企業(yè)網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)理論博士課程結(jié)課報告

1、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)理論結(jié)課論文企業(yè)核心競爭力研究企業(yè)核心競爭力研究1990年核心競爭力提出以后，國內(nèi)外的很多學(xué)者和戰(zhàn)略管理專家都把企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn) 聚焦在了企業(yè)內(nèi)部一一企業(yè)核心競爭力問題上來，他們從不同的角度研究核心競爭力，核心競 爭力成為近年來企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個重點(diǎn)?？v觀國內(nèi)外學(xué)者對核心競爭力的研究，主要集 中在六個領(lǐng)域：一是關(guān)于核心競爭力理論起源的研究；二是關(guān)于核心競爭力理論一一內(nèi)涵、本 質(zhì)及特征的研究；三是關(guān)于核心競爭力體系與結(jié)構(gòu)的研究；四是關(guān)于核心競爭力識別與評價的 研究；五是關(guān)于核心競爭力形成與發(fā)展過程的研究；六是關(guān)于核心競爭力構(gòu)建策略研究。本文 結(jié)合河北省JS投資公司的這一具體企

2、業(yè)展開對核心競爭力的研究，著重探析如下幾個問題：核 心競爭力的內(nèi)涵、特征和識別。一、核心競爭力的內(nèi)涵關(guān)于企業(yè)核心競爭力的概念，國內(nèi)外的學(xué)者都提出各自的看法。歸納起來，大致有如下幾 種觀點(diǎn)。1.1西方學(xué)者關(guān)于企業(yè)核心競爭力的觀點(diǎn)基于整合觀的核心競爭力核心競爭力的概念最早是由哈默與普拉哈拉德于1990年提出，他們認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是 “一個組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)流的學(xué)識”。在這 個概念中，可以看到兩個人所理解的企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵幾點(diǎn)：一是企業(yè)核心競爭力屬于企 業(yè)共同具有的學(xué)識，是企業(yè)的整合資源，不是屬于某個人或戰(zhàn)略單元所專有的；二是“協(xié)調(diào)” 和“整合，企業(yè)

3、核心競爭力的形成不是企業(yè)內(nèi)技能或技術(shù)的簡單堆砌，而是需要有機(jī)協(xié)調(diào)和整 合，需要管理的介入。麥肯錫咨詢公司幾位專家給出的核心競爭力定義為：“核心競爭力是群體或團(tuán)隊中根深蒂固 的、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實(shí)施一到多項核 心流程”。根據(jù)這個定義，核心競爭力包括兩類能力：洞察力、預(yù)見力。核心競爭力見諸于企業(yè) 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之上，以具備特殊技能的人為載體，涉及到眾多層次的人員和組織的全部職能，因 此，核心競爭力必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認(rèn)同?；谥R觀的核心競爭力巴頓(Leonard Barton)是從基于知識的角度分析核心競爭力的代表人物，。巴頓認(rèn)為

4、，企 業(yè)核心競爭力是指具有企業(yè)特性的，不易交易的，并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)專有的知識和 信息，是企業(yè)所擁有的提供競爭優(yōu)勢的知識體系。因此，學(xué)習(xí)是提高核心競爭力的重要途徑。 企業(yè)核心競爭力作為知識體系，包括四個維度：組織成員所掌握的技能和知識集；組織的 技術(shù)系統(tǒng)；組織的管理系統(tǒng)；組織的價值觀系統(tǒng)。由此可見，巴頓所稱的知識是個“泛知識”的概念，既包括狹義上企業(yè)的專有知識，又包 括企業(yè)員工所掌握的技能、技術(shù)以及企業(yè)的內(nèi)部管理制度和價值觀。雖然表述有所不同，但與 整合觀基本相同。不過，從巴頓的理解上我們可以看到，他比較重視企業(yè)的管理系統(tǒng)和價值觀 在核心競爭力中的作用，尤其是價值觀的問題，是在基于整合

5、觀的核心競爭力定義中未提到的， 價值觀貫穿了前三個知識體系維度的始終，并深深地影響著前三個維度，價值觀系統(tǒng)的繼承性 和獨(dú)特性與核心競爭力的繼承性和獨(dú)特性有著不可分割的關(guān)系，正是由于這一點(diǎn)，核心競爭力 才不易被競爭對手所模仿。這一點(diǎn)，巴頓的論述又類似于基于文化觀的核心競爭力的理解。（3）基于文化觀的核心競爭力拉法（Raffa）和佐羅（Zollo）認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力不僅存在于企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作子系統(tǒng)中， 而且存在于企業(yè)的文化系統(tǒng)中，植根于復(fù)雜的人與人，以及人與環(huán)境的關(guān)系中。核心競爭力的 積累蘊(yùn)藏在企業(yè)的文化中，滲透到整個組織中，而恰恰是在組織內(nèi)達(dá)成共識，并為組織成員深 刻理解并指導(dǎo)行動的企業(yè)文化，為

6、一個綜合且不可模仿的核心競爭力提供了基礎(chǔ)。（4）基于組合觀的核心競爭力在核心競爭力和競爭優(yōu)勢一文中，包格納（William C. Bogner）和索馬斯（Howard Thomas） 認(rèn)為，核心競爭力是企業(yè)的專有技能以及與競爭對手相比能夠更好地指導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)盡可能高的 顧客滿意的認(rèn)知。二者所謂認(rèn)知性知識，其實(shí)是企業(yè)中的隱含性知識和價值觀系統(tǒng)，所以，在 這個核心競爭力的定義中，應(yīng)包括技能、隱含性知識和企業(yè)價值觀。在組織性學(xué)習(xí)和企業(yè)的核心競爭力一文中，海利勞德（Duane Helleloid）和西蒙（Bonard Simonin）把核心競爭力簡單地定義為包括了組織獨(dú)特的人力資源、物質(zhì)的、組織的和協(xié)調(diào)

7、性資 源的能力。梅約（M. H. Meger）和厄特巴克（J. M. Utterback）認(rèn)為，核心能力（競爭力）是指企業(yè)的 研究開發(fā)能力、生產(chǎn)指導(dǎo)能力和市場營銷能力。這些觀點(diǎn)對企業(yè)核心競爭力的闡釋各有千秋，這些觀點(diǎn)的存在，充分說明西方專家學(xué)者對 企業(yè)核心競爭力理解的分歧之廣、之大。中國的研究者陳勁、王毅和徐慶瑞在分析概括的基礎(chǔ)上將國外有關(guān)核心競爭力的主要觀點(diǎn) 歸納為：整合觀、網(wǎng)絡(luò)觀、協(xié)調(diào)觀、組合觀、知識載體觀、元件構(gòu)架觀、平臺觀和技術(shù)觀等八 大類。篇幅有限，本文只討論了與投資行業(yè)相宜的核心競爭力的一些觀點(diǎn)。1.2中國學(xué)者關(guān)于企業(yè)核心競爭力的觀點(diǎn)國內(nèi)學(xué)者基于國外學(xué)者所提出的核心競爭力概念也都提

8、出各自的理解。劉世錦研究員等， 則把企業(yè)競爭力中最為基礎(chǔ)的，使整個企業(yè)具有長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、使企業(yè)可以獲得長期穩(wěn) 定的高于平均利潤水平的收益的競爭力，稱為企業(yè)核心競爭力。戰(zhàn)略學(xué)家管益忻認(rèn)為，核心競 爭力是以企業(yè)核心價值觀為主導(dǎo)的，旨在為顧客提供更大（更多、更好）“消費(fèi)者剩余”的整個 企業(yè)核心能力的體系。黃津孚教授把核心競爭力理解為決定競爭力的主要因素、深層次因素， 及企業(yè)賴以生存發(fā)展的核心資源和核心能力。白津夫博士則將核心競爭力定義為企業(yè)資源有效 整合而形成的獨(dú)具的支持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。我國投資行業(yè)的一些企業(yè)對核心競爭力也有獨(dú)到的見解，比如華潤公司的一位經(jīng)理認(rèn)為華 潤集團(tuán)本身的核心競爭

9、力，是在華潤的良好商譽(yù)上，它的自如的融資能力，在資本市場上的不 俗表現(xiàn)，就是華潤自身擁有的資本資源；中港兩地的市場（地域優(yōu)勢）；國企黨企的政府背景； 成熟的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。這些東西的形成，關(guān)鍵靠集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見和長期培育。要不要造勢， 怎么樣造勢；怎樣贏得資本市場的青睞和認(rèn)同；黨企的政府背景的支持在哪里；怎樣發(fā)現(xiàn)人材， 培養(yǎng)人材，人盡其材，留住人材，真正建立一支能打能拼的智慧性團(tuán)隊。這是培育核心競爭力 在集團(tuán)層面的關(guān)鍵。這些認(rèn)識雖然沒有上升到理論高度，但也反映了企業(yè)家們對企業(yè)核心競爭 力更樸素和直觀的理解。根據(jù)以上中外學(xué)者和企業(yè)家對核心競爭力概念的理解，結(jié)合河北省JS投資公司具體的產(chǎn)業(yè)， 本文將

10、企業(yè)核心競爭力定義為：企業(yè)核心競爭力是企業(yè)整合內(nèi)部和外部資源的綜合能力，包括 資源的支持力（與公司性質(zhì)有關(guān)）、領(lǐng)導(dǎo)的決策力（與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)）、組織的執(zhí)行力（與企業(yè)文 化有關(guān)）。二、企業(yè)核心競爭力的特征2.1有關(guān)企業(yè)核心競爭力特征的論述（1）哈默與普拉哈拉德的五個標(biāo)準(zhǔn)哈默與普拉哈拉德在核心競爭力的概念一文中，提出確定核心競爭力的五個標(biāo)準(zhǔn):核 心競爭力代表許多單個技能的整合，正是這個整合才是企業(yè)核心競爭力的突出特征，因而，核 心競爭力很難存在于單個的人或小團(tuán)體之中。核心競爭力不是會計意義上的資產(chǎn)。一個工廠、 分銷渠道或商標(biāo)都不是核心競爭力，但是管理一個工廠或渠道或商標(biāo)的才能可以構(gòu)成核心競爭 力，核心

11、競爭力不是無生命的物，它是活動，是一個學(xué)識的積累，包含隱性的和顯性的的知識。 核心競爭力必須能為顧客所感知的價值作出極大的貢獻(xiàn)。核心競爭力必須具有競爭力的獨(dú) 特性。這并不是說作為核心競爭力必須被一家企業(yè)獨(dú)享，而在行業(yè)內(nèi)普遍存在的能力不能稱為 核心競爭力，除非某個公司擁有的競爭力水平實(shí)質(zhì)上比所有同行業(yè)其它企業(yè)強(qiáng)。至少從整個 公司而不是某項業(yè)務(wù)的角度，核心競爭力應(yīng)當(dāng)為企業(yè)進(jìn)入新市場提供入口。（2）巴尼的四個條件巴尼在分析核心競爭力是否是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉時，提出了作為企業(yè)競爭優(yōu)勢基礎(chǔ) 的核心競爭力的四個條件：核心競爭力應(yīng)當(dāng)是有價值的。很明顯，核心競爭力應(yīng)當(dāng)提高企業(yè) 的效率，可以幫助企業(yè)在創(chuàng)造價

12、值和降低成本方面比他們的競爭對手做得更好。核心競爭力 應(yīng)當(dāng)是異質(zhì)的。核心競爭力不是創(chuàng)造價值的充分條件，價值的創(chuàng)造還需以企業(yè)比競爭對手更有 效地運(yùn)用不同的資源為基礎(chǔ)。核心競爭力是完全不能仿制的。核心競爭力應(yīng)當(dāng)是很難被替 代的。（4）國內(nèi)學(xué)者的各種論述國內(nèi)各學(xué)者關(guān)于核心競爭力特性的認(rèn)識基本上來自國外學(xué)者，只是各自所理解的有關(guān)核心 競爭力特性的數(shù)量和內(nèi)容有所區(qū)別以及側(cè)重點(diǎn)不同而已。比較有代表性的有李建明將核心競爭 力的特性歸為三個：消費(fèi)者價值、競爭者差異和延伸性。郭斌認(rèn)為，核心競爭力有兩個特性： 企業(yè)獨(dú)特性，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源；途經(jīng)依賴性，不僅是由技術(shù)因素決定而且與企業(yè)的 組織因素密切相關(guān)。朱

13、雨良提出了核心競爭力有8個特性：是技術(shù)或知識的集合，而非產(chǎn)品 或功能；應(yīng)該是靈活的，能夠不斷適應(yīng)和演進(jìn)；可使企業(yè)擁有進(jìn)入多種市場的潛力；應(yīng) 能給最終用戶帶來實(shí)惠；不易被競爭對手模仿；有助于整合從外部市場獲得的資源；可 以疊加；是企業(yè)能力中相對穩(wěn)定的東西。2.2企業(yè)核心競爭力的特征所以像河北省JS投資公司這類企業(yè)的核心競爭力也具備如下的本質(zhì)特征：（1）價值性價值性對于投資企業(yè)與一般的生產(chǎn)或服務(wù)業(yè)相比，更為明確，企業(yè)核心競爭力應(yīng)當(dāng)能夠?yàn)?投資企業(yè)帶來長期的價值增殖或利潤回報，可以為企業(yè)帶來顯著的競爭優(yōu)勢。價值性是企業(yè)核 心競爭力的最基本的特性，識別一種競爭力是否是核心競爭力，首要判斷其是否具有價值

14、性。（2）獨(dú)特性核心競爭力是獨(dú)樹一幟的，是不易被行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)所模仿的。實(shí)際上，企業(yè)中滿足市場 需求的資源要素的需求與供給之間的關(guān)系十分復(fù)雜，特別是一些與環(huán)境、與人力資本有關(guān)的個 人潛在意識、洞察力、組織等差異，以及在企業(yè)成長過程中形成的獨(dú)特的企業(yè)文化等，都極不 易被復(fù)制或被模仿。企業(yè)核心競爭力具有鮮明的企業(yè)個性，深深地打上了企業(yè)的烙印，并植根 和依附于整個企業(yè)系統(tǒng)。正是核心競爭力的這種企業(yè)獨(dú)特性才使得企業(yè)的競爭對手難以模仿， 在競爭中獲得別人不能獲得的競爭優(yōu)勢而處于有利地位。（3）系統(tǒng)整合性核心競爭力是多種資源、能力的有機(jī)整合，多種資源必須與企業(yè)內(nèi)各種決策、組織、管理 能力形成一個有機(jī)的能力

15、體，并在資本運(yùn)作與資本經(jīng)營過程中表現(xiàn)出相對于競爭對手的顯著優(yōu) 越性。正因?yàn)樗瞧髽I(yè)人員通過不斷學(xué)習(xí)、獲得知識和運(yùn)用知識而形成的整合知識和技能，核 心競爭力才不易被競爭對手模仿或復(fù)制。企業(yè)本身是一個大系統(tǒng)，企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，是企業(yè)以能力為核心的各類資源、環(huán)境 要素共同作用以及要素間相互作用的結(jié)果。企業(yè)核心競爭力體系自身也是一個系統(tǒng)，企業(yè)目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)程度不僅決定于核心競爭力的強(qiáng)弱，與核心競爭力相配套的次能力體系完善與否也會影 響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。核心競爭力體現(xiàn)著系統(tǒng)的特性，還表現(xiàn)為企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，它所 關(guān)注的競爭力也不同。如果不能培育出適應(yīng)不同時期的企業(yè)核心競爭力，企業(yè)也很難持續(xù)發(fā)展。（

16、4）競爭性核心競爭力與競爭對手的競爭力相比具有較大的競爭性，表現(xiàn)在三個方面：核心競爭力 必須是企業(yè)特有的；是不易被競爭對手模仿的；核心競爭力能夠較大程度地滿足客戶的需 要，不僅是當(dāng)前的而且包括未來潛在的的需要。如果競爭對手也有或者易被模仿，則這種競爭 力就很弱，無法給企業(yè)創(chuàng)造較大和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（5）延展性多元化投資公司的核心競爭力應(yīng)該能夠應(yīng)用于多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，而不是局限于某一產(chǎn)業(yè)或項 目。通過核心競爭力在新領(lǐng)域的積極運(yùn)用，可為企業(yè)不斷創(chuàng)造新的利潤點(diǎn)。核心競爭力是一種 “通用”的企業(yè)優(yōu)勢，不是對應(yīng)于某一個產(chǎn)業(yè)或項目。（6）動態(tài)性核心競爭力是一種合力，是企業(yè)能力的集成，是與企業(yè)的員工、組織文化及

17、特定行為方式 聯(lián)系在一起的，是與企業(yè)所在的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境密不可分的。隨著外部環(huán)境、企業(yè)資源、 行業(yè)動態(tài)、企業(yè)管理模式等的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)原有的核心競爭力很有可能變 成一般能力或者不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，因此，企業(yè)只有對核心競爭力進(jìn)行持續(xù)不斷地創(chuàng)新、培育 和發(fā)展，才能保持企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢。所以說，核心競爭力具有動態(tài)性。此外，核心競爭力還體現(xiàn)著相對性、局部優(yōu)勢性、共有性、不可交易性等特征，這些特征 是其它競爭力可能也不同程度具有的特性。三、企業(yè)核心競爭力的識別以當(dāng)前河北省JS投資公司的發(fā)展，應(yīng)該說企業(yè)已具備核心競爭力的基本要素，要做的只是 認(rèn)識到核心競爭力的重要性，并將其識別出來，在

18、企業(yè)內(nèi)形成共識，作為企業(yè)制定戰(zhàn)略和展開 經(jīng)營的根據(jù)。3.1核心競爭力識別的重要性正確識別核心競爭力對河北省JS投資公司發(fā)展有著重要意義，主要有以下幾方面：（1）正確識別核心競爭力是制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)企業(yè)核心競爭力與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間具有互動作用，表現(xiàn)在兩個方面：一是已有的核心競 爭力是企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略時的重要依據(jù)和參考因素。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，通常應(yīng)以己有的 核心競爭力為基礎(chǔ)，分析已有的核心競爭力與新的市場機(jī)會的匹配性。二是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最終 決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備或培育的核心競爭力的內(nèi)容，企業(yè)核心競爭力應(yīng)服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要， 并支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。如果已有的核心競爭力不能勝任企業(yè)

19、經(jīng)營環(huán)境和市場機(jī)會的變化， 就應(yīng)當(dāng)考慮培育新的核心競爭力，否則核心競爭力會枯竭，企業(yè)會走向衰落。另外，企業(yè)核心 競爭力最根本的特性就是其價值性，如果政府或者投資需求的發(fā)生了變化，而核心競爭力未能 及時或超前地進(jìn)行調(diào)整，則無法保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，在企業(yè)核心競爭力與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的互動性作用中，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對核心競爭力的 決定性是第一位的，而核心競爭力對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的參考性是第二位的。正確識別核心競爭力 對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施有著重要的意義，識別核心競爭力應(yīng)成為企業(yè)高層管理人員在制 定戰(zhàn)略過程中最重要的工作之一。（2）正確識別核心競爭力是開展核心競爭力動態(tài)管理的先決條件通過對核心競爭力實(shí)

20、施動態(tài)的監(jiān)控和管理，使核心競爭力為企業(yè)最大限度地創(chuàng)造競爭優(yōu)勢， 同時確保核心競爭力的領(lǐng)先性和適應(yīng)性，為企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢提供基礎(chǔ)。然而，如果錯誤 地識別核心競爭力，即使對核心競爭力的動態(tài)管理的方法是多么正確、有效，都不會使企業(yè)產(chǎn) 生競爭優(yōu)勢，更談不上持續(xù)的競爭優(yōu)勢了。（3）正確識別核心競爭力是開展資本經(jīng)營活動的方向和指導(dǎo)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略的有效運(yùn)用是當(dāng)今企業(yè)謀求持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營之道。內(nèi)部 管理型戰(zhàn)略是一種內(nèi)涵增長戰(zhàn)略，是在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)下通過整合內(nèi)部資源，維持并發(fā)展企業(yè)的 競爭優(yōu)勢，橫向延伸企業(yè)生命周期曲線。外部交易型戰(zhàn)略是一種外延擴(kuò)張戰(zhàn)略，通過聯(lián)盟、合 作、兼并收購、投資來拓展企業(yè)

21、的外部投資空間，推動企業(yè)生命周期曲線的縱向擴(kuò)展。內(nèi)部管 理型戰(zhàn)略是任何企業(yè)尋求穩(wěn)定發(fā)展必修的基本功，外部交易型戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展的必 經(jīng)之路。因此，核心競爭力是企業(yè)有效開展資本投資和資本運(yùn)作的方向和指導(dǎo)，反之，若企業(yè) 未能正確識別核心競爭力，企業(yè)的資本經(jīng)營活動猶如黑夜里失去航向的船舶而無所適從。能否正確識別企業(yè)的核心競爭力將直接影響企業(yè)資本經(jīng)營的效果在公司核心競爭力一文中，哈默與普拉哈拉德列舉了美國GTE公司和日本NEC公司的 例子充分說明了一點(diǎn)。正是由于NEC公司高層管理者充分辨認(rèn)出三個相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)和市場變 化的趨勢，并將公司的核心競爭力定位于這三個相互交叉滲透的市場上，通過一系列戰(zhàn)

22、略聯(lián)盟 與合作，迅速增強(qiáng)了核心競爭力。企業(yè)在出售和剝離資產(chǎn)時，能否正確識別核心競爭力將直接影響企業(yè)核心競爭力的發(fā)展作為外延式的資本經(jīng)營活動不僅要進(jìn)行資本性投入的并購、合資、合作等，而且要對本企 業(yè)與核心競爭力、核心業(yè)務(wù)無關(guān)的其他業(yè)務(wù)和資產(chǎn)進(jìn)行剝離和出售，以集中精力和財力培育核 心競爭力，發(fā)展核心業(yè)務(wù)。但是，由于未能正確識別企業(yè)的核心競爭力，在將核心資產(chǎn)與業(yè)務(wù) 的剝離與出售中，往往發(fā)生將嬰兒連同洗澡水一并潑掉的事件，即企業(yè)在不經(jīng)意中將涉及核心 競爭力的要素轉(zhuǎn)讓出去，放棄了建立核心競爭力的機(jī)會。（4）正確識別核心競爭力是開展多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和保障專業(yè)化與多元化經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營活動通常采取的兩種方式。

23、對企業(yè)成長來說，是采取多元 化還是專業(yè)化經(jīng)營，多年來一直爭論不休。從爭論的結(jié)果看，大家一致認(rèn)為，專業(yè)化是企業(yè)進(jìn) 行多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營應(yīng)在企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營取得優(yōu)勢的基礎(chǔ)上再開展相關(guān)的多元化 經(jīng)營。根據(jù)有關(guān)文獻(xiàn)，公司戰(zhàn)略中的業(yè)務(wù)組合決策應(yīng)該反映相關(guān)多元化對于非相關(guān)多元化的優(yōu) 勢，這是因?yàn)橄嚓P(guān)多元化可以利用不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的相互關(guān)系取得成本優(yōu)勢或其他競爭 優(yōu)勢。這個相關(guān)多元化主要指的是基于專業(yè)化經(jīng)營所培育起來的核心競爭力之上進(jìn)行的戰(zhàn)略相關(guān) 性經(jīng)營，而不應(yīng)該僅僅在市場上存在相關(guān)性。許多企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐說明，不基于核心競爭力的 多元化多半是陷阱。另一方面，在開展多元化過程中，如果核心競爭力沒有

24、確定，單個的戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元可能會只追逐那些手邊的創(chuàng)新機(jī)會，而根本不去考慮具有更大價值的創(chuàng)新機(jī)會。因此，如果不能正確識別企業(yè)的核心競爭力，對于投資企業(yè)所開展的多元化經(jīng)營肯定難以 維持長久的成功，正確識別核心競爭力是企業(yè)開展多元化經(jīng)營、開拓新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)保障。3.2核心競爭力的決定因素作為一個具體投資企業(yè)，在識別應(yīng)培育的核心競爭力時，應(yīng)該考慮哪些因素，或者說哪些 因素決定企業(yè)核心競爭力的具體內(nèi)容。（1）行業(yè)成功關(guān)鍵因素行業(yè)成功關(guān)鍵因素是指對某一行業(yè)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和競爭優(yōu)勢的建立起關(guān)鍵作用的活動或事 物。成功關(guān)鍵因素是否會必然導(dǎo)致成功呢?艾米特和斯格邁克指出，如果許多資源對于眾多成功 企業(yè)都普遍具有重要

25、意義，這些資源至少構(gòu)成了企業(yè)成功的必然條件，但不是充分條件。行業(yè) 成功關(guān)鍵因素概念預(yù)示著處于某一行業(yè)的企業(yè)為了謀取競爭成功必須關(guān)注和擁有的領(lǐng)域。一個 企業(yè)如果希望從競爭中獲得持續(xù)的利潤，就必須至少擁有一個比競爭對手更好的關(guān)鍵成功因素， 并圍繞該成功因素建立起強(qiáng)大的核心競爭力。不同行業(yè)間的企業(yè)核心競爭力不同的。行業(yè)成功關(guān)鍵因素在很多情況下是一種事后的經(jīng)驗(yàn) 總結(jié)和歸納分析，對于己經(jīng)針對成功關(guān)鍵因素建立起相應(yīng)的核心競爭力的企業(yè)而言，指導(dǎo)意義 不大，對于新進(jìn)入者或落后者雖有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義，但難以打破領(lǐng)先者形成的進(jìn)入壁壘、建立 起與領(lǐng)先者齊平甚至更強(qiáng)的行業(yè)成功關(guān)鍵因素及相應(yīng)的核心競爭力。但是，隨著行業(yè)形

26、勢的變 化，行業(yè)成功關(guān)鍵因素也會發(fā)生變化，這種變化既包括成功關(guān)鍵因素間重要性的調(diào)整，又包括 成功關(guān)鍵因素數(shù)量的增減及其自身內(nèi)容的更新。（2）企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)的戰(zhàn)略定位是指企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃末期將要成為一個什么性質(zhì)和目標(biāo)的企業(yè)，其實(shí)質(zhì)就 是要在哪個行業(yè)以及行業(yè)的價值鏈中選取哪一段作為企業(yè)的投資方向。戰(zhàn)略定位應(yīng)是企業(yè)在長 遠(yuǎn)發(fā)展前必須進(jìn)行的重要抉擇，選擇什么樣的戰(zhàn)略定位，就等于選擇了所關(guān)注的行業(yè)關(guān)鍵成功 因素。行業(yè)成功關(guān)鍵因素對行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都是適用的，但行業(yè)內(nèi)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的各個企 業(yè)間所建立的核心競爭力是不同的。因?yàn)樾袠I(yè)成功關(guān)鍵只是給出企業(yè)所應(yīng)建立核心競爭力的指 導(dǎo)和方向，具體圍繞哪些成功關(guān)鍵因

27、素來建立還取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位。因此說，選擇了戰(zhàn)略 定位，也決定了企業(yè)所應(yīng)建立核心競爭力的主題。當(dāng)然，決定企業(yè)核心競爭力差異的還有企業(yè)文化、管理方式等其他因素。但這些因素對核 心競爭力的具體內(nèi)容影響不大。綜上所述，核心競爭力的特殊性是由企業(yè)所在行業(yè)、戰(zhàn)略定位、 經(jīng)營模式等因素所決定的。3.3企業(yè)核心競爭力識別的步驟及方法企業(yè)核心競爭力的識別可以分為五個步驟。（1）用SWOT分析法確定企業(yè)的長期戰(zhàn)略展望確定企業(yè)的長期戰(zhàn)略展望通常使用的是SWOT分析法，即全面分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢、 外部面臨的機(jī)會）和威脅之后，提出公司未來最有可能的發(fā)展方向。具體分析內(nèi)容如下：確定企業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)的優(yōu)勢包括重要的

28、競爭能力、有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源。在分析企業(yè)的優(yōu)勢時， 應(yīng)當(dāng)仔細(xì)研究哪些優(yōu)勢資源或能力具有更重要的競爭意義，找出企業(yè)能夠比其他人做得更好的 內(nèi)部活動，這其中可能有些就是企業(yè)的核心競爭力或者其構(gòu)成要素。那些有助于制定強(qiáng)大的戰(zhàn) 略展望，有助于建立強(qiáng)大的市場定位，才是公司真正的優(yōu)勢。對企業(yè)優(yōu)勢分析的落足點(diǎn)是回答 企業(yè)擅長做什么。確定企業(yè)的劣勢企業(yè)的內(nèi)部劣勢可能與以下因素有關(guān)：缺乏有著重要意義的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)或人力資 源：在關(guān)鍵領(lǐng)域里競爭能力很弱或正在喪失。對企業(yè)劣勢分析同對優(yōu)勢分析一樣，重在分析能 力上的缺陷和不足，落足點(diǎn)是回答企業(yè)不擅長做什么，或做什么受到限制。確定企業(yè)面臨的外部機(jī)會市場

29、機(jī)會是影響企業(yè)戰(zhàn)略展望的重大因素。首先，企業(yè)管理者應(yīng)認(rèn)真分析企業(yè)所面臨的每 一個市場機(jī)會，確定出顧客尚未滿足的需求或希望得到的需求。其次，管理者應(yīng)認(rèn)真評價每一 個機(jī)會的成長和利潤前景，并對這些市場機(jī)會進(jìn)行排序，以辨析出更適合的市場機(jī)會，落足點(diǎn) 是回答企業(yè)有什么可做的。確認(rèn)危及企業(yè)未來盈利能力的威脅一般來說，企業(yè)的外部環(huán)境中構(gòu)成威脅的因素有：市場環(huán)境的變化、政府政策的變化等等。 外部威脅所產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)可能不大，也可能非常重要，企業(yè)管理層的任務(wù)就是確認(rèn)哪些威脅 可以不予理會，哪些威脅將危及企業(yè)未來的市場機(jī)會的利益，并評價采取什么樣的行動可以抵 消或減輕它們所產(chǎn)生的負(fù)面影響，落足點(diǎn)是回答企業(yè)將面臨什么樣的困難。綜合分析將上述四個方面的分析結(jié)果，進(jìn)行市場機(jī)會與經(jīng)營能力、現(xiàn)在與未來的匹配，提出公司未 來最可能的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域，即公司未來的戰(zhàn)略展望。（2）用成功關(guān)鍵因素分析法確定國家、社會、顧客的價值需要在前面的分析中提到，企業(yè)核心競爭力的首要特性是其價值性。企業(yè)在確定長期戰(zhàn)略展望 后，需要了解國家、社會、顧客看重的需求，這樣確定的核心競爭力才能有的放矢。成功的關(guān) 鍵因素既代表了企業(yè)投資成功所必需的一些資源和能力，也代表了滿足國家、社會、顧客看重