臺積電張忠謀的經(jīng)營哲學ppt課件

1、張忠謀的經(jīng)營哲學 整理： CPC 王演洲摘錄：交大EMBA課程MTP補充資料1自從我張忠謀開始擔任高層經(jīng)理人之後，就覺得自 己最大的責任是在教。公司在新人面試尤其是副總經(jīng)理以上的人，他們 都說要再學習。我對這種回答沒有太多好感。終身學習固然是重要的，但當他的職位高到一個程 度的時候，更大的責任是在教導別人。序文12總經(jīng)理最好不要管太多事，而應該將大部份的時間用在思索未來上。假設(shè)事事都要報告老板才干獲得解決，無異庸人自擾。所謂的企業(yè)文化，要當成公司行為的典範，而不是隨公司成長自然構(gòu)成；要由創(chuàng)辦人或執(zhí)行長制定出來，當成主動出擊的準則，這也是領(lǐng)導者的責任。序文23企管大師彼得.杜拉克曾經(jīng)表示，以往讓

2、大家參與決策制定的過程被認為是很好的制度，但是要是一艘船要沉了，船長還要透過開會的方式來尋求解決辦法嗎？他最好是直接下命令準備應變。經(jīng)營管理不是一套辦法在各種情況下都能運用，也不是在同一公司內(nèi)都可運用。 序文34在員工升遷的時後，不只需看他過去的任務(wù)記錄，更要看他能否認同公司的經(jīng)營理念。一個公司的成員應該要志同道合，所謂的志就是願景，而道就是企業(yè)文化，但是道不同則不相為謀。什麼是好的組織?我不贊成所謂金字塔型的組織，太過僵化。我主張流體型的組織。 序文45普通的企業(yè)組織不可防止的會構(gòu)成金字塔式的結(jié)構(gòu)，但是這種方式的缺點，在下情上達時要經(jīng)過數(shù)個層級，當最高層聽到時不僅為時已晚，訊息也被過濾的只剩

3、非常之一。金字塔式組織還有一個缺點，就是降低了各級主管在組織存在的價值。組織篇16在臺灣經(jīng)?？吹饺齻€人就有一個人管，這個附加價值很低，一個企業(yè)的層級越多，主管的附加價值也就越低。實際上每一個組織都是不同的方式，不論是地方分權(quán)、中央集權(quán)或是團隊力量，都不是絕對可行、放諸四海皆準的方式。組織篇27革新性的扁平化組織，層級少，每個人管理的事情多，經(jīng)常是十幾個人向一個人報告。還有一種流體型組織，就是同層級的人可以管別人的事。這種相互參與的管理，可以建立開放的建設(shè)性矛盾環(huán)境，互動機會多了，很多問題都可以在同一層級之間解決。組織篇38組織層級多，讓二、三個人就有一個人管，不是訓練員工的好方法。我認為理想的

4、方式，好比現(xiàn)在有十個人都學會游泳，但還沒實際游過長距離，我就會把他們丟到海裡去讓他們游一公里，不要找擅於游泳的人在旁邊抓他的手帶他游，但是有救生員坐快艇在旁邊巡邏，看到有人快淹死了再去救。訓練員工最好的方法，就是給他事情，也給他責任。理想的狀況一個主管大約管七、八個員工，這個主管就好比那位坐著快艇的救生員。 組織篇49經(jīng)營一個公司的三大基石為：願景、價值和戰(zhàn)略。假設(shè)以人作為比喻，有了願景和價值再加上戰(zhàn)略，就可以說是勝利的人，一個企業(yè)也是如此。勝利的戰(zhàn)略規(guī)劃包含非常之一的靈感，也可以說是戰(zhàn)略構(gòu)成，接著戰(zhàn)略規(guī)劃決定怎麼做，再看看有多少資源和中心優(yōu)勢可以運用，最後就是執(zhí)行的過程。經(jīng)營篇110經(jīng)營管理

5、是一門活的學問，不像物理或工程學，他學會了這些理論就可以解決問題。經(jīng)營管理則是沒有一套完好的東西傳授給他應用，因為這些方式經(jīng)常在變，而且變得越來越快也變得越來越複雜。組織倫理最重要之處就是責任歸屬。一個主管在做決策的過程中，無論是任何階層，他可以去詢問朋友或是同事，但是事情決定之後，責任一定在這主管本人身上。經(jīng)營篇211在決策過程中，有些主管經(jīng)常有錯覺，認為多數(shù)人贊同這個意見所達成的決策，就是最穩(wěn)當、最沒有風險的決定。這樣萬一結(jié)果是對的，大家自然高興，假設(shè)結(jié)果是錯的，至少大家都跟我一樣意見。其實這是錯誤的，他徵詢過的人很少會認錯。因此在美國政府或企業(yè)，有很多艱苦決定，參與決策的人要提出書面意見

6、。 經(jīng)營篇312授權(quán)，主要的目的是為了授責，授責應該比授權(quán)要多。被授權(quán)的人要是沒想到有授責的話，那就根本不應該被授權(quán)。在企業(yè)裡通常授責的情形比授權(quán)多，授權(quán)好比是本人創(chuàng)造出來的地心引力，例如有人經(jīng)過提拔被授權(quán)，可是他並不是馬上就擁有權(quán)力了，而是要靠下面的人尊重他，才會開始有權(quán)。在這種程序中，責任比權(quán)力要來的早，年輕有為的人勇於負責，權(quán)力才會漸漸進來。那些堅持先有權(quán)再有責的人，或是希望權(quán)與責一同來的人，到最後經(jīng)常是二個都不來。 經(jīng)營篇413勝利的企業(yè)家曾經(jīng)說，現(xiàn)在領(lǐng)導人最重要的任務(wù)是激勵他的屬下，做一個激勵者，或是英文的enabler，可以譯為使能者 。不過我認為這樣的領(lǐng)導人只是啦啦隊的功能，他激

7、勵了屬下，要他做什麼事情，要帶給他們方向，這才是最重要的。我認為領(lǐng)導者最重要的功能是：要知道方向、找出重點以及想出解決大問題的辦法。領(lǐng)導篇114可是他知道方向，卻沒有人跟著他，這樣也不成為領(lǐng)導者，而且是最大的悲劇。反過來說，假設(shè)一個下屬因為上司不去激勵他而就不跟隨他，這是下屬的愚笨。我置信公司裡水準以上的人，覺得他的方向是對的，雖然不一定喜歡沒有激勵，但還是會跟著他。 領(lǐng)導篇215主管應有誠意坦率告訴屬下的弱點，公司才會進步。大部份的領(lǐng)導著都不是可愛的，臺灣這幾年我們經(jīng)常說一些產(chǎn)業(yè)大老，他們都是很好的領(lǐng)導者，但他能說他們可愛嗎？可是他們是被尊崇的?？蓯叟c被喜歡不等於尊崇，而大老被尊崇的緣由是因

8、為他們對問題能夠深化瞭解，擬定正確的戰(zhàn)略。 領(lǐng)導篇316威權(quán)領(lǐng)導是Authoritarian Leadership，強勢領(lǐng)導則是Strong Leadership。威權(quán)領(lǐng)導是完全倚賴威權(quán)，好像一言堂，上面說什麼就照著做。強勢領(lǐng)導的特點包括：對艱苦決定有強烈的主見、經(jīng)常徵詢別人的意見、對方向性及戰(zhàn)略性以外的決定可從善如流以及不多時間去說服每一個人。領(lǐng)導篇417威權(quán)與強勢有個很重要的差異就是常徵詢別人的意見。溝通的根本方式，就是有一個發(fā)訊者、將訊息傳給收訊者，收訊者再反應一些回饋給發(fā)訊者。在這個方式中，收訊者的才干與發(fā)訊者的才干同樣重要。我置信他聽的越仔細，就會越累。因此必須培養(yǎng)他收訊的才干。溝通

9、篇118好的收訊者要全神貫注的聆聽，其實閱讀也是一種收訊，須要全神貫注及去除心思包袱的虛心至於發(fā)訊者，做簡報是最頻繁的一種型式，口頭報告及演講都是做簡報的意思。發(fā)訊者的最大秘訣，就是要對訊息徹底了解，這個條件是沒有替代品的。溝通篇219第二就是要知道對象。發(fā)訊者還要抓重點，最令我感到枯燥乏味的就是沒有重點的簡報。其次還要提示本人隨時遵守時間。溝通方式中無論是發(fā)訊者或收訊者，都是可以訓練的，這不是天生的天賦。溝通篇320普通心思學家的研討，大致把誘因incentive分為二類。一類是維持因子，包括根本的生活費用，這個部份可以使一個人去任務(wù)，但是不能使人全部精神投入任務(wù)。維持因子還有舒適的任務(wù)環(huán)境

10、、公司設(shè)有餐廳、宿舍等。另一種則是激勵因子，其中包括成就感、除底薪外可供致富的金錢、團隊樂趣及被認識Recognition 。 激勵篇121心思學家認為培養(yǎng)一個人進取心及對成就的滿足是很重要的事。假設(shè)他找一群人跟他一同打拚，就要找有成就感潛力的人，假設(shè)找一群以賺錢為主要目的的人，我的經(jīng)驗是賺錢固然是激勵因子之一，但是這種激勵沒有成就感因子強，且非長久之計，常有人賺到錢了就失去激勵因子而離開。激勵篇222中國與西方都強調(diào)賞罰必需相稱，中文常說賞罰清楚。不過在企業(yè)界，實際上賞多於罰的比例非常大，遭到懲罰的人很少，但是受賞的人卻多如過江之鯽?？伎兪菫榱诉_到激勵與塑造所產(chǎn)生的制度，不過卻少有勝利的例子

11、，緣由是常將重點放在考績上，而忽略了塑造?？伎冇兴茉煳业墓δ堋？伎冎贫鹊闹攸c在於培育塑造，而不是僅看過往的表現(xiàn)。激勵篇323如何告訴下屬他的弱點，對於主管來說也是一種訓練。主管必須有誠意且提供屬下的建言要有建設(shè)性。每一個人的任務(wù)表現(xiàn)都是可改進的，要有勇氣對他講其弱點。一個公司要改掉不願意檢討別人的文化，能夠檢討別人的公司才會進步。激勵篇424很多主管怕下屬產(chǎn)生反感，檢討考績時就他很好、我很好的帶過，這樣的公司不會進步，假設(shè)他告知屬下弱點，且其中10或20能夠改進，就很值得了。 考績制度的功能，在確認表現(xiàn)最好與最壞的5過程中，可同時達到激勵與溝通效果。激勵篇525激勵篇6對於考績落至最後5的員工

12、，要與他們合理的說 明，也不能永遠在最後5，假設(shè)每年一樣的話表 示老板有問題?？伎兊慕Y(jié)果應該讓同級或是更高主管知道，這樣 就可擬具一些調(diào)動人力的資料庫，例如資遣或是 升遷名單隨時準備，備而不用其中升遷名單對於最好的10應該再進一步進行 排名，使升遷名單更為清楚。26所謂的知識，不是像父母拿著湯匙，一瓢一瓢的餵他們吃飯。知識是藉由養(yǎng)本錢人觀察、學習、思索、嘗試的習慣，而這也是經(jīng)營管理者終生所追求的事情。企業(yè)經(jīng)營者要能養(yǎng)成想、想、想以及思索、思索、思索的習慣。喊出Think思索的口號是很對的。學習篇127我畢生印象最深化的教授，是大一在哈佛大學的人文學Humanity老師，他是一位教導我們學習思索

13、、活學的人，而經(jīng)營管理也是一門活學。我所謂的思索的步驟，就是觀察、閱讀、學習及思索。其中任務(wù)上的觀察約佔三分之二，任務(wù)以外觀察佔三分之一，而任務(wù)上的閱讀佔五分之一，公餘之暇的閱讀佔五分之四。學習篇228學習是一連串觀察加上閱讀的結(jié)果。至於最重要的思索，有關(guān)任務(wù)上的思索只佔我生活的一小部份，我的大部份思索都是任務(wù)以外的事情。一個世界級的企業(yè)，就是不斷在學習思索的企業(yè)。學習篇329一個好的經(jīng)理人，他大部份的決定都是來自直覺，但還要有客觀的資料來幫助他確認要做或是不做。假設(shè)一點直覺都沒有，他會要求看客觀資料看不完的，因為沒有足夠的客觀資料讓他做確認。假設(shè)他直覺夠，可以減少很多心思壓力。高階主管經(jīng)常有

14、burn out精疲力盡的狀況，就是有心思壓力，因為直覺不夠，看再多的資料也不夠。學習篇430直覺不是天生的，直覺是要長期的觀察、閱讀、學習、思索等才干，辛辛勞苦堆起來的。現(xiàn)在公司多半會舉辦很多訓練，包括外訓、公司內(nèi)上課、或是派到國外大學接受短期或長期的課程，這種課程應該是有限的用處，這些不是培育的主要工具。培育的主要工具第一是主管與下屬的商討，第二是下屬的自我學習，第三才是這些課程訓練。 學習篇531怎樣的企業(yè)才是世界級的企業(yè)？第一，它的影響力是要世界性的，不能只是地區(qū)性。世界級企業(yè)的條件還包括水準以上的業(yè)績，股東的投資報酬率也必須要有傑出的成長率。世界級企業(yè)不是靠政商關(guān)係等很特別的關(guān)係而勝利的。領(lǐng)導者的特質(zhì)也是條件之一。結(jié)論篇132一個公司要走國際化，還要有正派經(jīng)營的品德觀念。世界級的企業(yè)也是在繼續(xù)不斷的創(chuàng)新，創(chuàng)新是一切世界級企業(yè)的共同點，且創(chuàng)新不是單指技術(shù)而是各方