標(biāo)例行工作中出現(xiàn)重大差錯(cuò)（關(guān)鍵黃事件）；在職業(yè)道德、行為規(guī)范方面有重大違規(guī)事件。差距顯著注：1、關(guān)鍵紅事件：重大貢獻(xiàn)、成果突出；2、關(guān)鍵黃事件：重大工作失誤。定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)定性指標(biāo)通常對指標(biāo)的達(dá)成狀況給予盡可能詳細(xì)的描述，然后以評估表的形式加以明確。指標(biāo)名稱權(quán)重評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）需改進(jìn)（D）團(tuán)隊(duì)配合8分部門人員主動協(xié)作配合，積極的相互幫助和學(xué)習(xí)，目標(biāo)一致，是公司/部門組織氛圍建設(shè)的標(biāo)桿部門人員協(xié)作配合順暢，能夠相互幫助和學(xué)習(xí)，在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上認(rèn)識和行動一致部門人員沒有出現(xiàn)破壞性沖突，在主要團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上認(rèn)識和行動一致部門人員不能相互配合幫助，協(xié)作中經(jīng)常出現(xiàn)破壞性的沖突和矛盾，

18、組織氛圍不佳8642方法二舉例：定性指標(biāo)分級行為定義定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)1、培育部屬能力 (16.67%)深入指導(dǎo)下屬進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，并制定改進(jìn)計(jì)劃；建立人才梯隊(duì)，部門整體技能有明顯提升；杰出、優(yōu)秀人才穩(wěn)定。有計(jì)劃地指導(dǎo)下屬進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃；基本建立人才梯隊(duì)，部門整體技能有較快提升；無杰出、優(yōu)秀人才流失。沒有幫助下屬進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，時(shí)有指導(dǎo)工作；部門整體技能有一定提升；偶有人才流失，但總體上較為穩(wěn)定。很少指導(dǎo)下屬制定工作改進(jìn)計(jì)劃；無人才梯隊(duì)建立計(jì)劃，部門整體技能無明顯提升；常有人才流失。從不指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作；無人才梯隊(duì)建立意識，部門整體技能無提升或下滑；人才流失嚴(yán)重，隊(duì)伍青黃不接。2、變革與 創(chuàng)

19、新能力 (16.67%)有多項(xiàng)變革、創(chuàng)新建議提出；有建議被采納、實(shí)施并取得顯著效果；團(tuán)隊(duì)高效、融洽、有活力。有幾項(xiàng)變革、創(chuàng)新建議提出；有建議被采納、實(shí)施并取得良好效果；團(tuán)隊(duì)高效。有變革、創(chuàng)新建議提出；有建議被采納、實(shí)施，效果一般；團(tuán)隊(duì)運(yùn)作基本順暢。很少有變革、創(chuàng)新建議提出；建議未被采納、實(shí)施；團(tuán)隊(duì)較為松散。無變革、創(chuàng)新建議提出；無變革、創(chuàng)新成果；團(tuán)隊(duì)混亂。3、判斷及解決問題 能力 (16.67%)能預(yù)見性地、快速地發(fā)現(xiàn)問題；面對復(fù)雜問題，能及時(shí)、正確地作出判斷；能采取有效措施進(jìn)行處理，效果顯著。能自己發(fā)現(xiàn)問題；面對復(fù)雜問題，能及時(shí)、正確地作出判斷；能采取措施進(jìn)行處理，效果較好。在過程中被別人發(fā)

20、現(xiàn)問題；面對問題，能及時(shí)地作出判斷；能采取措施進(jìn)行處理，效果一般。在過程中被別人發(fā)現(xiàn)問題；面對問題，基本能作出判斷；能采取措施進(jìn)行處理，效果欠佳。自己不能發(fā)現(xiàn)問題；面對別人發(fā)現(xiàn)的問題常不知所措；常因拖延而造成較大失誤，效果較差。方法二舉例：定性指標(biāo)分級行為定義定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)評估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運(yùn)作政府協(xié)調(diào)能力主動、及時(shí)地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各

21、項(xiàng)工作順利開展能按計(jì)劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項(xiàng)工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作無法展開關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計(jì)劃、有針對性的提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，定期充實(shí)關(guān)鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計(jì)劃地開展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進(jìn)行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時(shí)立即響應(yīng)對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時(shí)協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時(shí)間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時(shí)限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量了解一般，但不敏感，不