項目組織與團隊建設(shè)經(jīng)典教材

1、第七講 項目組織與團隊建設(shè)責任好比河床,自由好比河床上的激流,人最大的悲哀,就是沒有使命感,沒有責任！了解項目組織的類型和特點理解項目經(jīng)理的權(quán)力和責任理解項目團隊的概念以及如何建設(shè)和管理項目團隊了解項目人力資源管理一、項目組織“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)” 美Harold Koontz 組織三要素 目標 人員 工作關(guān)系 為什么需要組織？組織 摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監(jiān)視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重

2、大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。 ” 出埃及記第18章組織管理“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(a structure of roles)。這就是組織管理的目的。” 美Harold Koontz 組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)工作歸類的方法按簡單數(shù)量進行歸類按時間進行歸類（輪班制）按職能進行歸類（企業(yè)的營銷、生產(chǎn)、財務(wù)等部門職能）按地區(qū)進行歸類(REGIONAL MANAGER)按產(chǎn)品進行歸類(GROUP INDUSTRY PRODUCT VARIETY)按顧客進行歸類(CLASS/AGE/)按市場渠道進行歸類(MARKET DIVIS

3、ION)按工藝或設(shè)備進行歸類(TECHNOLOGY)矩陣組織（職能和產(chǎn)品歸類的折中）臨時性歸類（二）項目組織規(guī)劃編制 項目組織是指為了完成某個特定的項目任務(wù)由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個特別工作組織，它不受現(xiàn)存的職能組織構(gòu)造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。 項目組織規(guī)劃就是把項目組織的目標任務(wù)分解為角色和責任，再將其分派給個人或團隊，他們可以屬于項目實施組織內(nèi)部常屬于某個具體的職能部門，亦可屬于外部的個人或組織。 項目組織規(guī)劃編制的原則 目標性； 經(jīng)濟性； 層次性；管理幅度； 責權(quán)利一致； 業(yè)務(wù)系統(tǒng)化；時限性； 項目組織與母體組織一體化。整體性原則目標統(tǒng)一原則統(tǒng)一指揮原則分

4、工協(xié)作原則適當管理寬度 原則精干高效原則集權(quán)與分權(quán)結(jié)合原則權(quán)責對等原則穩(wěn)定性與適應性結(jié)合原則均衡性原則項目組織設(shè)計原則組織規(guī)劃的依據(jù) 項目同環(huán)境的聯(lián)系組織聯(lián)系、技術(shù)聯(lián)系和個人之間的聯(lián)系；人員需求制約因素 母體組織的組織結(jié)構(gòu)；集體協(xié)商條款，與其他雇員組織達成的合同條款可能會要求特定的任務(wù)或報告關(guān)系；項目團隊成員的工作習慣；預期的人員分配，項目的組織規(guī)劃常會受到專業(yè)人員的技術(shù)和能力的影響等。 項目組織的工作內(nèi)容 聘任項目經(jīng)理；明確責任范圍；組建合作型項目組；制定每名關(guān)鍵人員的權(quán)利、責任與任務(wù)和績效評定；明確項目組織與職能組織的關(guān)系；培訓；組織文化。 組織規(guī)劃的工作成果A 組織結(jié)構(gòu)圖職位說明書組織手

5、冊職員職員職員部門組織的特點目的性專業(yè)化分工依賴性等級制度開放性環(huán)境適應性職責分配 -客戶或委托人 -公司決策機構(gòu)-項目經(jīng)理-綜合辦公室-專家-人力資源部 人員配置管理計劃 人員配置管理計劃描述了項目組織在何時以何種方式增加和減少人員，即需要具體地描述出在項目各階段所需人員的類型和數(shù)量。人員配置管理計劃通常包括資源直方圖表示隨著時間分配，項目的資源數(shù)量的柱狀圖。 目標的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責任和權(quán)利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀律和秩序團隊精神怎樣才算一個合理的組織？影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境項目管理組織的特點一般組織的特點項

6、目及項目管理的特殊性項目管理組織項目管理組織的特點通常為任務(wù)而設(shè)擁有多種技能沒有冗員項目本身意味著對日常方式的批評成員目標各異、忠誠度不夠（四）項目組織要避免的問題 選錯人；項目組織過于剛性；在錯誤的管理層次解決問題；責任劃分不清；對客戶、委托人或公司決策機構(gòu)的角色劃分不清；項目組織過于龐大；項目組過多。 項目管理的組織形式1、請在座各位畫出自己所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖2、畫出你曾參與過的一個或多個項目的組織結(jié)構(gòu)圖3、說明項目組織與企業(yè)組織的關(guān)系項目管理的組織形式職能制組織形式項目式組織形式矩陣制組織形式網(wǎng)絡(luò)制組織形式職能式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional

7、 Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項目協(xié)調(diào)職能式項目組織優(yōu)點：l 在人員的使用上具有較大的靈活性；l 具有專業(yè)化的好處；l 相同職業(yè)特點的專業(yè)人員在一起，減少了重復工作；l 項目成員在知識和技能上擁有交流進步的工作環(huán)境；l 職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)；l 技術(shù)專家可以同時被不同的項目使用；l 工作效率高，尤其對重復性工作的管理有效。缺點:l 項目利益往往得不到優(yōu)先考慮；l

8、 責任不明確，協(xié)調(diào)混亂，使部門間協(xié)作代價增大；l 職能部門工作面向本部門活動，不是出于整個項目利益；l 出現(xiàn)問題反應緩慢；l 職能經(jīng)理溝通、協(xié)調(diào)困難； 不是面向客戶，不重視客戶需求。 項目式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive項目主管Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff項目主管Project Manager項目主管Project Manager項目協(xié)調(diào) 項目式組織l 在項目型組織中，所有的人都按項目分工，項目經(jīng)理全面控制和管理，向客戶負 責，注重用

9、戶需求；l 項目經(jīng)理有最大的自主權(quán)，控制整個項目資源；l 目標單一，項目成員精力集中，團隊精神得以充分發(fā)揮；l 決策與響應速度加快；l 命令協(xié)調(diào)一致（只有一個上司）；l 組織結(jié)構(gòu)簡單靈活，易于操作，在進度、質(zhì)量與成本上控制較靈活；l 上下溝通途徑簡捷，避免失真與錯誤；l 項目成員選拔而來，具有高知識和相應技能。l 要匯集或招聘人才，不適于人才匱乏或小型的企業(yè)；l 由于項目各階段的工作重心不同，人員忙閑不均；l 資源重復，設(shè)備和人員不能在多個項目間共享；l 對人力資源要求高；l 內(nèi)部依賴關(guān)系強，但與外界溝通不利； 項目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。 缺點優(yōu)點弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管Chief

10、 Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項目協(xié)調(diào)平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff項目主管 Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional

11、 Manager職能主管Functional Manager項目協(xié)調(diào)強矩陣式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive項目經(jīng)理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項目協(xié)調(diào)職能主管Functional Manager項目經(jīng)理Project manager項目經(jīng)理Project manager項目經(jīng)理Project manager復合式組織形式

12、執(zhí)行主管Chief Executive項目經(jīng)理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項目A協(xié)調(diào)職能主管Functional Manager項目經(jīng)理Project manager項目經(jīng)理Project manager項目經(jīng)理Project manager項目B協(xié)調(diào)矩陣組織結(jié)構(gòu)比較：組織形式團隊特性矩陣型弱矩陣平衡矩陣強矩陣團隊負責人權(quán)力低低到中等中

13、等到高職能部門人員投入團隊工作的時間比率0-25%15-60%50-95%團隊負責人的角色兼職專職專職團隊負責人的頭銜團隊協(xié)調(diào)人團隊經(jīng)理團隊經(jīng)理項目管理的組織形式例：某企業(yè)是以項目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機構(gòu)成。為了適應企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？案例1老馬是一個“空降兵”，因為

14、他在X公司杰出的表現(xiàn)被Y公司不惜重金挖了過來。老馬到任后的第一項任務(wù)就是從各部門抽調(diào)精兵強將組成一個項目組來進行一次有關(guān)公司Z產(chǎn)品的市場調(diào)查。老馬知道，這次調(diào)查不僅與他本人的前途有關(guān)，也與公司的前途有關(guān)。于是，他找到相關(guān)人員，問他們能否參加該項目，但大家的回答是很忙，沒有時間參加。案例2張女士從X公司所屬的一個外地辦事處調(diào)回總部任產(chǎn)品推廣部經(jīng)理。近來，公司將投入人力進行一項新產(chǎn)品的研發(fā)，希望從該部門抽調(diào)一些人手，張女士對該項目表示十分贊成，但她不希望這些人采取集中到外地一年的方式來進行該項目。POWER正式組織與非正式組織正式組織：當兩個以上的人為了既定的目標而自覺協(xié)調(diào)其活動時，這樣的組織就是

15、“正式組織”。非正式組織：沒有自覺的共同目標（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織。問題： 1、作為一個項目經(jīng)理你考慮過你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺得他們“礙事”嗎？ 2、作為一項目組成員，你覺得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領(lǐng)導是否有意拆散你們的“小群體”？正式組織與非正式組織相容嗎？非正式組織的積極性滿足員工部分需要增強合作精神互相幫助規(guī)范行為非正式組織的消極性目標沖突一致性壓力影響變革如何利用非正式組織？二、項目利益相關(guān)者和項目經(jīng)理 （一）項目利益相關(guān)者 政府分承包商外部客戶供應商職能經(jīng)理團隊負責人團隊成員團隊發(fā)起人內(nèi)部客戶同事

16、經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源團隊成員企業(yè)界線團隊界線老板團隊包容系統(tǒng)的邊界項目相關(guān)者 參加或可能影響項目工作所有個人或組織。顧客:項目產(chǎn)品的接受者消費者:項目產(chǎn)品的使用者業(yè)主:發(fā)起該項目的人合伙人:項目的合作者提供資金者:金融機構(gòu)承包商:為項目組織提供產(chǎn)品的組織社會:司法、執(zhí)法機構(gòu)、社會大眾內(nèi)部人員:項目組織的成員（二）項目經(jīng)理 項目經(jīng)理就是項目的負責人！ 項目的領(lǐng)導人！領(lǐng)導（名詞）-頭面人物 領(lǐng)導人 聯(lián)絡(luò)人 監(jiān)督人 傳播人 發(fā)言人 企業(yè)家 應急人 資源分配者 談判人領(lǐng)導（動詞）-管理者利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮命令影響和引導職工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程項目經(jīng)理的必備觀念 競爭

17、觀念團隊觀念風險觀念 時間觀念效益觀念法制觀念 智者不惑 仁者不憂 勇者不懼領(lǐng)導核心素質(zhì) 項目經(jīng)理的職責 項目經(jīng)理的對外職責成功實現(xiàn)項目目標，爭取客戶的最大滿意度；不斷開拓團隊生存的外部空間；負責對外談判；收取客戶支付的費用。 項目經(jīng)理的職責項目經(jīng)理的對內(nèi)職責確定項目目標組織項目團隊，搞好團隊建設(shè)報告工作意圖制訂計劃，嚴格執(zhí)行監(jiān)控并報告項目進展和存在的問題建設(shè)項目團隊負責資金的到位，資源的配置負責組織并提出項目報告 項目經(jīng)理的權(quán)限 人事權(quán)財務(wù)權(quán)進度控制權(quán)決策權(quán)評價權(quán) 項目經(jīng)理必備的素質(zhì)和技能 項目經(jīng)理應具備的能力優(yōu)秀的領(lǐng)導能力快速的應變能力良好的人際交往能力高效的時間管理能力非凡的溝通能力高效

18、的激勵能力運用項目管理知識與技術(shù)的能力 項目經(jīng)理的管理技能 團隊建設(shè)技巧 化解矛盾的技巧取得環(huán)境支持的技巧資源配置技巧會議的組織技巧。（三）成功的項目經(jīng)理說 什么樣的管理者最有權(quán)利？In china , the way that power influence is not only in work but also in life經(jīng)理有下屬領(lǐng)導有追隨者經(jīng)理的不同概念 通過別人的勞動使自己成功 通過別人的成功獲得自己的成功什么樣的管理者最有權(quán)利？強制權(quán)（職位）獎勵權(quán)（職位）法定權(quán)（職位）專長權(quán)（知識）個人影響權(quán)（資歷，人品，感情）項目經(jīng)理熟悉項目的各個方面 制訂明確而細致的計劃 項目團隊內(nèi)有較

19、強的組織文化 團隊內(nèi)建立有自己的控制系統(tǒng) 項目經(jīng)理排除一切干擾 項目經(jīng)理能夠抓好全局 項目在進展中遇到問題或挫折的處理 成功的項目經(jīng)理合格項目經(jīng)理的基本要求商務(wù)項目管理 技術(shù)敏銳的洞察能力靈敏的應變能力 豐富的想像能力出色的指揮能力感染力和凝聚力培養(yǎng)員工的能力說服與交流能力尊重別人的能力 優(yōu)秀項目管理人才需要 怎樣的必備素質(zhì)?三、項目團隊 項目團隊例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務(wù)進行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責任和權(quán)利

20、，并有詳細的文字說明材料。“你清楚我說的了嗎？” “是的，我知道我的職責了，我會努力工作的” 這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。 （一）項目團隊的定義與特性 項目團隊的定義 項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。項目團隊的根本使命是在項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導下，為實現(xiàn)具體項目的目標，完成具體項目確定的各項任務(wù)而共同努力，協(xié)調(diào)一致和有效地工作。 項目團隊的特征共同認可的明確的目標合理的分工與協(xié)作積極的參與互相

21、信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學習是一種經(jīng)?；幕顒禹椖繄F隊的特點顧客適應性目標導向組織動態(tài)責權(quán)不對稱信息不對稱全過程風險好萊塢流派出錯總歸于罪犯期待英雄哥倫布流派出發(fā)不知到哪到了不知干什么（二）項目團隊組建 開始建立“團隊”的時機從項目開始的第一天從項目計劃的制定就鼓勵 “團隊”活動新“團隊”的建立利用WBS等工具決定需要做什么;通過前段的結(jié)果決定需要什么樣的團隊成員;招聘團隊成員;通過團隊成員的參與制定項目計劃。項目團隊的發(fā)展階段組建階段（TO KNOW AND TO FIND POSITION)磨合階段 (QUESTION AND PROBLEM APPEAR)正規(guī)階段 (TO

22、 BE CO-OPERATIVE WITH OTHERS)成效階段 (TO BE OF 1+12 )解散階段 (WHERE IS MY NEXT GROUP?) 項目團隊的成長與激勵形成震蕩正規(guī)表現(xiàn)工作績效團隊精神預期激勵信息激勵參與激勵參與激勵責任激勵信息激勵自我激勵知識激勵參與激勵危機激勵目標激勵知識激勵工作績效和團隊精神物質(zhì)激勵時間“團隊”成員的基本要求例：假設(shè)你是一個技術(shù)改造的項目經(jīng)理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？“團隊”成員的基本要求候選人具備項目工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn)候選人應具有于原有員工相融的個性

23、候選人應不反對項目工作的各種約束 決定項目組成員具有與任務(wù)相關(guān)的知識與技能個人對問題感興趣有時間參與項目喜歡團隊合作開放的心態(tài)團隊的角色類型角色類型行事（談話）方式謀士試試怎么樣驅(qū)使人員注意，我們只剩20分鐘了挑戰(zhàn)者難道這是最好的方法嗎底線人員我們付不起實施人員做好工作資源調(diào)查員找到或獲得信息維護關(guān)系解決棘手問題領(lǐng)導推動和指揮所有角色建設(shè)團隊的工具與方法團隊建設(shè)活動一般管理技術(shù)績效考評與獎勵系統(tǒng)人員配置培訓西典四類人聰明勤奮： 高級參謀聰明但懶： 官笨且懶者： 傳令兵笨但勤快： no chance/no position“團隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導風格例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著意于建立項目

24、團隊，他認為既然項目團隊成員有共同的目標，而且具有項目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權(quán)，讓團隊成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應該采用什么類型的領(lǐng)導風格？“團隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導風格形成階段(Forming)-指導型的領(lǐng)導風格 (Directive style)疑問階段(Storming)-影響型的領(lǐng)導風格(Selling or Influence style)規(guī)范階段(Norming)-參與型的領(lǐng)導風格(Partici

25、pative style)執(zhí)行階段(Performing)-授權(quán)型領(lǐng)導風格(Delegative style)怎樣才能使“團隊”成員 全身心投入于項目“團隊”？成員交流經(jīng)?；?，使他們感覺團隊的存在確保參與團隊可以實現(xiàn)成員需要使每個成員知道項目的重要性，每個成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團隊目標，“一只老鼠壞一鍋湯”使團隊中的競爭減低到最小，團隊成員只與其他團隊的成員競爭建立心理契約目標有意義團隊氛圍充滿信任 減少破壞性批評，少用“但是”領(lǐng)導者有人格魅力報酬符合價值觀培訓充分標語醒目獎勵措施嚴明諾基亞如何建設(shè)優(yōu)秀團隊? 諾基亞是移動電話市場的領(lǐng)導廠商，在市場競爭日益激烈的情況下，諾基亞的移

26、動電話增長率持續(xù)高于市場增長率，從1998年起它就位居全球手機銷售龍頭，目前占有全球三分之一的市場，幾乎是位居第二的競爭對手市場份額的兩倍。諾基亞在中國的投資超過17億美元，建立8個合資企業(yè)、20多家辦事處和2個研發(fā)中心，擁有員工超過5,500人。 面對這樣一家擁有如此龐大員工和機構(gòu)的企業(yè)，諾基亞的競爭優(yōu)勢除來自對高科技的大量投入外，還在于其大膽實踐領(lǐng)導力變革。諾基亞究竟是如何建設(shè)一支優(yōu)秀的團隊，來保證其實現(xiàn)并保持全球手機銷售領(lǐng)先者的目標呢？開放溝通，由下而上開發(fā)領(lǐng)導力 Noel M. Tichy和Eli Cohen在1997年的著作領(lǐng)導引擎一書中指出，一個具有高度競爭力的企業(yè)，其領(lǐng)導力應是由

27、下而上，而非傳統(tǒng)認為的只是由上而下，惟有能持續(xù)地在各階層培養(yǎng)出領(lǐng)導者的企業(yè)，才能夠適應改變和生存競爭。諾基亞正是這一理論的最佳實踐者之一。鼓勵嘗試創(chuàng)新 借企業(yè)文化塑造團隊精神 諾基亞公司的企業(yè)文化包括4個要點：客戶第一、尊重個人、成就感，不斷學習。沒有完美的個人，只有完美的團隊諾基亞如何建設(shè)優(yōu)秀團隊 團隊氛圍健康的團隊氛圍不健康的團隊表現(xiàn)成員分享感受和觀點成員表明他們的分歧爭論和破壞性沖突誤解、輕視、分歧為了團隊利益一起工作參與不夠，成員退出成員參與并全身心投入成員互相妨礙公開參與信任完成任務(wù)合作解決沖突的方式對他人需要的關(guān)注對自己需要的關(guān)注直面沖突妥協(xié)合作回避遷就 團隊建設(shè)的文化(企業(yè)精神)

28、? 我們的企業(yè)文化是什么?何謂企業(yè)的冰山一角？企業(yè)集團的形象企業(yè)集團的倫理道德企業(yè)集團的精神企業(yè)集團的核心價值企業(yè)集團的管理企業(yè)集團的銷售最淺層表層深層最深層中國企業(yè)文化的誤區(qū)是招牌 是文宣 是龍（圖騰） 是說說而已 是氛圍什么是企業(yè)文化?用以規(guī)范企業(yè)員工多數(shù)情況下行為的 一個強有力的不成文規(guī)則體系。 Terence E. DealAllan A. Kennedy沒有文化的企業(yè)可以成長，但沒有文化的企業(yè)不可能實現(xiàn) 可持續(xù)成長 于人于己呢？企業(yè)文化包括價值（value) 是事物的意義和給人帶來的好處，是做與不做什么事的原因。規(guī)條(Rules)是事物的安排方式，以取得事物的價值和實現(xiàn)。何謂文化?是

29、一種生活!是一種素養(yǎng)!是一種氣質(zhì)!是一種行為!領(lǐng)導人呈現(xiàn)出來的具體表現(xiàn)價值觀-信條-儀式-模式-行動-執(zhí)行力!聯(lián)想的文化發(fā)展認真、嚴格、主動、高效平等、信任、欣賞、親情五多三少平等待人多考慮別人的感受，少一點不分場合的訓人信任他人多把別人往好處想，少盯著別人缺點不放相互欣賞多給別人一些贊揚，少在背后說風涼話培育親情多問問對方有什么困難，多一些燦爛的笑容。三心人才人人有責任心中層有上進心高層有事業(yè)心企業(yè)文化“為職工利益、為顧客利益、為股東利益” 的服務(wù)信條.后來又改為 尊重個人 竭誠服務(wù) 一流主義 企業(yè)文化具有凝聚、導向、激勵、約束和紐帶的功能。 GE的文化特征一、做真正該做的事二、不斷超越自我

30、三、更精簡、更迅速、更自信HP惠普-集 團公司的企業(yè)文化惠普集團公司總裁-費蕊羅拉女士說:我們企業(yè)的文化與核心競爭力.就是: 中庸!天人合一的真實含義是合一于至誠、至善 文化是企業(yè)團隊的靈魂思想信仰力量四、項目人力資源管理 人力資源概述 項目人力資源管理的內(nèi)容 項目人力資源管理的關(guān)鍵人力資源管理： 項目管理中 “人”占什么位置?天時、地利、人和一直被認為是成功的三大因素。其中，“人和”是主觀因素，就顯得更為重要。比如，在足球比賽中，主場球迷甚至可以被視為主隊又多了一名隊員。在項目管理中“人”的因素也極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項目的成敗起著至關(guān)重

31、要的作用成功人力資源管理的“3C原則”預定的目標“明確”（Clarity)團隊成員對完成任務(wù)的 “承諾” (Commitment)與成員工作表現(xiàn)相對應的 “結(jié)果”(Consequence) （一）人力資源管理概述 人力資源的概念及特點 人力資源管理 人力資源管理的環(huán)境與活動何為人力資源？是人力資源還是人力資源？知識功能人力資源的概念及特點 人力資源的概念 是指能夠推動經(jīng)濟發(fā)展、社會進步的 體力勞動者和腦力勞動者，以及他們所具有的各種能力。人力資源的特征有自身需求主觀能動性不可儲存性終身可開發(fā)性耗費其他資源社會環(huán)境約束人力資源管理 人力資源管理的概念 是管理的一項基本職能，是指不斷地吸收和選拔人

32、員到組織中來，根據(jù)組織的目標、組織工作的進展情況和組織環(huán)境的變化，采用科學的方法，對組織成員的內(nèi)在心理和外在行為進行有效的管理，包括成員個人和組織在內(nèi)各團隊的協(xié)調(diào)、控制和管理，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，激勵，并保持其對組織的熱情，開發(fā)其潛能，實現(xiàn)組織的目標。 人力資源管理的目的金剛石煤碳項目人力資源管理“企”“人”=“止”“企業(yè)唯一真正的資源是人”-彼德.杜拉克項目的全過程缺少不了“人”在項目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！組織人力資源管理與 項目人力資源管理之規(guī)劃：長期的需求，預測需求獲?。?規(guī)范的程序來去培訓： 基礎(chǔ)技能，崗位文化考核

33、： 周期及指標激勵： 多形式與物質(zhì)為主差異性人力資源管理內(nèi)容 對外在因素進行管理，就是根據(jù)人力資源和 物質(zhì)資源的變化，進行合理的配置，滿足組織對人力資源的實際需求，做到既不形成冗余，又不產(chǎn)生稀缺。 對內(nèi)在因素進行管理，就是對組織成員的心理和行為進行管理。 人力資源管理的環(huán)境與活動 影響人力資源管理的外部因素政治社會經(jīng)濟狀況勞動力市場科學技術(shù)文化 影響人力資源管理的內(nèi)部因素工作性質(zhì)工作團隊領(lǐng)導員工組織文化 人力資源管理活動人力資源規(guī)劃 工作分析個性分析招聘與選拔培訓與開發(fā)績效考評激勵溝通與交往 人力資源管理的成果 人力資源管理的最終目標是提高員工和組織的工作績效，在實現(xiàn)組織目標的基礎(chǔ)上，努力滿足

34、員工的各種需求，使組織與員工實現(xiàn)共同進步。 （二）項目人力資源管理的內(nèi)容 人力資源管理一般模式政治因素經(jīng)濟因素勞動力科學技術(shù)社會文化工作性質(zhì)工作群體領(lǐng)導者員工人事政策人力資源規(guī)劃工作分析個體差異分析招聘與選拔培訓與開發(fā)績效評價保持與激勵工資與福利溝通與交往員工績效組織績效企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源外部環(huán)境人力資源內(nèi)部環(huán)境人力資源管理活動人力資源管理結(jié)果(三）項目人力資源管理的關(guān)鍵 需要動機和激勵 需要理論 激勵方式和措施人有什么樣的需求？例：楊森這幾天一直很焦慮，因為他覺得項目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現(xiàn)在項目組成員的工資、獎金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意

35、，他真不知道在員工積極性調(diào)動上他還能相處什么新“招術(shù)”？他想問員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點子”嗎？激勵理論馬斯洛的需求層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論佛羅姆的期望理論亞當斯的公平理論案例王力是一位由部隊轉(zhuǎn)業(yè)的項目經(jīng)理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有預想的大，你能說出為什么嗎？馬斯洛的需求層次理論 生理的需要安全的需要社會的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要案例邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預期的滿意水平。這是為什么？赫茨伯格