企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型課件

1、中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主講：李 軍 富士康的“十三跳”全球最大代工廠富士康的員工在不到半年內(nèi)，已發(fā)生“十三跳”系列自殺。富士康的工人們用雙手支配著世界上最尖端的電子產(chǎn)品組裝生產(chǎn)，連續(xù)7年內(nèi)地出口額排名第一。富士康的這些年輕生命所承受的沉重，實(shí)際上是經(jīng)濟(jì)社會(huì)所付出的一種代價(jià)，幫他們卸掉這些負(fù)擔(dān)，企業(yè)的責(zé)任不容推卸，政府和社會(huì)也有一份應(yīng)盡的義務(wù)。如果漠視這些無形的社會(huì)成本，任何經(jīng)濟(jì)發(fā)展都換不回真正的幸福指數(shù)?，F(xiàn)在的員工主體是80后和90后，未來將是2000年后出生的員工。如果不真正下決心改善生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理制度、員工關(guān)懷，各種問題還會(huì)層出不窮。蘋果與富士康的分工游戲過去5年蘋果手機(jī)6000多萬

2、部都由富士康生產(chǎn)，2009年蘋果公司的利潤(rùn)是90億美元，員工1.8萬人，而富士康國(guó)際的利潤(rùn)為3900萬美元，員工人數(shù)11萬。蘋果委托富士康加工的產(chǎn)品，能獲得55%的市場(chǎng)毛利，需要支付品牌和市場(chǎng)營(yíng)銷等費(fèi)用，而富士康獲得6%的加工費(fèi)，用于支付場(chǎng)地、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、水電、人工、管理等費(fèi)用。富士康模式是我們的痛，也是我們的現(xiàn)實(shí)！貼牌是機(jī)遇還是陷阱中國(guó)生產(chǎn)著全球80%以上的筆記本電腦，一半以上的手機(jī)，70%以上的服裝機(jī)械，50%以上的服裝，70%以上的玩具、襪子、眼鏡，80%以上的電子鐘表，40%以上的化纖，50%以上的鞋和床上用品，三分之一的家具及大部分的小五金。全球30%的貨輪運(yùn)送中國(guó)生產(chǎn)的商品，包括中

3、國(guó)需要的能源、糧食及工業(yè)原料，中國(guó)還生產(chǎn)了世界35%的煤炭、50%左右的水泥和鋼鐵。加工能夠讓我們活著，但活得沒有尊嚴(yán)，像侏儒一樣地活著，永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大！我們的未來選擇經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅默“內(nèi)生經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)學(xué)”：現(xiàn)代社會(huì)中國(guó)民財(cái)富增長(zhǎng)的最大動(dòng)力不再是資源和人口的增長(zhǎng)，而是知識(shí)的增長(zhǎng)。我們?cè)趪?guó)際領(lǐng)域失去產(chǎn)業(yè)主動(dòng)性的同時(shí)，逐漸讓對(duì)手變得強(qiáng)大，反過來擠壓我們未來的生存空間，同時(shí)在世界范圍內(nèi)成為眾矢之?dāng)常袊?guó)已成為世界反傾銷投訴的最大受害國(guó)。根據(jù)聯(lián)合國(guó)工業(yè)計(jì)劃署的統(tǒng)計(jì)，占全球品牌不足3%的名牌產(chǎn)品占有了全球市場(chǎng)的40%，全球銷售額的50%。21世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)如果企業(yè)把目標(biāo)定位于利潤(rùn)和股東價(jià)值，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的假設(shè)

4、就是金融和物質(zhì)資本是世界上最為缺乏的資源。但當(dāng)今社會(huì)中，人力資源和自然資源才是最稀缺、最為重要的資源。真正關(guān)注這兩個(gè)方面，致力于提高人的價(jià)值、保護(hù)自然環(huán)境，這才是企業(yè)最根本的生存之道。2010加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的關(guān)鍵一年加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，調(diào)整優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，大力推動(dòng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、內(nèi)生增長(zhǎng)的發(fā)展軌道。繼續(xù)推進(jìn)重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興。大力培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。進(jìn)一步促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展。加快發(fā)展服務(wù)業(yè)。打好節(jié)能減排攻堅(jiān)戰(zhàn)和持久戰(zhàn)。推進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展。課程提綱一、當(dāng)前企業(yè)發(fā)展面臨的五大問題二、中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的十二個(gè)理由三、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三大方向四、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的八大選擇五、企業(yè)家轉(zhuǎn)型的思考與路徑一、當(dāng)前

5、企業(yè)發(fā)展的五大問題五大問題低勞力成本優(yōu)勢(shì)vs.創(chuàng)新品牌驅(qū)動(dòng)2家族化治理vs.職業(yè)化治理4高速增長(zhǎng)vs.科學(xué)發(fā)展31多元化戰(zhàn)略vs.專一化戰(zhàn)略33內(nèi)在文化基因vs.外部環(huán)境制約成長(zhǎng)35（一）高速增長(zhǎng) vs. 科學(xué)發(fā)展1995年-2006年GDP在“大”和“快”方面我國(guó)經(jīng)濟(jì)交出了非常好的答卷 30年來，我國(guó) GDP年平均增長(zhǎng)率超過了9%，2009年GDP達(dá)到33.53萬億元，成為世界第三大經(jīng)濟(jì)體。據(jù)世界銀行統(tǒng)計(jì)加入 WTO以來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)平均貢獻(xiàn)率已經(jīng)達(dá)到13%中國(guó)GDP成色2009年很大一部分靠造房、修路、架橋、基建，房地產(chǎn)比重最大，2009年房產(chǎn)成交額突破6萬億。美國(guó)GDP中太

6、空、航空、船舶、基建、計(jì)算機(jī)、生物技術(shù)占50%；日本的汽車、電子工業(yè)、精密儀器、鋼鐵、光學(xué)、核工業(yè)、航天工業(yè)占大頭；中國(guó)的房地產(chǎn)占了20%，美國(guó)的金融產(chǎn)業(yè)占本土GDP的20%。當(dāng)前“大而不強(qiáng)、快而不優(yōu)”的高速增長(zhǎng)要向“又好又快”的科學(xué)發(fā)展轉(zhuǎn)變質(zhì)量安全可靠勞動(dòng)關(guān)系融洽回報(bào)社會(huì)熱心技術(shù)升級(jí)產(chǎn)業(yè)升級(jí)不協(xié)調(diào)難循環(huán)低效率大而不強(qiáng)、快而不優(yōu)高物耗高投入高排放資源利用高效創(chuàng)新能力強(qiáng)盛生態(tài)環(huán)境友好又好又快發(fā)展經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)面臨“資源瓶頸”和“環(huán)境瓶頸”能源危機(jī)我國(guó)常規(guī)能源探明技術(shù)可開發(fā)資源總量約占世界10%石油人均可采儲(chǔ)量為世界平均水平的10%我國(guó)煤炭剩余可采量可供開采不足百年，能源供應(yīng)安全將面臨 極大的挑戰(zhàn)383

7、116錳2000年004833316953鋅5245鉛8272銅5234鐵5841石油2020年2010年對(duì)外依存度（）礦產(chǎn)名稱中國(guó)主要礦產(chǎn)對(duì)外依存度預(yù)測(cè)億噸標(biāo)煤 經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)難堪高能耗的重負(fù)中國(guó)能源消費(fèi)量變化情況 我國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總 只占世界4-6%但消耗石油是世界20 鋼鐵是世界20% 水泥將近世界40二氧化硫工業(yè)粉塵煙塵全國(guó)主要污染物排放量變化全國(guó)環(huán)境污染程度中國(guó)目前的二氧化碳排放量?jī)H次于美國(guó)居世界第二位 隨著中國(guó)加入京都議定書二氧化碳減排的壓力將越來越大廢水排放總量428.4億噸工業(yè)固體廢物產(chǎn)生量88745.7萬噸單位GDP氮氧化物排放是日本的27.7倍，美國(guó)的6.1倍，德國(guó)的16.6倍單位G

8、DP二氧化硫排放是日本的68.7倍，德國(guó)的26.4倍，美國(guó)的6倍對(duì)國(guó)內(nèi)500個(gè)城市的調(diào)查顯示，有290個(gè)城市空氣質(zhì)量達(dá)不到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境污染的高昂代價(jià)污染治理項(xiàng)目投資總額1106.6億元研究表明：過去的20年中，由于環(huán)境污染和生態(tài)破壞，每年造成的經(jīng)濟(jì)損失相當(dāng)于GDP的7%20%溫家寶：哥本哈根承諾中國(guó)政府承諾：到2020年單位國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值二氧化碳排放比2005年下降4045中國(guó)企業(yè)承諾：隨著人類經(jīng)濟(jì)規(guī)?？偭康臄U(kuò)大,人類到了必須重新審視人與自然關(guān)系的歷史轉(zhuǎn)型關(guān)系;人類必須實(shí)現(xiàn)人與自然的和諧,人類的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式必須轉(zhuǎn)型,人類必須創(chuàng)造出與環(huán)境友好的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式、綠色經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)方式。人類經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)

9、變,決定著人類未來的繁榮、自由與安全。如何化解內(nèi)部制約？化解內(nèi)部制約途徑推進(jìn)循環(huán)經(jīng)濟(jì)“3R”： ReduceReuseRecycle轉(zhuǎn)變發(fā)展路徑過去：高物耗、 低技術(shù)、高排放、 低品牌、低效益將來：低物耗、 高技術(shù)、低排放、 高品牌、高效益 （二）低勞力成本優(yōu)勢(shì) vs. 創(chuàng)新品牌驅(qū)動(dòng)低價(jià)工業(yè)化模式低成本時(shí)代，城市流動(dòng)人口和農(nóng)民工量大、質(zhì)弱、價(jià)廉的特點(diǎn)有力地支撐了我國(guó)的低價(jià)工業(yè)化（low cost industrialization）模式，成為我國(guó)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。低價(jià)工業(yè)化模式特征“五低“： 低成本 低技術(shù) 低價(jià)格 低利潤(rùn) 低端市場(chǎng) 低價(jià)工業(yè)化模式的代價(jià)“四高”： 高能耗 高物耗 高排放 高

10、污染 存在問題核心技術(shù)受控于人全球價(jià)值鏈?zhǔn)苤朴谌?我國(guó)高技術(shù)產(chǎn)業(yè)增加值占制造業(yè)比重為8%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá) 國(guó)家的40%我國(guó)高技術(shù)產(chǎn)品出口中有90%是“三資”企業(yè)實(shí)現(xiàn)的我國(guó)幾乎全部的光纖制造裝備、集成電路制造裝備的85%， 石油化工制造裝備的80%、數(shù)控機(jī)床的70%、醫(yī)療裝備的 95%依賴進(jìn)口。邁克爾波特： 國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展分為四個(gè)階段第四階段第三階段第二階段第一階段生產(chǎn)要素驅(qū)動(dòng)發(fā)展階段投資驅(qū)動(dòng)發(fā)展階段創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展階段財(cái)富驅(qū)動(dòng)發(fā)展階段創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)代已來臨 據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，2001年中國(guó)制造業(yè)工人的周工資平均為22.35美元，僅相當(dāng)于歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家制造業(yè)工人周工資的4%左右。國(guó)內(nèi)的平均工資目

11、前是馬來西亞和臺(tái)灣的1/5，香港和新加坡的1/10勞動(dòng)力價(jià)格低廉形成的低成本是我國(guó)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)源泉差異化戰(zhàn)略集中增長(zhǎng)型戰(zhàn)略成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略波特提出的企業(yè)通用戰(zhàn)略 在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上全力以赴地降低成本，包括嚴(yán)格對(duì)生產(chǎn)成本和管理費(fèi)用進(jìn)行控制，最大限度地降低研發(fā)、服務(wù)、廣告等方面的費(fèi)用開支當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的普遍戰(zhàn)略微笑曲線與苦笑曲線 先進(jìn)地區(qū)的“微笑曲線”：強(qiáng)大的研發(fā)和強(qiáng)勢(shì)的品牌 落后地區(qū)的“苦笑曲線”：賺著最少的錢，制造著越來越嚴(yán)重的污染 品牌戰(zhàn)略觀念不強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)方式傳統(tǒng)單一：“殺雞取卵”式價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，自相殘殺的“窩里斗”價(jià)值鏈的形象圖示：微笑曲線(Smiling curve)研發(fā)落后國(guó)家先進(jìn)國(guó)家品牌制造附加

12、值(三)企業(yè)戰(zhàn)略多元化 vs. 歸核化我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變遷因素 年代20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代21世紀(jì)初占主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)體制計(jì)劃經(jīng)濟(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)的發(fā)展方式改革改革開放開放宏觀經(jīng)濟(jì)特征短缺經(jīng)濟(jì)短缺過剩經(jīng)濟(jì)過剩經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)供求關(guān)系供小于求供求基本平衡供大于求市場(chǎng)空白量大中小競(jìng)爭(zhēng)范圍基本無競(jìng)爭(zhēng)單要素競(jìng)爭(zhēng)全面競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)程度低中高消費(fèi)者特征盲目辦盲目、半理性理性我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略演變 20世紀(jì)80年代 20世紀(jì)90年代 21世紀(jì)初總體戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略“大而全”“小而全”無生產(chǎn)多元化歸核化一招鮮低成本差別化營(yíng)銷研發(fā)多元化戰(zhàn)略彭羅斯（Edith T. Penrose）企業(yè)成長(zhǎng)理論多元化過

13、程 企業(yè)在基本保留老產(chǎn)品生產(chǎn)線的情況下，擴(kuò)張其生產(chǎn)活動(dòng)，開展若干新產(chǎn)品（含中間產(chǎn)品）的生產(chǎn)多元化包括 各種最終產(chǎn)品的增加 垂直一體化程度的增加 企業(yè)運(yùn)營(yíng)的生產(chǎn)領(lǐng)域數(shù)目的增加當(dāng)前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略據(jù)全國(guó)工商聯(lián)2003年抽樣調(diào)查：500家企業(yè)中單一主營(yíng)業(yè)務(wù)只有112家，其他388家企業(yè)有兩種或兩種以上業(yè)務(wù)基于多元化的高速增長(zhǎng)1990年創(chuàng)立的新華聯(lián)集團(tuán)， 由1000美元起家，通過多元化 的經(jīng)營(yíng)，每年都保持在30%以上的速度增長(zhǎng)， 企業(yè)由單一的貿(mào)易發(fā)展成為酒業(yè)、房地產(chǎn)、化工、陶瓷城市管道、燃?xì)?、?jīng)營(yíng)投資金融保險(xiǎn)、餐飲服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域的集團(tuán)。在民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)排名在前50位 新華聯(lián)傅軍認(rèn)為， 專業(yè)化

14、和多元化作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略 選擇并沒有優(yōu)劣之分、高下之別。經(jīng)過 多元化的發(fā)展，體會(huì)到至少有四條好處：第一，多元化發(fā)展能有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)能夠始終保持良性發(fā)展的勢(shì)頭第二，多元化發(fā)展能實(shí)行優(yōu)化整合第三，多元化發(fā)展能搶得更多的發(fā)展商機(jī)。第四，多元化發(fā)展能夠凝聚更多的優(yōu)秀人才。分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，追求新興行業(yè)利潤(rùn)格蘭仕公司1.主業(yè)成績(jī)斐然 1979年-1991年一直生產(chǎn)羽絨服裝， 并進(jìn)入“中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百?gòu)?qiáng)”2.果斷轉(zhuǎn)換，突出新主業(yè) 1992年3月，基于微波爐的市場(chǎng)空白以及市場(chǎng)的巨大潛力，公司決定投產(chǎn)。經(jīng)過一年的調(diào)整和準(zhǔn)備，1993年，格蘭仕微波爐試產(chǎn)一萬臺(tái)并投放市場(chǎng)。到1995年，格基仕微波爐在中

15、國(guó)市場(chǎng)占有率第一，并保持至今梁昭賢的理解 “專注優(yōu)勢(shì)”解釋為六個(gè)方面的“?！保簩Ｋ挤€(wěn)定專業(yè)制造專心服務(wù)專誠(chéng)合作專注執(zhí)行專心專意謀發(fā)展追求范圍效益 TCL等家電企業(yè) 廣東TCL集團(tuán)公司是我國(guó)較早開展多元化經(jīng)營(yíng)并取得成功的企業(yè)之一，2008年從多媒體、家電、通信、部品四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)擴(kuò)展到房地產(chǎn)與金融投資、物流與服務(wù)業(yè)務(wù)群六大業(yè)務(wù)單元。關(guān)鍵：技術(shù)、渠道等資源的相關(guān)性 電器工業(yè)一大特點(diǎn)是同一類技術(shù)可以設(shè)計(jì)制造出多種產(chǎn)品，而電器產(chǎn)品用途又十分廣泛，可進(jìn)入許多行業(yè)，有些則成為該行業(yè)的組成部分。李東生：選擇與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配并適合多元化大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)TCL集團(tuán)向投資控股型過渡。多元化戰(zhàn)略是一把

16、雙刃劍 它既是一條企業(yè)快速成長(zhǎng)之路 也是一條充滿風(fēng)險(xiǎn)的高危發(fā)展之路風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量下降的風(fēng)險(xiǎn)條件：培植企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力建立有效的決策支持系統(tǒng)確保足夠的財(cái)力和建立完 善的財(cái)務(wù)制度構(gòu)建共同的文化 春都與雙匯的比較之一春都的慘敗1986年 “春都”的火腿腸誕生，市場(chǎng)占有率一度高達(dá)70%，資產(chǎn)達(dá)到29億元，并于1993在上市。1998年開始先后兼并了洛陽(yáng)食品公司等11家企業(yè)，全資收購(gòu)了鄭州群康制藥廠等6家企業(yè)，先后對(duì)河南思達(dá)科技等24家企業(yè)參股或控股。涉及食品、建筑、醫(yī)藥、高科技、房地產(chǎn)、木材加工等行業(yè)。2001年，虧損6.7億，欠債13億。

17、雙匯的崛起春都出現(xiàn)的6年后才有雙匯，之后雙匯一路高歌，于1998年以注冊(cè)資本34237萬元在深圳上市雙匯采取了相關(guān)多元化戰(zhàn)略。發(fā)展中雙匯積極推進(jìn)肉類綠色工程，從種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、飼料業(yè)到屠宰業(yè)、肉類加工業(yè)、化工包裝業(yè)、商業(yè)建立綠色產(chǎn)業(yè)鏈條春都與雙匯的比較之二與春都相比，雙匯多元化戰(zhàn)略的成功：雙匯是以肉類加工為主的大型食品集團(tuán)。作為一個(gè)肉類加工企業(yè)，雙匯很少涉及其他不相關(guān)的行業(yè)，主業(yè)非常明確雙匯的多元化戰(zhàn)略充分發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)。雙匯的多元化經(jīng)營(yíng)能夠不斷地加強(qiáng)企業(yè)在肉類產(chǎn)品加工和經(jīng)營(yíng)方面的核心能力 國(guó)內(nèi)企業(yè)多元化失敗的總結(jié)企業(yè)成長(zhǎng)論認(rèn)為：企業(yè)由小到大追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)，最大的制約是生產(chǎn)領(lǐng)域的、以設(shè)備和生產(chǎn)

18、方式為中心的“技術(shù)制約”；企業(yè)由大到更大追求成長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)，最大的制約變?yōu)榱魍I(lǐng)域的、以產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力為中心的“市場(chǎng)制約”；但企業(yè)由大到多追求多元化經(jīng)濟(jì)時(shí)，最大的制約則成為戰(zhàn)略領(lǐng)域的、以資源配置能力為中心的“管理制約”。一、核心能力不足，受利潤(rùn)吸引，實(shí)行非相關(guān)多元化二、資源不足，忽視現(xiàn)實(shí)，存在經(jīng)營(yíng)誤區(qū) 多元化戰(zhàn)略的誤區(qū)1.有一定規(guī)模就可以搞多元化 初具規(guī)模的巨人集團(tuán)最后還是被有限資金牢牢套死2.多元化一定能分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 構(gòu)想“東方不亮西方亮”的太陽(yáng)神在同時(shí)進(jìn)軍石油、房地產(chǎn)、電腦、酒店等20個(gè)項(xiàng)目的過程中血本無歸3.多元化就是向不相關(guān)行業(yè)進(jìn)軍 曾經(jīng)耳熟能詳?shù)幕盍?8以洗衣粉起家，并打響了品牌，但是多元化

19、的過程中卻把“活力28”延伸到礦泉水，使得品牌內(nèi)涵陷入了自相矛盾的境地，鬧出了經(jīng)營(yíng)上的笑話 企業(yè)壽命與多元化美國(guó)財(cái)富雜志報(bào)道，美國(guó)大約62的企業(yè)壽命不超過5年，只有2的企業(yè)存活達(dá)到50年，中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年；一般的跨國(guó)公司平均壽命為1012年；世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命為4042年。日本日經(jīng)實(shí)業(yè)的調(diào)查顯示，日本企業(yè)平均壽命為30年。在中國(guó)，有關(guān)企業(yè)存繼周期尚無如此明確的統(tǒng)計(jì)，但1993年、1995年、1997年、2000年、2002年連續(xù)進(jìn)行的5次全國(guó)私營(yíng)企業(yè)大規(guī)模抽樣調(diào)查表明，1993年以前私營(yíng)企業(yè)平均存繼周期只有4年，2000年提高到7.02年。根據(jù)一項(xiàng)最新的

20、調(diào)查數(shù)據(jù)，中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速，每年新開張的私企有 15萬家，但同時(shí)每年被淘汰 出局的也有10萬家，私企的 平均壽命只有2.9歲。多元化戰(zhàn)略 Vs 主業(yè)歸核戰(zhàn)略與多元化相異，與專業(yè)化相聯(lián)系的是“歸核化”20世紀(jì)90年代以來全球大企業(yè)都經(jīng)歷了一個(gè)歸核化的過程 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)里面，有所謂多元化和專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)方法，但我原則上認(rèn)為，與其多元化，不如想辦法實(shí)行專業(yè)化。當(dāng)然，多元化也有其優(yōu)點(diǎn)。但是一般看來，專業(yè)化總是比較容易獲得具體成果的。也就是說，各個(gè)企業(yè)在自己所能擁有的設(shè)備、技術(shù)、資金等力量的范圍內(nèi)去經(jīng)營(yíng)時(shí)，集中使用比分散力量更能夠產(chǎn)生巨大的效果。 松下幸之助在總結(jié)長(zhǎng)達(dá)71年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐時(shí)說：歸核化戰(zhàn)

21、略1982年，美國(guó)理論研究者彼德斯（Peters）和沃特曼（Waterman）出版追求卓越一書作者對(duì)美國(guó)75家優(yōu)秀的公司研究，發(fā)現(xiàn)這些出類拔萃的公司都具有：“貴在行動(dòng)；緊靠用戶；自主創(chuàng)新；以人促產(chǎn)；價(jià)值驅(qū)動(dòng)；堅(jiān)持本業(yè)；精兵簡(jiǎn)政；緊松結(jié)合” 的品質(zhì)，并在書中提倡 “回歸根本” （Back to basics）美國(guó)連續(xù)幾年最暢銷圖書 歸核化戰(zhàn)略歸核化指 多元化企業(yè)為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力和地位，采取多種方式將其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)集中到核心行業(yè)，以謀取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。特征： 第一前提是多元化企業(yè); 第二結(jié)果仍是多元化企業(yè),但呈現(xiàn)多元狀態(tài)的各個(gè)業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性由無關(guān)、低度相關(guān)轉(zhuǎn)化為中度或高度相關(guān); 第三過程是多種

22、策略的綜合運(yùn)用; 第四目標(biāo)是通過向核心業(yè)務(wù)（一個(gè)或多個(gè)）的回歸和集中資源，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。 1990年馬凱茲(Markides)在哈佛商學(xué)院完成的博士論文中明確提出“歸核化” 并在隨后的論文和專注中沿用了這一概念企業(yè)多元化戰(zhàn)略的兩個(gè)問題要注意產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的成熟度或者說產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段 在產(chǎn)業(yè)不成熟的情況下，多元化可能是有意義的； 在產(chǎn)業(yè)成熟以后，企業(yè)走多元化道路可能是危險(xiǎn)的。要分清楚多元化的內(nèi)涵 特別注意與多元化有關(guān)的兩個(gè)問題： 一是適度多元化，是指企業(yè)多元化的范圍，麥肯錫將“至少67%的營(yíng)業(yè)收入來自于兩個(gè)事業(yè)單位”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略稱為“適度多元化”； 一是相關(guān)多元化，指企業(yè)在同一或相關(guān)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)

23、拓展品種經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相近的行業(yè)。多元化：澳柯瑪?shù)睦Ь场鞍目卢數(shù)拿つ慷嘣保喊目卢斪呱狭艘粭l不相關(guān)多元化的道路。 在青島街頭矗立的澳柯瑪大型戶外廣告上，到現(xiàn)在依然保留著“海洋生物、家電、金融投資、房地產(chǎn)”等數(shù)個(gè)毫無關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目?！笆裁促嶅X上什么”的指導(dǎo)思想，最終卻讓澳柯瑪騎虎難下?！鞍目卢斘C(jī)”：2006年4月，澳柯瑪資金占用危機(jī)集中爆發(fā)，公司陷入流動(dòng)資金極度匱乏、不能有效啟動(dòng)冰柜生產(chǎn)、空調(diào)器廠的生產(chǎn)基本停滯等困境。法則一：人無我有特色法則二：人強(qiáng)我優(yōu)優(yōu)勢(shì)法則三：人優(yōu)我變超前顧客價(jià)值導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)法則差異需求優(yōu)質(zhì)需求引導(dǎo)需求持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)法則應(yīng)對(duì)多元化競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略（四）家族化治理 vs 職業(yè)化治

24、理我國(guó)非公經(jīng)濟(jì)中家族經(jīng)營(yíng)普遍全球有65到80的私人企業(yè)為家族式企業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)普爾500家公司的13是家族企業(yè)，其股東年平均回報(bào)率是15.6，而非家族企業(yè)的股東年平均回報(bào)率是11.2；家族企業(yè)的平均資產(chǎn)回報(bào)率是5.4，非家族企業(yè)的是4.1。有關(guān)資料表明，目前我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)中家族經(jīng)營(yíng)企業(yè)至少占到90%以上。既有單一業(yè)主企業(yè)，也有合伙、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。中國(guó)家族企業(yè)三大使命之二轉(zhuǎn)制職業(yè)化 制度環(huán)境不允許家族企業(yè)家不愿意家族化 中國(guó)家族企業(yè)要做大做強(qiáng),必須擺脫家族治理的局限性兩難選擇？?jī)煞N企業(yè)治理模式馬車式的企業(yè)依靠人治馬認(rèn)主人新主人無法駕馭汽車式的企業(yè)依靠制度適

25、應(yīng)不同的駕駛員誰來接班呢？總經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理人子女誰來接班呢?我是賢才我是總經(jīng)理的兒子“子承父業(yè)”的潛在危機(jī)中國(guó)有句俗話：“富不過三代” 、“創(chuàng)業(yè)難、守業(yè)更難”。葡萄牙有“富裕農(nóng)民-貴族兒子-窮孫子”的說法。西班牙也有“酒店老板，兒子富人，孫子討飯” 的說法。德國(guó)用“創(chuàng)造，繼承，毀滅”來代表三代人的命運(yùn)。 能傳給第四代的只剩3%-5%第五代1.2%和第六代及以上0.7%能成功傳給第三代的只有10%-15%美國(guó)家族在第二代能夠存在的只有30%家族治理的利弊之有利于企業(yè)快生家族產(chǎn)權(quán)降低代理成本 家族信任節(jié)約交易成本血緣關(guān)系形成較強(qiáng)凝聚家庭成員對(duì)企業(yè)高度的關(guān)心決策的快速性與目標(biāo)的統(tǒng)一性組織的扁平化和管理

26、成本的最低化在家庭企業(yè)里，所有者能夠直接有效地監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營(yíng)，防范兩權(quán)分離風(fēng)險(xiǎn)“家族化治理”模式的合理性外部環(huán)境因素：法律制度不甚完善減少委托人代理人的道德風(fēng)險(xiǎn)信任制度的不完備彌補(bǔ)我國(guó)社會(huì)信用度較低的現(xiàn)實(shí)企業(yè)融資體系不健全依靠?jī)?nèi)源融資社會(huì)特定的家文化注重血緣親緣和姻緣關(guān)系的儒家文化缺少完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境因素：企業(yè)的成長(zhǎng)階段與企業(yè)規(guī)模不支持企業(yè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新要求不強(qiáng)烈企業(yè)家能力還能夠暫時(shí)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展家族創(chuàng)業(yè)家的控制欲望使其不愿意引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人家族治理的利弊 之不利于企業(yè)做大做強(qiáng)治理結(jié)構(gòu)的封閉性 管理決策的隨意性 代際傳承的排他性在企業(yè)壯大的過程中，資金規(guī)模的擴(kuò)大、技術(shù)要求的提

27、高、管理難度的加大對(duì)家族式經(jīng)營(yíng)提出了挑戰(zhàn)家族治理的瓶頸人才瓶頸 迷信經(jīng)驗(yàn)，忽視人才任人唯親，排斥人才缺乏信任，拒絕人才缺失激勵(lì)，留不住人才社會(huì)公開招聘從本企業(yè)基層提拔董事長(zhǎng)或總經(jīng)理親自擔(dān)任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的親戚朋友政府部門委派其他來源合計(jì)總經(jīng)理16.0025.0042.003.001.0012.00100.00副總經(jīng)理29.3323.5524.2311.051.5010.34100.00三總師50.1028.199.8611.050.695.52100.00私營(yíng)企業(yè)管理人員來源“家族企業(yè)對(duì)外部不信任”與“外部對(duì)家族企業(yè)不信任”的雙重危機(jī)家族治理的瓶頸融資瓶頸由于民營(yíng)企業(yè)的資金來源局限于創(chuàng)業(yè)者本人

28、及其家族成員，因此，融資數(shù)量不足，融資渠道有限，必然難以滿足企業(yè)日益發(fā)展的需要。由于家族內(nèi)部的封閉性，外界投資者很難了解企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)情況。在這種情況下，外界投資者不敢貿(mào)然進(jìn)入，也不愿 進(jìn)入，由此造成了融資困 難，籌資渠道單一，很難 滿足企業(yè)擴(kuò)張的需要。 家族治理的演變 李光耀在墨爾本第五屆世界華商大會(huì)上講到 “要從家族管理過渡到專業(yè)管理并非易事。這與根深蒂固的文化本能相抵觸。那些無法在這方面向前跨越的華資企業(yè)，將無法在環(huán)球市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。”家族治理的瓶頸制度瓶頸管理大師德魯克在大變革時(shí)代的管理一書中曾提出忠告： “成功的企業(yè)不會(huì)采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個(gè)良好的經(jīng)理班子家族企業(yè)要能生

29、存和保持有效運(yùn)作，在高層管理人員中，無論有多少家組成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員”。“不惟人治，重在建制”正是其根本家族企業(yè)作為“殼”，其組織形式?jīng)]錯(cuò)，問題的關(guān)鍵在于它是否具有符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展規(guī)律的“核”如果沒有，那就是異形，企業(yè)殞滅當(dāng)在早晚。 北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長(zhǎng)張維迎教授在與溫州企業(yè)家的對(duì)話中說， 沒有家族企業(yè)與家族管理，不會(huì)有溫州的今天；但同樣可以說，如果沒有職業(yè)化管理，大部分家族企業(yè)可能就缺少明天。家族企業(yè)要從古代舢舨轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代艦船，必須從家族企業(yè)的軀殼脫胎換骨成社會(huì)化的公眾型的公司，走向現(xiàn)代企業(yè)的彼岸。缺乏制度的利益協(xié)調(diào)借助于親情的“人治”雖然在某方面節(jié)省交易

30、成本，但同時(shí)也增加其他方面的成本：當(dāng)家族成員之間利益與親情糾纏在一起 時(shí)，有時(shí)將比陌生人共事所花費(fèi)的交易 成本更大，形成的“非理性”，有時(shí)候會(huì) 扭曲業(yè)務(wù)決策和正常的管理決策。由于夾雜著復(fù)雜的血緣、親緣關(guān)系，使 得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于 很復(fù)雜，甚至是兩難的境地。誰來執(zhí)掌公司亞當(dāng)?shù)碾y題：1776年，亞當(dāng) 斯密國(guó)富論中質(zhì)疑：讓經(jīng)理管理股東的財(cái)產(chǎn)，會(huì)產(chǎn)生疏忽、偷懶，為自己的利益而不是為股東的利益考慮的弊端，很難期望人們帶著同樣焦慮的警惕性來關(guān)心他人的資金。2001年，美國(guó)安然公司破產(chǎn)2002年，美國(guó)世界通信公司財(cái)務(wù)作假破產(chǎn)2003年，歐洲帕瑪拉特公司50億美元黑洞2004年，日本西武鐵道公

31、司被取消上市資格2006年，美國(guó)戴爾公司虛報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2008年，美國(guó)雷曼兄弟公司倒閉誰對(duì)公司負(fù)責(zé)沒有了一言九鼎的家長(zhǎng)，沒有了絕對(duì)權(quán)力者，公司獲得了解放，卻也因此失去了明確的責(zé)任人。當(dāng)所有權(quán)日漸分散在大小股東手里，習(xí)慣了搭便車的股東們關(guān)心的是股票價(jià)格而不是公司經(jīng)營(yíng)，重視的是眼前利益而不是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。但是，在尋找責(zé)任人的時(shí)候，可以挑選、可以評(píng)判、可以撤換管理者的現(xiàn)代公司制度，依然是迄今為止最可依賴的糾錯(cuò)、校正系統(tǒng)的提供者?，F(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容錢德勒：當(dāng)一個(gè)企業(yè)的高層和中層皆為領(lǐng)取薪水的經(jīng)理人員所控制的時(shí)候，便可恰當(dāng)?shù)胤Q之為現(xiàn)代企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)制度的核心：所有權(quán)、法人產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)三權(quán)分立的制度安排。要

32、想基業(yè)長(zhǎng)青，制度比人靠得住。但世界上從來沒有盡善盡美或一勞永逸的制度安排，每一種選擇都有成本和時(shí)效。對(duì)任何組織而言，當(dāng)舊的權(quán)力平衡被打破、信任被漸漸折損，唯一的辦法是求取新的平衡，建立新的信任。當(dāng)前的緊迫問題繼承改革開放30年，中國(guó)涌現(xiàn)了幾百萬家家族企業(yè)。這些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，如今都已人過中年，相當(dāng)一部分更已年屆六旬，到了交班的時(shí)候。在未來十年至十五年，中國(guó)家族企業(yè)將會(huì)出現(xiàn)交接班的高潮。 最新研究結(jié)果表明：在臺(tái)灣，157個(gè)家族企業(yè)在繼承前后財(cái)富“蒸發(fā)”高達(dá)40%，而在香港，這一數(shù)字為80%。美國(guó)華爾街日?qǐng)?bào)的報(bào)道，家族企業(yè)在其第二代繼承過程中，90%的企業(yè)最終失敗，而剩下的10%，也僅有30%的家族

33、企業(yè)把事業(yè)直接交給了第二代，其余的都交給了職業(yè)經(jīng)理人打理。王安電腦公司的繼承失敗 在1986年11月，王安的長(zhǎng)子、35歲的弗雷德里克(王列)接替王安的公司總經(jīng)理職位。雖經(jīng)王安苦心培養(yǎng)，但業(yè)績(jī)平平。由于王安令子承父業(yè)，結(jié)果使追隨王安多年的多名骨干憤然辭職，管理層元?dú)獯髠?，企業(yè)最終也以被其他企業(yè)并購(gòu)而告終。案例：杜邦公司杜邦企業(yè)，作為美國(guó)的一個(gè)典型的家族企業(yè)，卻有著200多年的悠久歷史。 杜邦家族的組織改革過程是從單人決策集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)多分部體制到“三馬車式”體制的演變過程。 一個(gè)杰出的管理者必定是一個(gè)高明的授權(quán)人，充分授權(quán)是管理企業(yè)的最佳手段 正泰集團(tuán)的人才策略1998年，幾經(jīng)思考的南存輝毅然決定把

34、家族核心利益讓出來，并在集團(tuán)內(nèi)推行股權(quán)配送制度，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才，以更多更好地吸納和利用優(yōu)秀外來人才就這樣，正泰的股東由原來的10個(gè)增加到現(xiàn)在的100多個(gè)，南存輝的股份從開始的40%下降至20%多。數(shù)十位百萬富翁誕生了。家族色彩逐步在淡化，企業(yè)卻在不斷壯大。南存輝坦陳：“分享不是慷慨，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說，分享是一種明智?！狈教瘓F(tuán)的現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式 家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度的平衡家族必須絕對(duì)控股家族企業(yè)的股權(quán)安全系數(shù)在70%到90%之間“要把握家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的度，除了要家族企業(yè)絕對(duì)控股外，股份參與者的人數(shù)不宜過多。人多了反而無效率?！?家族企業(yè)交接班三三制建設(shè)，即三個(gè)三年的

35、傳承： 第一個(gè)三年下放企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)權(quán) 第二個(gè)三年下放企業(yè)經(jīng)銷權(quán)； 第三個(gè)三年下放企業(yè)管理權(quán)拒絕其他家族成員介入企業(yè)成為重要成員重慶力帆的賢親并舉賢親并舉 任人唯親為了穩(wěn)定，任人唯賢是為了發(fā)展重慶力帆集團(tuán)老板尹明善辦法很中國(guó)式：責(zé)己嚴(yán)、責(zé)人寬，對(duì)自家人更嚴(yán)。同樣的工種，自己家人拿錢少，外人拿得多。他認(rèn)為：自己家人的飯碗可靠，少拿一點(diǎn) 沒問題，其他人的飯碗不一定可靠，雖然 他拿得很高。如果他不行可以炒他魷魚， 家里人沒法炒，只能調(diào)離崗位。希望集團(tuán) 原則：家族成員盡可能不在本企業(yè)工作 實(shí)際： 在創(chuàng)業(yè)之初，四兄弟四位夫人做過一些輔助性的工作，并有一份薪水。隨著集團(tuán)發(fā)展，夫人們紛紛離職。 效果：精簡(jiǎn)決

36、策層，避免決策干擾海外家族企業(yè)培育接班人經(jīng)驗(yàn)家庭教育。家族企業(yè)創(chuàng)始人一方面把企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況向他們的子女們公開，另一方面會(huì)要求子女參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。精英教育?，F(xiàn)代家族企業(yè)通常將孩子送到國(guó)外接受高層次的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)教育?；鶎渝憻?。家族企業(yè)創(chuàng)始人的子女獲得了比較豐富的商業(yè)知識(shí)后經(jīng)常到家族企業(yè)以外的公司工作幾年，特別是同行業(yè)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。李嘉誠(chéng)的未雨綢繆李嘉誠(chéng)在兩個(gè)兒子八九歲的時(shí)候，就讓他們列席公司的董事會(huì)。同時(shí)培養(yǎng)他們吃苦耐勞的精神，他們的零用錢，都是在課余兼職掙來的。 為了培養(yǎng)孩子獨(dú)立生活的能力和掌握現(xiàn)代科技，他將兩個(gè)兒子都送到了美國(guó)留學(xué)。畢業(yè)后都是先在企業(yè)外工作，小有成績(jī)后才回公司授以職權(quán)

37、。長(zhǎng)子李澤鉅是長(zhǎng)江集團(tuán)副主席及董事總經(jīng)理，次子李澤楷后從和記黃埔出來獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)為電訊盈科主席。企業(yè)家族治理模式需要轉(zhuǎn)變由“家長(zhǎng)式管理”向“團(tuán)隊(duì)管理”轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn) “家人”與“外人”的融合所有權(quán)、管理權(quán)和剩余索取權(quán)的共享企業(yè)內(nèi)部資源同外部社會(huì)資源有效結(jié)合家庭企業(yè)治理模式的主要階段家族企業(yè)一般要經(jīng)歷以下三個(gè)階段：企業(yè)家族化，即企業(yè)的組織、人事安排、利益分配都服從于家族利益。家族企業(yè)化，即家族成員服從企業(yè)發(fā)展需要，但經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限還主要掌握在家族成員中；企業(yè)職業(yè)化，即企業(yè)變成公眾公司，引入外部投資者和職業(yè)經(jīng)理，很多家族退出經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，演變成純粹的股東。公司與制度同時(shí)誕生公元16世紀(jì)人類發(fā)明“公司”經(jīng)濟(jì)制度

38、，成為代替公社、工場(chǎng)、莊園、商幫和軍事組織的新的經(jīng)濟(jì)組織，成為當(dāng)今世界最基本和最重要的物質(zhì)資料生產(chǎn)和交換的組織。公司的本質(zhì)特征是“有限責(zé)任”和“法人”。股東以出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，法人以其全部財(cái)產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。公司制度的核心是產(chǎn)權(quán)，股權(quán)設(shè)計(jì)是第一層次是技術(shù)、第二層次是魔術(shù)、第三層次是藝術(shù)。公司法的法理：公司制度是所有企業(yè)都要做的，因?yàn)樗巧鐣?huì)化大生產(chǎn)的產(chǎn)物、是人類的精神文明，是資產(chǎn)階段可以用的，也是無產(chǎn)階級(jí)可以用的，公司制度可能不是最好的制度，是目前所能想到的最好的制度，偉大的制度公司是最偉大的制度2009年，公司為全球81%的人口提供了工作機(jī)會(huì)，構(gòu)成了全球經(jīng)濟(jì)力量的90%，創(chuàng)造了全

39、球生產(chǎn)總值的94%。全球100大經(jīng)濟(jì)體中，51個(gè)是公司，49個(gè)是國(guó)家。世界上161個(gè)國(guó)家的財(cái)政收入比不上沃爾瑪，全球最大的十個(gè)公司的銷售總額，超過了世界上最小的100個(gè)國(guó)家國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的總和。西蒙：歷史上幾乎所有重大的革新都是在公司，而不是在國(guó)家層面產(chǎn)生。公司制度有什么好處三權(quán)分立（立法、行政、司法），財(cái)產(chǎn)不交給一個(gè)人。-股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)-董事會(huì)、總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師-總會(huì)計(jì)師、會(huì)計(jì)、審計(jì)決策執(zhí)行和監(jiān)督的前提是分立公司治理機(jī)構(gòu)的前提是要清楚法理，公司制度是管理財(cái)產(chǎn)的制度公司制度有什么好處把個(gè)人說了算，別人說了算結(jié)合一體變成公司說了算，個(gè)人決策和集體決策相融合；單數(shù)投票和雙數(shù)投票，（最后一票

40、很重要）學(xué)會(huì)控制：不能接受被控制，讓人感覺不到，能夠自覺執(zhí)行的制度是好制度有形之制度，無形之機(jī)制，但是每個(gè)人都能感覺到，制度的前提是機(jī)制是否建立崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入靠機(jī)制結(jié)論： 中國(guó)的大部分家族企業(yè)處在第一階段，有部分家族企業(yè)在向第二階段過渡。因此，民營(yíng)企業(yè)摒棄家族式管理為時(shí)尚早。（五）內(nèi)在文化基因 vs 外在發(fā)展環(huán)境 制約企業(yè)成長(zhǎng)問題的提出：民營(yíng)企業(yè) “生不快” “長(zhǎng)不大” “活不長(zhǎng)” “死得急”主要制約因素：內(nèi)在文化？外部環(huán)境？生不快 美國(guó)高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的搖籃“硅谷”每天誕生企業(yè)75家，我國(guó)高技術(shù)開發(fā)區(qū)日新生企業(yè)僅34家； 2001年中國(guó)新生企業(yè)數(shù)目約35萬家，日本l8萬家，美國(guó)70萬家。平均每萬

41、人擁有新生企業(yè)數(shù)，中國(guó)是2個(gè)，日本l4個(gè)，美國(guó)30個(gè)以上。 長(zhǎng)不大 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入總額20805億元，僅相當(dāng)于全球第二的沃爾瑪營(yíng)業(yè)收入（3156.5億美元）的82.4%。2005年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)與民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)的戶均規(guī)模比較戶均營(yíng)業(yè)收入戶均資產(chǎn)總額戶均員工人數(shù)1.中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)282.81億823.44億4.53萬人2.民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)41.61億30.31億0.61萬人1/26.8027.177.43活不長(zhǎng) 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)100強(qiáng)的平均壽命7.5年，90%以上的企業(yè)壽命為2.9年，日本企業(yè)的平均壽命30年，美國(guó)為40年。死得急 我國(guó)每年新生15萬家民營(yíng)企業(yè)，同時(shí)死亡10萬多

42、家，有60%的企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%的企業(yè)在10年內(nèi)死亡。 眾多著名的企業(yè)一個(gè)又一個(gè)輝煌地崛起，然后又一個(gè)個(gè)悲壯地倒下沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)山東三株集團(tuán)珠海巨人集團(tuán)山東秦池酒廠北京南德集團(tuán)鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)中山愛多集團(tuán)廣東太陽(yáng)神集團(tuán)內(nèi)在文化基因：區(qū)域文化與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展Peter F. Drucker：今天真正占主導(dǎo)地位的資源以及絕對(duì)具有決定意義的生產(chǎn)要素，既不是資本，也不是土地和勞動(dòng)，而是文化。Michael Porter：基于文化的優(yōu)勢(shì)是最根本的、最難替代和模仿的、最持久的和最核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新文化決定區(qū)域內(nèi)企業(yè)快生長(zhǎng)大。理論：學(xué)者筆下的企業(yè)文化迪爾和肯尼迪（企業(yè)文化作者）

43、：企業(yè)文化有自己的一套要素，價(jià)值觀是核心，英雄人物是具體體現(xiàn)，典禮及儀式是傳輸和強(qiáng)化的重要形式，文化網(wǎng)絡(luò)是傳播的通道。彼德斯和沃特曼（追求卓越作者）：無論是哪個(gè)行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，都是依靠企業(yè)文化來維系員工的心于光遠(yuǎn)：國(guó)家強(qiáng)大在經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)繁榮在企業(yè)，企業(yè)發(fā)展在管理，管理優(yōu)劣在文化。實(shí)踐：企業(yè)家眼中的企業(yè)文化張瑞敏：一個(gè)企業(yè)能否發(fā)展，取決于有無自己的文化尹明善：有人說中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的初期是膽量的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)，隨后是資本的競(jìng) 爭(zhēng)，科技的競(jìng)爭(zhēng)，最后是文化的競(jìng) 爭(zhēng)。這句話很有道理。南存輝：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，從無形到 有形、從虛到實(shí)、從表象到內(nèi)在， 企業(yè)文化居于核心地位，是企業(yè)發(fā) 展的靈魂。企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與區(qū)

44、域文化緊密聯(lián)系守業(yè)文化.vs.創(chuàng)業(yè)文化“小富即安”文化.vs. “大富思進(jìn)”文化“求穩(wěn)怕變”文化.vs. “冒險(xiǎn)創(chuàng)新”文化區(qū)域文化對(duì)企業(yè)文化進(jìn)而對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響缺乏制度的決策機(jī)制在家族企業(yè)中，這種集權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。海爾的總裁張端敏曾經(jīng)說了這么一句令人深省的話 “我現(xiàn)在最怕的就是整個(gè)企業(yè)的員工太相信我了。如果我選錯(cuò)了路，往火坑里跳了，那么整個(gè)企業(yè)也跟著我往火坑里跳了?！?企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境制約市場(chǎng)準(zhǔn)入政企關(guān)系金融支持市場(chǎng)準(zhǔn)入打破“玻璃門”“玻璃門”現(xiàn)象：“上面放，下面望，中間制造頂門杠”；名

45、曰“開放”，實(shí)質(zhì)則是“明放暗不放”壟斷企業(yè)通過高度的行政性壟斷或部門壟斷、行業(yè)壟斷獲取了巨額的壟斷利潤(rùn)；大量民營(yíng)企業(yè)只能長(zhǎng)期集中于利潤(rùn)率極低的價(jià)值鏈低端領(lǐng)域，依靠拼勞力、拼資源、拼環(huán)境，展開低成本過度競(jìng)爭(zhēng)，甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)，形成嚴(yán)重的兩極分化現(xiàn)象。 政企關(guān)系轉(zhuǎn)變政府職能“問題官員”、“問題富豪”還是“問題制度”？需要充分發(fā)揮市場(chǎng)在配置資源中的基礎(chǔ)性作用，政府必須由管理企業(yè)的“全能政府”、“管制政府”向“有限政府”、“服務(wù)政府”轉(zhuǎn)變，改變扭曲的政商關(guān)系，理順政商關(guān)系，轉(zhuǎn)變政府職能政府主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)資源配置的體制不僅容 易使政府效率低下，而且滋生腐敗金融支持調(diào)整金融結(jié)構(gòu)民營(yíng)中小企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“弱勢(shì)群體”

46、，的“扶弱”也是政府的應(yīng)承擔(dān)的職責(zé) 探索發(fā)展社區(qū)中小銀行，讓小銀行支持小企業(yè)，完善中小企業(yè)融資擔(dān)保體系，發(fā)展私募基金，規(guī)范民間金融，進(jìn)一步改善融資環(huán)境二、中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的十二個(gè)理由中國(guó)企業(yè)進(jìn)化的幾大現(xiàn)象一個(gè)機(jī)遇、一個(gè)產(chǎn)品促成了一個(gè)企業(yè)老板的成功，而不是企業(yè)的成功多數(shù)企業(yè)不是餓死的而是撐死的酷愛規(guī)模，喪失內(nèi)在的質(zhì)量貪婪與惡性競(jìng)爭(zhēng)喪失了對(duì)價(jià)值的追求盲目開發(fā)產(chǎn)品，投機(jī)心里及游擊作風(fēng)嚴(yán)重為了今天的價(jià)格，而不是為了明天的價(jià)值為什么要轉(zhuǎn)型？市場(chǎng)永遠(yuǎn)存在，把不住脈企業(yè)就會(huì)衰敗折騰、內(nèi)耗對(duì)企業(yè)而言是最大的透支無視環(huán)境或政策改變，看不到未來亂不可怕，怕的是一直亂下去，亂得越久越無治可以玩概念和挑戰(zhàn)，但不要盲目挑戰(zhàn)

47、行業(yè)秩序物極必反，盛極而衰天上不會(huì)掉餡餅，很多企業(yè)現(xiàn)在都還沒記住高度集權(quán)大多數(shù)時(shí)候是好使的，不好使的時(shí)候已經(jīng)晚了學(xué)會(huì)尊重市場(chǎng)規(guī)律和企業(yè)規(guī)律該回頭時(shí)要懂得回頭，否則，越走道越黑有錢一起賺，做人也如此理想主義可以忽悠別人，但不要忽悠自己市場(chǎng)永遠(yuǎn)存在，把不住脈企業(yè)就會(huì)衰敗張征宇為首的一幫營(yíng)銷天才開發(fā)PDA產(chǎn)品：商務(wù)通，通過大量的廣告以及“呼機(jī)，手機(jī)、商務(wù)通，一個(gè)都不能少”的概念風(fēng)靡全國(guó)。然而，PDA作為過渡產(chǎn)品的特性被開發(fā)者忽略，他們雄心勃勃地推出第二代產(chǎn)品，“力求每個(gè)商務(wù)人士都有一臺(tái)”。在此過程中，手機(jī)大量上市、市場(chǎng)熱捧的現(xiàn)實(shí)被忽略了，結(jié)果PDA第二代推出后，市場(chǎng)反響平平。最近幾年，研發(fā)者又轉(zhuǎn)戰(zhàn)太

48、陽(yáng)能手機(jī)的開發(fā)，因過于邊緣化和非主流，再度被市場(chǎng)冷落。折騰、內(nèi)耗對(duì)企業(yè)而言是最大的透支健力寶一度被視為中國(guó)飲料的一面旗幟，曾連續(xù)10余年創(chuàng)下輝煌的記錄。然而在李經(jīng)緯被羈押后，“法師”張海高調(diào)入主。張海在位置上沒呆兩天，企業(yè)內(nèi)部又出現(xiàn)股東內(nèi)訌，張被趕下臺(tái)，祝維沙入主。祝維沙上臺(tái)也沒坐穩(wěn)，后來健力寶又被賣給了李志達(dá)。李志達(dá)后來也被驅(qū)逐，健力寶后的接盤人又變成了葉紅漢。葉紅漢也不是最后的主人，后統(tǒng)一集團(tuán)又入主。短短幾年間，健力寶的“主人” 各領(lǐng)風(fēng)騷三五天。而經(jīng)此無謂折騰，昔日的“東方魔水”早已淪為二流品牌，至今都未恢復(fù)元?dú)狻?無視環(huán)境或政策改變，看不到未來雄心勃勃的任靖璽一心想打造一個(gè)民營(yíng)教育帝國(guó)南

49、洋教育集團(tuán)。在國(guó)家對(duì)教育事業(yè)投入不大、素質(zhì)教育概念還比較新鮮的上世紀(jì)90年代中期，一度取得了非常不錯(cuò)的成績(jī)。在國(guó)家加大教育投入同時(shí)興辦各類學(xué)校的大環(huán)境下，民營(yíng)貴族學(xué)校生存的空間已經(jīng)非常狹小。任試圖銀行融資被封死；原來的教育儲(chǔ)備金方式被禁止。這已是此路不通再明顯不過的征兆，但任靖璽依舊硬扛下去，結(jié)果耗盡了最后一滴血，偌大的南洋教育集團(tuán)最終土崩瓦解。亂不可怕，怕的是一直亂下去，亂得越久越無治中天手機(jī)僅僅憑著一個(gè)手機(jī)牌照和一款比較時(shí)尚的手機(jī)，一年之內(nèi)，創(chuàng)下年銷售額2億元的輝煌。然而本該理順和往正規(guī)渠道上靠的時(shí)候，老板黃朝暉卻搞起了貼牌生意，每個(gè)機(jī)子貼中天的牌子收費(fèi)10元，結(jié)果市場(chǎng)上本身已是山寨機(jī)的中

50、天手機(jī)，又成了山寨機(jī)貼牌的對(duì)象。同樣，中天自始至終，都未能建立起一個(gè)規(guī)范化的工廠和體系。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題時(shí)，黃朝暉采取的方式是占有經(jīng)銷商、上游廠家的資金，拆東墻補(bǔ)西墻。企業(yè)在山寨式的亂糟糟中開局，又在山寨式的一團(tuán)亂麻中倒下。拆東墻補(bǔ)西墻，十個(gè)籮筐九個(gè)蓋，其結(jié)局，在一開場(chǎng)時(shí)便已經(jīng)注定?？梢酝娓拍詈吞魬?zhàn)，但不要盲目挑戰(zhàn)行業(yè)秩序五谷道場(chǎng)在推出“非油炸”概念時(shí)，一度受到同行的質(zhì)疑。然而，偏執(zhí)的王中旺卻認(rèn)為這是同行們懼怕的表現(xiàn)，反倒決心將“非油炸”概念進(jìn)行到底。五谷道場(chǎng)瘋狂擴(kuò)張產(chǎn)能，到處燒錢打廣告，甚至不惜詆毀對(duì)手。結(jié)果是，對(duì)手沒被打倒，五谷道場(chǎng)在燒掉大把的錢后，最終自己油盡燈枯，早早下課。物極必反，盛極

51、而衰掉渣餅一度創(chuàng)下了中國(guó)企業(yè)界至今都無人能破的神話，兩個(gè)月之內(nèi)開加盟店近萬家，最火的時(shí)候，排隊(duì)買掉渣餅的人群甚至可以跟春運(yùn)期間買火車票相比。掉渣餅的過度紅火與市場(chǎng)需求極度不匹配。幾個(gè)月后，掉渣餅神話破滅，至今街頭鮮見蹤跡。 ITAT同樣也是一個(gè)過火的企業(yè)。這個(gè)傳統(tǒng)領(lǐng)域的服裝企業(yè)，以一個(gè)“上下通吃”的模式爆紅，甚至一躍成為繼國(guó)美、蘇寧之后中國(guó)零售榜排名第三的企業(yè)。在其企業(yè)網(wǎng)站上，ITAT雄心勃勃地提出2009年凈利潤(rùn)要實(shí)現(xiàn)10億元的目標(biāo)。若仔細(xì)分析，ITAT的商業(yè)模式本身存在諸多問題，也根本難以持續(xù)?，F(xiàn)今，ITAT陷入困境。天上不會(huì)掉餡餅，很多企業(yè)現(xiàn)在都還沒記住2004年，國(guó)內(nèi)最大的玻殼生產(chǎn)企業(yè)

52、安彩，以3700萬美元的超低價(jià)，從美國(guó)引進(jìn)22條CRT玻殼生產(chǎn)線。這些看似占了大便宜的生產(chǎn)線，卻是國(guó)際上行將淘汰的落后設(shè)備。而為了這22條生產(chǎn)線，安彩付出了極大的代價(jià)。不僅生產(chǎn)出的產(chǎn)品不合格，而且拖累了企業(yè)整體升級(jí)的步伐。這次收購(gòu)，成了安彩集團(tuán)走向衰落的轉(zhuǎn)折點(diǎn)高度集權(quán)大多數(shù)時(shí)候是好使的，不好使的時(shí)候已經(jīng)晚了東星集團(tuán)的所有重大決策幾乎都只在蘭世立一個(gè)人的腦海里，下面的人唯一能做的便是執(zhí)行，關(guān)于公司的一切對(duì)于總經(jīng)理來說都是秘密。員工經(jīng)常被集中起來聆聽總裁講話、學(xué)習(xí)總裁語(yǔ)錄。蘭本人聽不進(jìn)任何人的建議，甚至在公開場(chǎng)合宣揚(yáng)“企業(yè)獨(dú)裁論”。在這種過度自信和過度集權(quán)的狀態(tài)下，未經(jīng)過多的考證，東星集團(tuán)貿(mào)然進(jìn)入

53、了自己并不擅長(zhǎng)的航空領(lǐng)域。事實(shí)證明，聰明人蘭世立栽了個(gè)大跟斗，迄今，東星航空破產(chǎn)，東星集團(tuán)一蹶不振。 學(xué)會(huì)尊重市場(chǎng)規(guī)律和企業(yè)規(guī)律過于標(biāo)新立異，追求個(gè)性，到什么山頭不唱什么歌。胡志標(biāo)出獄后，決心以市場(chǎng)上比較前沿的自然光節(jié)能燈產(chǎn)品切入市場(chǎng)，并命名為彩宴。事實(shí)上，自然光節(jié)能燈并不是市場(chǎng)上的主流產(chǎn)品，而且彩宴節(jié)能燈價(jià)格昂貴，光靠一個(gè)產(chǎn)品也根本無法撬動(dòng)市場(chǎng)。或許是吃了先前管理的虧，在內(nèi)部，這個(gè)一百多人的小公司本應(yīng)該注重效率、適度集約，然而彩宴一出世卻效仿大公司的做派，研發(fā)部、市場(chǎng)部、技術(shù)部、品牌部等一應(yīng)俱全，總共建了十幾個(gè)部門。標(biāo)新立異的產(chǎn)品市場(chǎng)未打開，山頭林立的企業(yè)內(nèi)部效率低下，胡志標(biāo)復(fù)出最終難逃失敗

54、的厄運(yùn)。 該回頭時(shí)要懂得回頭，否則，越走道越黑不能把僥幸過關(guān)當(dāng)常態(tài)。東北人王學(xué)文一度是全國(guó)聞名的新聞人物，因其以一己之力要建全國(guó)第一個(gè)民營(yíng)機(jī)場(chǎng)。為了建機(jī)場(chǎng)，王學(xué)文到處跑批文、找關(guān)系，在多年的堅(jiān)持下，一個(gè)個(gè)不可能的批文居然被跑下來了。批文給了他無盡的動(dòng)力，他為此傾其所有，公司內(nèi)所有值錢的東西都被變賣用做了路費(fèi)。在跨過了一個(gè)個(gè)看似不可能的阻礙后，王學(xué)文似乎好運(yùn)到頭，自始至終，海關(guān)的一紙批文始終未批下來，王學(xué)文的機(jī)場(chǎng)夢(mèng)也因此南柯夢(mèng)一場(chǎng)。 有錢一起賺，做人也如此春蘭空調(diào)曾經(jīng)位列國(guó)內(nèi)空調(diào)三甲，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)在國(guó)內(nèi)雄居重要位置。在輝煌時(shí)期，或許是不愿看著經(jīng)銷商從自己手上賺取大把的鈔票，春蘭空調(diào)自己投資建起

55、了渠道。同時(shí)在上游，春蘭空調(diào)也自己投資建起了諸多零配件工廠。后來，春蘭還把售后服務(wù)也全部收回交由自己做，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條看起來無懈可擊，環(huán)環(huán)相扣。然而，就是這樣的舉動(dòng)最終成了春蘭空調(diào)衰敗的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，迄今，原先風(fēng)光無限的春蘭空調(diào)已經(jīng)淪為了二線品牌。理想主義可以忽悠別人，但不要忽悠自己通常在一些公司或產(chǎn)品的介紹上，都會(huì)出現(xiàn)類似的一段話：如果全中國(guó)每個(gè)人都消費(fèi)一件產(chǎn)品，那么市場(chǎng)有多大等等。事實(shí)上，這樣的理想模式在實(shí)際商業(yè)操作中，根本不能成立。曾經(jīng)紅極一時(shí)的智慧鳥玩具出租連鎖公司的偉大理想是，在全中國(guó)開一萬家玩具連鎖店，其理論根據(jù)是：全中國(guó)的兒童若1/10為目標(biāo)消費(fèi)對(duì)象，那么足以支撐一萬家智慧鳥店。事實(shí)上，

56、這個(gè)根據(jù)理想主義推斷出來的商業(yè)模式更多的只是個(gè)偽商業(yè)模式，根本無法兌現(xiàn)。有一天，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，身邊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，突然間一個(gè)個(gè)都消失了。這個(gè)時(shí)候，也許企業(yè)不應(yīng)該沾沾自喜，而更應(yīng)該警惕地覺察到，也許，這就是行業(yè)衰退的征兆。反過來，這個(gè)時(shí)候，你是否就要考慮企業(yè)及早轉(zhuǎn)型？ 中國(guó)企業(yè)從單一的硬擴(kuò)張（硬實(shí)力）成長(zhǎng)模式到軟硬兼修發(fā)展的（軟實(shí)力）成長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)型硬擴(kuò)張：?jiǎn)我坏淖非笠?guī)模成長(zhǎng)粗放式、高資源投入，非理性的低成本投入，對(duì)環(huán)境的破壞與漠視，對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游的壓榨，對(duì)市場(chǎng)掠奪式的開發(fā)，資金鏈的脆化。軟發(fā)展：長(zhǎng)期發(fā)展理念與體現(xiàn)人文關(guān)懷的價(jià)值觀；商業(yè)模式與技術(shù)創(chuàng)新；自主品牌；高素質(zhì)的人力資源；管理能力提升與成本控

57、制；具有凝聚力的文化；有效的資本運(yùn)作與財(cái)務(wù)管控能力。軟硬兼修：加大對(duì)軟實(shí)力的投入核心是人才、技術(shù)、品牌與管理。三、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三大方向中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三個(gè)主要方向（一）、持續(xù)增長(zhǎng)要有新動(dòng)力（二）、改變結(jié)構(gòu)失衡的發(fā)展新模式（三）、后危機(jī)時(shí)代的新機(jī)遇（一）、持續(xù)增長(zhǎng)要有新動(dòng)力可持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵在擴(kuò)大民間投資和提升消費(fèi)需求歷次世界大戰(zhàn)的損失第一次世界大戰(zhàn)中，交戰(zhàn)各國(guó)死傷人數(shù)為3000萬，經(jīng)濟(jì)損失2700億美元（生命與經(jīng)濟(jì)）第二次世界大戰(zhàn)中，因戰(zhàn)爭(zhēng)而死亡的人數(shù)就在5000萬以上，交戰(zhàn)國(guó)物資總損失達(dá)4萬億美元此次金融危機(jī)，據(jù)亞洲開發(fā)銀行統(tǒng)計(jì)，全球金融資產(chǎn)價(jià)值的下降可能已達(dá)到逾50萬億美元。到2009年末

58、，全球?qū)⑹?100萬個(gè)工作機(jī)會(huì)，失業(yè)人口總數(shù)將達(dá)到2.3億 （經(jīng)濟(jì)與失業(yè)） 而中國(guó)股市2008年市值蒸發(fā)達(dá)20萬億元中國(guó)GDP及增長(zhǎng)率2009-06 但應(yīng)該看到，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)主要靠政府投資和政策推動(dòng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)內(nèi)生動(dòng)力不足，經(jīng)濟(jì)回穩(wěn)的基礎(chǔ)仍不牢固五強(qiáng)五弱： 一是保增長(zhǎng)強(qiáng)勁，調(diào)結(jié)構(gòu)不夠； 二是投資效應(yīng)強(qiáng)，消費(fèi)拉動(dòng)弱； 三是公共投資強(qiáng)，民間投資弱； 四經(jīng)濟(jì)硬件設(shè)施強(qiáng)，社會(huì)軟件設(shè)施弱 五是國(guó)有大企業(yè)強(qiáng)，民營(yíng)小企業(yè)弱。 國(guó)有大企業(yè)由于在4萬億經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃、天量信貸、十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃中的機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)，加上政府投融資平臺(tái)對(duì)民間投資的“擠出”效應(yīng)，處于強(qiáng)勢(shì)地位。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)三駕馬車投資 消費(fèi) 出口投資中民間投資不足

59、，2009年前三季度，廣州國(guó)有、民營(yíng)固定資產(chǎn)投資同比增長(zhǎng)速度分別為60.3%、0.6%。 新三駕馬車房市 股市 車市2009年前三季度，社會(huì)消費(fèi)品零售總額同比增長(zhǎng)15.1%，而商品房銷售額同比增長(zhǎng)73.4%，汽車銷售額同比增長(zhǎng)24.5%。外需依賴型經(jīng)濟(jì)難以為繼一是對(duì)外高依賴性，凸顯了出口導(dǎo)向型發(fā)展模式的脆弱性和風(fēng)險(xiǎn)性。也給我國(guó)帶來了極高的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和生態(tài)成本。二是“亞洲生產(chǎn)，歐美消費(fèi)”的模式已經(jīng)結(jié)束，未來世界經(jīng)濟(jì)仍然低迷，人口紅利所導(dǎo)致的中國(guó)勞動(dòng)力比較優(yōu)勢(shì)逐步喪失，出口導(dǎo)向型無法繼續(xù)。三是出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)帶來了大量經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、生態(tài)問題，繼續(xù)堅(jiān)持的成本很高。四是中國(guó)消費(fèi)進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級(jí)階段，由外需依賴

60、轉(zhuǎn)向內(nèi)需驅(qū)動(dòng)是順勢(shì)之舉。貿(mào)易保護(hù)抬頭，貿(mào)易爭(zhēng)端加劇近日，歐盟將對(duì)中國(guó)的無縫鋼管、鋼線材征收為期5年正式反傾銷稅。奧巴馬宣布對(duì)中國(guó)輪胎特保案實(shí)施35%限制關(guān)稅。據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年1至10月已有超過19個(gè)國(guó)家和地區(qū)向我國(guó)發(fā)起了99起貿(mào)易救濟(jì)調(diào)查，涉及金額116億美元，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過去年全年的62億美元。 當(dāng)前投資驅(qū)動(dòng)進(jìn)一步加強(qiáng)，消費(fèi)相對(duì)不足時(shí)期GDP增速投資貢獻(xiàn)消費(fèi)貢獻(xiàn)出口貢獻(xiàn)2007年11.4%4.3%（37.7%）4.4%（38.6%）2.7%（23.7%）2008年9%4.2%（46.7%）4%（44.4%）0.8%（8.9%）2009年第一季度6.1%2%（33%）4.3%（70%）-0.3%（-3