豐田式管理ppt課件

1、Agenda前言日本豐田企業(yè)的歷史豐田式管理的精神要義現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入豐田式管理概述結(jié)語一、前言何謂豐田? 豐碩的稻田一分鐘看豐田資料來源:商周976期獲利：1.17兆日圓，比GM、Ford、Crysler獲利總和還高營收：中石化的2倍鴻海的6.5倍產(chǎn)銷：2003年670萬輛2005年810萬輛員工：超過26萬人遍及全球52國兆元帝國的的魅力奇蹟Income Statement of Toyota Motor Corp.Million:￥YearSalesAfter Tax IncomeEmployeesAmount%Amount%NumberSales Per EmployeeAfter Tax

2、 Income Per Employee200012,879,5611.0%406,7983.2%210,70961,124,8741,930,615200113,424,4234.2%471,2953.5%215,64862,251,5532,185,483200215,106,29712.5%615,8244.1%246,70261,232,9732,496,226200316,054,2906.3%944,6715.9%264,09660,789,5993,576,999200417,294,7607.7%1,162,0986.7%264,41065,408,8734,395,06120

3、0518,551,5267.3%1,171,2606.3%265,75369,807,4004,407,326200621,036,90913.4%1,372,1806.5%285,97773,561,5424,798,218資料來源:日本證交所豐田背景豐田喜一郎豐田佐吉神谷正太郎豐田英二大野耐一豐田章一郎農(nóng)家精神，亦即絕不浪費的精神，改善日式織布機(jī)豐田自動織布機(jī)工廠一九三七年創(chuàng)立豐田公司，一九四年瀕臨破產(chǎn)車輛導(dǎo)入美國市場一九五年代創(chuàng)造與導(dǎo)入TPS發(fā)展TQM豐田式管理淺說精實精實管理的細(xì)節(jié)是被精細(xì)計算的追根究底的降低本錢兩大管理系統(tǒng)TPS 【Toyota Production System】J

4、IT即時化、後拉式生產(chǎn)、少人化、看板管理TQM 【Total Quality Management】問題管理五W、全員提案制度豐田式管理勝利案例2005年2月17日，日本中部國際機(jī)場啟動，透過豐田式管理，造價比預(yù)期節(jié)省1,200億日元。一樣規(guī)模關(guān)西機(jī)場的一半東京越谷郵局，每天處理13萬件郵件，做370個小改進(jìn)後，節(jié)省20%人力，接著日本郵局向全國郵局推廣。麥肯錫顧問公司在USA亞特蘭大成立第七座豐田研討中心，專門推廣豐田式管理。二、日本豐田企業(yè)的歷史資料來源:商周976期2.1豐田企業(yè)的歷史草創(chuàng)期從紡織到汽車18671937豐田佐吉 豐田佐吉1890年23歲，發(fā)明了操作便利的織布機(jī)。1896年

5、發(fā)明豐田式汽動織機(jī)，其中的緯線斷線自動停機(jī)裝置，能在緯線發(fā)生斷頭兒時能馬上自動停車。正是這種 一旦發(fā)生次品，機(jī)器立刻停頓運(yùn)轉(zhuǎn)，以確保百分之百的品質(zhì)的思索方式，構(gòu)成了今天豐田的生產(chǎn)思想的根基。豐田佐吉1929年出讓緯線斷線自動停機(jī)裝置專利運(yùn)用權(quán)。當(dāng)時世界排名第一的紡織機(jī)械廠家英國普拉德公司成交價:10萬英鎊合當(dāng)時的100萬日元豐田佐吉1926年 創(chuàng)辦了豐田自動織機(jī)製作所，後來成為了集團(tuán)的發(fā)祥地。1930年10月30日 豐田佐吉去世(64歲)，立下了豐田的承諾：顧客滿意品質(zhì) 持續(xù)改良減少浪費豐田喜一郎1937年8月28日 選定了舉母-即今天的豐田市破土興建汽車生產(chǎn)廠。汽車部宣告從豐田自動織機(jī)製作所

6、獨立出來。成立:豐田自動車工業(yè)株式會社。資本:1200萬日元。2.2豐田企業(yè)的歷史慘澹期資料來源:商周976期慘澹期(19371950)1941年12月太平洋戰(zhàn)爭爆發(fā)，原資料進(jìn)貨一天比一天困難。 物資和勞動力也都出現(xiàn)了令人絕望的短缺。生產(chǎn)再生汽 車。1945年8月二戰(zhàn)結(jié)束 日本的工業(yè)生產(chǎn)設(shè)施幾乎毀壞殆盡， 豐田的工廠也在戰(zhàn)爭中遭到了慘重的破壞 體會到日本是自然資源貧乏的國家，開發(fā)燃耗功率高、可靠耐用的汽車是至關(guān)重要的課題。慘澹期(19371950)1945年決定避開與美國汽車廠家的直接競爭開始建廠生產(chǎn)小型轎車。1947年，第一輛小型轎車的樣車終於試製勝利，最高時速達(dá)到87公里。1949年從樣車

7、誕生後經(jīng)過兩年時間，豐田的事業(yè)終於駛上了穩(wěn)定發(fā)展的軌道。 慘澹期(19371950)好景不長慘澹期(19371950)1949年4月開始發(fā)生勞動糾紛緣由:戰(zhàn)敗物資極度緊缺，物價飛漲，通貨膨脹率居高不下。政府以實行通貨緊縮政策為對策，一切銀行的貸款都被嚴(yán)格制止。結(jié)果:飽受市場需求銳減和資金周轉(zhuǎn)惡化的雙重打擊。面對拖欠工資和裁減人原計劃，工會罷工！公司墮入隨時破產(chǎn)的狀況。勞動糾紛1950年6月以下達(dá)成協(xié)議:24家城市銀行做出決定為豐田 提供重建公司的協(xié)調(diào)融資。豐田的銷售部門與生產(chǎn)部門脫鉤，實行獨立經(jīng)營。 直到1982年才再度與豐田汽車工業(yè)公司合併工會贊同裁員，從職工中招募自願退職者，將原有的750

8、0名職工裁減到5500名。同時資方除社長豐田喜一郎一人外，其他經(jīng)營管理人員全體引咎辭職。歷時1年3個月的勞資糾紛終於宣告結(jié)束 2.3豐田企業(yè)的歷史扎根期資料來源:商周976期扎根期195119801950年，豐田英二和齋藤尚一原會長相繼訪問了美國當(dāng)時最先進(jìn)的汽車生產(chǎn)廠福特汽車公司，在此期間得到的一個啟發(fā)，也就是後來聞名於世的創(chuàng)意提案制度 1953年立下口號:好想法，激發(fā)好產(chǎn)品 陸地巡洋艦(4輪驅(qū)動車)從每月50輛左右的產(chǎn)量提高到了月產(chǎn)250輛以上。這一系列的成果，開始走出瀕臨破產(chǎn)的姿態(tài)。 扎根期195119801954年:在管理方面引進(jìn)了一系列的全新生產(chǎn)方式，並在其後的發(fā)展過程中將其逐漸演變成

9、今天眾所周知的看板方式。 實際上就是豐田喜一郎率先倡導(dǎo)的零部件應(yīng)在正好需求的時間以正好需求的數(shù)量到達(dá)正好需求的位置Just in Time這一理念的具體體現(xiàn)。 1957年:進(jìn)軍美國失利，暫時退守日本，三年後重返日本。扎根期19511980 1970年 石油危機(jī)，相對競爭對手步伐大起大落者，豐田在營收及獲利，則呈現(xiàn)長期穩(wěn)定上揚(yáng)的趨勢。1975年 取代通用，成為美國銷輛第一的汽車品牌。1978年 開始提倡全面品質(zhì)改善系統(tǒng)(TQM)2.4豐田企業(yè)的歷史擴(kuò)張期資料來源:商周976期擴(kuò) 張 期(19811994)1984年成立日美合資企業(yè) 與美國聯(lián)合汽車工廠協(xié)作成立: New United Motor

10、Manufacturing，Inc (NUMMI) 位於美國加利福尼亞州。 資本金2億美圓，由雙方各出資50%擴(kuò) 張 期(19811994)1989年成立Lexus品牌,進(jìn)軍高級房車市場。 進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)大規(guī)模的調(diào)整， 改變原來的金字塔 型結(jié)構(gòu)變成了 平面型結(jié)構(gòu)。1991年 豐田美國場開始導(dǎo)入TPS，並積極在海外建立工廠2.5豐田企業(yè)的歷史噴出期資料來源:商周976期噴 出 期 (19952006)1995年 Lexus在美國銷售量超越BMW2003年 超越福特成為全球銷輛第二大汽車， 年獲利破兆日圓。精 實豐田學(xué) 兩大中心 豐田方式十四項原則三、豐田式管理的精神要義豐田管理十四項原則正確的流程

11、產(chǎn)生正確結(jié)果長期理念 藉由員工與事業(yè)夥伴的發(fā)展為組織創(chuàng)造價值 持續(xù)解決根本問題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動力 3.2 豐田式管理的十四項原則十四項原則1建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。運(yùn)用後拉式制度以防止生產(chǎn)過剩。使任務(wù)負(fù)荷平均(平準(zhǔn)化)，任務(wù)應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。建立立刻暫停以解決問題看板管理、一開始就重視品管的文化。職務(wù)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。運(yùn)用視覺控管，使問題無從隱藏。運(yùn)用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術(shù)以援助人員及流程。管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜 長期理念正確的工作流程十四項原則2栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，使

12、他們能教導(dǎo)其他員工。栽培與發(fā)展信奉公司理念的傑出人才與團(tuán)隊。重視公司的事業(yè)夥伴與供應(yīng)商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，並幫助它們改善親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)。決策不急躁，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮一切能夠選擇，快速執(zhí)行決策。透過不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個學(xué)習(xí)型組織。發(fā)展組織價值學(xué)習(xí)型組織TPSToyota Production System讓生產(chǎn)更有效率TQMTotal Quality Management讓品質(zhì)更好豐田學(xué) 兩大中心 3.2 豐田式管理的兩大中心自動化人員與機(jī)器各司其職讓員工價值提升即時生產(chǎn)不留庫存5S制度整理、條理、整潔，標(biāo)準(zhǔn)化與紀(jì)律TPSToyota Production

13、System讓生產(chǎn)更有效率3.2.1 豐田式管理的兩大中心TPS現(xiàn)場現(xiàn)時現(xiàn)地主義看到錯誤立刻停線現(xiàn)場找出問題解決並且就地品質(zhì)問題管理5個為什麼制度長期培養(yǎng)供應(yīng)商與經(jīng)銷商讓供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)TPSTQMTotal Quality Management讓品質(zhì)更好協(xié)同設(shè)計生產(chǎn)一開始設(shè)計時，就與工廠與供應(yīng)商結(jié)合討論，以降低失誤率全員提案制度發(fā)給提案獎金，公開鼓勵3.2.2 豐田式管理的兩大中心TQM補(bǔ)充：後拉式制度由後面的製程拉動前面的製程，一個拉動一個，直至製程的第一步。傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)是推(push)的系統(tǒng)，每一個需求的零件送到工廠後進(jìn)行組裝及後續(xù)生產(chǎn)，在同時，由於各個下游工廠的生產(chǎn)速度不同，所以就會有庫存

14、產(chǎn)生。而及時化根本上是拉的系統(tǒng)，是經(jīng)由在某一個流程中，計算出所需的零件數(shù)量及所需的頻率，進(jìn)而向下游工廠訂貨，並配合整個生產(chǎn)流程，以便於在必要的時間提供必要的數(shù)量。 補(bǔ)充：看板管理領(lǐng)料看板生產(chǎn)看板圖看板是個長方形塑膠套內(nèi)的一個紙版，紙版內(nèi)記載哪些資訊呢？通常區(qū)分為領(lǐng)取的相關(guān)資訊、搬運(yùn)指示的相關(guān)資訊及生產(chǎn)指示的相關(guān)資訊。 補(bǔ)充： Just In Time 及時化及時化：必要的東西，在必要的時間，只生產(chǎn)必要的數(shù)量。就是當(dāng)組裝需要用到A零件時，A零件才送達(dá)組裝地。如此一來，就不會產(chǎn)生庫存的情形。補(bǔ)充：自働化豐田的自働化不是只做到自動化，而是要在機(jī)器自動運(yùn)轉(zhuǎn)時，並不需求人的介入，可是當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況時

15、，機(jī)器要自動停頓，此時人前往查看即可。自働化並不只限於機(jī)器加工，他同樣可與人力操作相連接，相互活用。所以我們可以這樣說，當(dāng)生產(chǎn)出不良品時，機(jī)器會自動停頓，不論是被人或機(jī)器自動停頓。補(bǔ)充：標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是一種從事生產(chǎn)的作業(yè)方式，利用各種方式將人員的效率提高，進(jìn)而添加生產(chǎn)效率。標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)及要素標(biāo)準(zhǔn)操作流程作業(yè)員在從事生產(chǎn)時，可以免除掉一些不需求的流程，進(jìn)而提昇任務(wù)效率。時間週期在生產(chǎn)過程中，每一個流程在時間上，必須達(dá)成生產(chǎn)線上各個流程的平衡 。 半廢品庫存標(biāo)準(zhǔn)化將半廢品的庫存量控制在最小庫存量，也就是在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序中作業(yè)員所需的數(shù)量 。 補(bǔ)充：少人化少人化是因應(yīng)產(chǎn)品生產(chǎn)量的變化，而對各製程

16、作業(yè)人數(shù)彈性調(diào)整；簡單來說，就是在整個製造流程中，因生產(chǎn)量的不同而調(diào)整工作人數(shù)。U型的機(jī)器配置舉例來說，U型的機(jī)器配置是比不斷線的配置好的多，其緣由為，當(dāng)產(chǎn)能需求大增時，U型的機(jī)器配置可以一個人負(fù)責(zé)一邊；當(dāng)產(chǎn)能大減時，一個人就可以很快及很有彈性的負(fù)責(zé)兩邊(圖豐田式生產(chǎn)體系168)，如此可以省去不斷線配置人員所需移動的時間及本錢(在產(chǎn)能需大減的情況下) 。 補(bǔ)充：細(xì)胞生產(chǎn)方式細(xì)胞生產(chǎn)方式：靈活多變，像細(xì)胞一樣，可以複製，移動 補(bǔ)充：現(xiàn)地現(xiàn)物主義現(xiàn)地現(xiàn)物主義就是，親自前往現(xiàn)場查看以徹底了解情況，用本人的眼睛徹底確認(rèn)事實。就是豐田管理聖經(jīng)中特別強(qiáng)調(diào)的眼球管理eyeball management與走動

17、式管理management by walking around，MBWA。 企業(yè)價值，企業(yè)文化精價值實品質(zhì)3.3豐田的企業(yè)價值：精實Core Value團(tuán)隊作戰(zhàn)剔透人性追求極緻貫徹精神把錯誤當(dāng)作勝利的資料不要明星，要中上水準(zhǔn)的員工用精算刪除浪費和多餘庫存一定第一線員工的思維力3.3豐田管理，就是精實一定第一線員工的思維力，讓員工不只帶雙手來上班豐田對人的思維力給予最高程度的一定給員工思索的空間，引導(dǎo)出他們的智慧第一線的任務(wù)者，是最了解問題的專家改變習(xí)慣閑適，不願意脫離舒適圈的習(xí)慣3.3.1 精實原則剔透人性精實要義剔透人性貫徹精神追求極緻團(tuán)隊作戰(zhàn)豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極緻的思維

18、，而不是生產(chǎn)工具與方法而已臺灣電子業(yè)的不良率在千分之510；豐田則是百萬分之七即時生產(chǎn)、後拉式與細(xì)胞式生產(chǎn)概念輸送帶變成小型U型任務(wù)站EX:3.3.2 精實原則追求極緻精實要義追求極緻貫徹精神剔透人性團(tuán)隊作戰(zhàn)項目元件上下游平均員工製程汽車 30000零件 450家100人10小時信用卡 50項 消費者與銀行150人46天用腦思索還不夠，還要用眼精觀察想得深不夠，更要想得廣知識要化為行動，才會變成智慧工程師與製造人員一同研商改善設(shè)計，激盪創(chuàng)意提案獎勵制度，員工成就感來自於公開的表揚(yáng)3.3.3 精實原則貫徹精神精實要義貫徹精神追求極緻剔透人性團(tuán)隊作戰(zhàn)不要明星，要中上水準(zhǔn)的員工把理所當(dāng)然的事，理所當(dāng)

19、然的做好員工的薪資報酬不會太高，但任務(wù)穏定企業(yè)經(jīng)營就是求長短期的平衡3.3.4 精實原則團(tuán)隊作戰(zhàn)精實要義團(tuán)隊作戰(zhàn)貫徹精神剔透人性追求極緻四、現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入豐田式管理概述自行車業(yè)科技業(yè)製鞋業(yè)物流業(yè)金融業(yè)寶成等NIKE代工廠光寶大陸廠、臺達(dá)電東莞廠、華碩、建新電子A-Team，包含宏大、美利 達(dá)、佳承等22家自行車廠商。臺新銀行新竹貨運(yùn)A-Team2001年的自行車業(yè)概況： 腳踏車年出口量從全盛時期的一千萬輛，掉到一半都不到，買主哪裡去了？全球最大鏈條製造商臺南的桂盟公司拉下了臺灣工廠的鐵門，哪裡去了？大陸廠商低價攻城掠地，義大利手工自行車穩(wěn)居高價市場，臺灣業(yè)者的定位在哪裡？美國頂尖的自行車雜誌指出

20、：臺灣將從自行車產(chǎn)業(yè)的版圖消逝了！A-Team續(xù)抓住生機(jī)， 根留臺灣：化敵為友即將連根拔起的臺灣自行車產(chǎn)業(yè)，在原為競爭對手的宏大機(jī)械及美利達(dá)雙雄努力下，成立自行車產(chǎn)業(yè)A-Team ，引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式。改革陣痛拆掉輸送帶，拿走員工座椅，引起員工反彈。共同成長提供本身經(jīng)驗，督促同業(yè)一同前進(jìn) 。尋找高附加價值產(chǎn)品。A-Team 續(xù) 開花結(jié)果：2000年以前，臺灣自行車平均單價不到100美圓，2005年已達(dá)199美圓。用三年的時間，成為腳踏車高級品牌的生產(chǎn)基地，透過豐田管理方式，臺灣成為自行車產(chǎn)業(yè)的高價中心，臺腳踏車，可以比轎車還貴。A-Team會員零件出口總額，由2002年1.3億美圓到2005年成

21、長了146 ，達(dá)3.2億美圓。宏大機(jī)械營收成長超過50 ，美利達(dá)成長100以上。A-Team 續(xù)宏大機(jī)械公司引進(jìn)警示燈管理2003年導(dǎo)入豐田管理方式。錯誤，是勝利的元素。允許錯誤，不等於放縱錯誤 。沒有問題就是問題，主管要感謝員工犯錯。成果：營收成長超過50 。臺達(dá)電子公司丟掉虛擬數(shù)字目標(biāo)2005年8月導(dǎo)入豐田管理方式，以人為中心，激勵員工發(fā)揮潛能，實事求是。以前：訂出降低產(chǎn)品的產(chǎn)出時間每季5.5，為達(dá)目標(biāo)只好添加人力?，F(xiàn)在：本人挑戰(zhàn)本人，每人每工時能多生產(chǎn)幾件產(chǎn)品。成果：每人每工時產(chǎn)值成長35.6，作業(yè)員人數(shù)少了3,220人。新竹貨運(yùn)單一變多工讓員工認(rèn)知：本人才是公司賺錢的主角、才是企業(yè)配置

22、資源的中心。改變思維，員工不能只會作件事。成果：司機(jī)薪水比同業(yè)多三成。麥肯錫的豐田小實驗泡咖啡。建興電子善用第一線員工的智慧2003年導(dǎo)入豐田管理方式，是國內(nèi)電子業(yè)的先鋒。第一線員工最清楚問題所在， 鼓勵員工提案， 改善流程， 解決問題。以前少有員工提案，現(xiàn)在每人每月有一件以上。用腦筋任務(wù)，員工不只帶著雙手來上班，還得貢獻(xiàn)本人的大腦。光寶電子精實管理2005年4月導(dǎo)入豐田管理方式，繼啟動TPS後，2006年第二季推動精實管理， 6標(biāo)準(zhǔn)差。截至2006年6月，每人每工時產(chǎn)值比去年同期提升30 。何謂六標(biāo)準(zhǔn)差6 Sigma，平均值上下的6個標(biāo)準(zhǔn)差 。六標(biāo)準(zhǔn)差是1980年代源自於摩托羅拉公司的管理方式。代