班組長管理技能提升與精益生產(chǎn)實戰(zhàn)訓(xùn)練課件

1、班組長管理技能提升與精益生產(chǎn)實戰(zhàn)訓(xùn)練班組長在企業(yè)管理中的作用班組的職責(zé)按車間下達的生產(chǎn)任務(wù)或承包任務(wù)，有效地組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，保證按質(zhì)、按量、按期，全面而均衡地完成班組作業(yè)計劃；加強班組的各項管理，建立健全以崗位經(jīng)濟責(zé)任制為核心的班組管理制度，不斷提高班組科學(xué)管理和民主管理的水平；改善勞動組織，合理調(diào)配勞動力，保證安全文明生產(chǎn)，不斷提高勞動生產(chǎn)率；積極組織職工學(xué)習(xí)文化、技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)，不斷提高職工的素質(zhì)；搞好班組文明建設(shè)和團隊建設(shè)班組的權(quán)利按照勞動法工會法企業(yè)法的要求，班組應(yīng)有以下一些權(quán)利：為有利于生產(chǎn)或工作，可以合理分配本班組職工的工作和調(diào)整本班組的勞動組織；生產(chǎn)條件不齊備時，有權(quán)拒絕生產(chǎn)

2、加工，有權(quán)建議有關(guān)部門滿足生產(chǎn)條件修改有關(guān)技術(shù)工藝文件；對違犯操作規(guī)程和工藝規(guī)程的指揮，有權(quán)拒絕；設(shè)備運轉(zhuǎn)不正常，有影響產(chǎn)品質(zhì)量、易造成設(shè)備損壞或威脅工人安全時，有權(quán)暫停使用，并要求有關(guān)部門及時處理；對本班組工人在生產(chǎn)或工作中取得突出成績時，有權(quán)進行表揚和獎勵或建議上級給予獎勵；對本班組工人發(fā)生事故、違法亂紀(jì)和不遵守規(guī)章制度的，有權(quán)進行批評、處罰或建議上級給予處罰。5、對在生產(chǎn)或工作中嚴(yán)重失職的各級行政管理人員，有權(quán)提出批評和反映情況；對上級制定的不符合實際情況的制度、規(guī)定和指令，有權(quán)建議取消或修改；6、有組織本班組職工學(xué)習(xí)政治、文化和業(yè)務(wù)、技術(shù)的權(quán)利；對本班組工人的技術(shù)業(yè)務(wù)考核、晉級等，有組

3、織評議和建議的權(quán)利；7、有承包工程項目的權(quán)利；有按照承包協(xié)議或班組經(jīng)濟責(zé)任制的規(guī)定分配勞動報酬的權(quán)利。班組長的重要作用影響著決策的實施；是承上啟下的橋梁；是生產(chǎn)的直接組織者和參加者。 生產(chǎn)現(xiàn)場管理的目標(biāo)目標(biāo)：（1）Q品質(zhì)（2）C成本（3）D交期（4）S安全（5）M士氣運用“5M1E”達成“Q、C、D、S、M”的活動 資源（5M1E）：（1）人（2）材料（3）設(shè)備（4）信息（5）方法1E：環(huán)境計劃設(shè)備工藝產(chǎn)品生產(chǎn)主管問5個為什么溝通激勵改善控制協(xié)調(diào)組織人文技能管理技能PDCA循環(huán)5W1HECRS改進專業(yè)技能培訓(xùn)生產(chǎn)主管必備的技能E排除,取消 C合并 R重排 s簡化如何確保交貨期？ 生產(chǎn)作業(yè)計劃與

4、控制確保交貨期的三大支柱制造現(xiàn)場 交貨期的保證 計劃 安排 進度生產(chǎn)作業(yè)計劃 生產(chǎn)作業(yè)計劃是生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃。即把企業(yè)的年度、季度生產(chǎn)計劃中規(guī)定的月度生產(chǎn)任務(wù)以及臨時的生產(chǎn)任務(wù)，具體分配到各車間、工段、班組以至每個工作地和個人，規(guī)定他們在月、旬、周、日輪班以至小時的任務(wù)，并按日歷順序安排生產(chǎn)進度。 工序設(shè)計和作業(yè)時間工序設(shè)計決定了各工序的順序、要用的機器/設(shè)備和生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的必要作業(yè)時間。這些可以用進度表來表示。順序工序名（作業(yè)名）使用機器/設(shè)備平均每個的加工時間1切割剪床1.0分2壓彎折彎機0.5分3鉆孔鉆床1.0分4鍍鍍槽o.5分負(fù)荷計算制造活動中必要的工作量稱為負(fù)荷，通常用時間

5、來表示。進度中表明了各工序（作業(yè)）加工單位產(chǎn)品的必要時間。把應(yīng)制造的產(chǎn)品數(shù)量（稱為訂貨）乘以各工序加工單位產(chǎn)品就可得出各工序的負(fù)荷量。負(fù)荷量=單位產(chǎn)品時間*制造數(shù)量順序工序名（作業(yè)名）使用機器/設(shè)備平均每個的加工時間400個的負(fù)荷量1切割剪床1.0分400分2壓彎折彎機0.5分200分3鉆孔鉆床1.0分400分4鍍鍍槽0.5分200分ABCDE甘特圖任務(wù)一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月甘特圖的應(yīng)用作業(yè)排序中的甘特圖作業(yè)進度甘特圖表示一項工作的計劃開始日期、計劃完成日期以及現(xiàn)在的進度。例如，假設(shè)一個汽車制造公司有三項工作在進行中，它們分別是加工汽車零件A、B和C。這些工作的預(yù)定計劃和現(xiàn)在

6、的完成情況如下圖1所示：工作4/174/184/194/204/214/224/234/244/254/26ABC計劃時間實際時間當(dāng)前時間圖1作業(yè)進度如上圖所示，在4月23日當(dāng)天，A剛好按計劃完成，因為實際進度與當(dāng)今的日期一致，而拋光機是空閑的。與圖1所示的當(dāng)初的計劃交貨期相比，圖2顯示，三項工作都將超期才能完成，但需要A的公司其裝配線卻不必停工。這樣，生產(chǎn)管理這能很容易地從甘特機器圖中看到錯綜復(fù)雜的計劃的結(jié)果。機器4/224/234/244/254/264/274/284/29磨床拋光機A B CCAB圖2機器圖生產(chǎn)計劃隨著訂單變化而修訂質(zhì)量管理質(zhì)量管理質(zhì)量策劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量改進產(chǎn)品品

7、質(zhì)設(shè)計品質(zhì)原料品質(zhì)制造品質(zhì)1、影響質(zhì)量的要素在制程中發(fā)現(xiàn)缺陷顧客是最佳的品檢員品質(zhì)是制造出來的我無法使用它！哦！喔！1-從設(shè)計中防止犯錯2-防止原料變異著手3-做好制程條件管理4-在制程中發(fā)現(xiàn)缺點2、質(zhì)量改善的途徑3、品質(zhì)觀念高標(biāo)準(zhǔn),精致化,零缺陷; 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的.（1）質(zhì)量管理理念： a質(zhì)量是員工做出來的，不是檢查員檢查出來的 b管生產(chǎn)的人就要管質(zhì)量 （2）員工在現(xiàn)場生產(chǎn)過程中要做到： “確認(rèn)上道工序零部件的加工質(zhì)量” “確認(rèn)本工序加工的技術(shù)、工藝要求和加工質(zhì)量” “確認(rèn)交付到下道工序的完成品質(zhì)量4、“三三制”品質(zhì)管理三全：全員、全過程、全企業(yè)的管理三檢制：自檢、抽檢、全檢（

8、產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的而不是檢驗出來的）三按：要求技術(shù)部編制工藝、繪制圖紙、制定標(biāo)準(zhǔn)； 要求員工按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)操作（上崗前培訓(xùn)及現(xiàn)場指導(dǎo)）； 要求檢驗員按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)檢驗。質(zhì)量管理的常用方法如何運用數(shù)據(jù)統(tǒng)計的原理將質(zhì)量問題分析出來，可以通過圖表的形式進行分析，實現(xiàn)預(yù)防為主。統(tǒng)計法分層法排列圖因果分析圖散布圖控制圖直方圖范例：某部門將上個月生產(chǎn)的產(chǎn)品作出統(tǒng)計，總計不良數(shù)為409個，其中不良項目依次為：順序不良項目不良數(shù)（件）占不良總數(shù)比率（%） 累計比率（%）1破損19547.12變形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100總計

9、4091001、統(tǒng)計法2、分層法（1）所謂分層就是為了分清影響質(zhì)量的原因所在和明確措施方向，把性質(zhì)相同的數(shù)據(jù)分到一起,以便發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。（2）分層原則按時間分層按操作者分層按使用設(shè)備分層按原材料分層按操作方法分層按測量工具分層其他分類熱處理為什么曲軸軸頸尺寸小硬度不一致操作者3、因果分析圖教育沒進行沒記住機床未及時修正砂輪工藝紀(jì)律松弛平衡塊松動震動大控制機構(gòu)的靈敏性電器失靈材料材質(zhì)不合規(guī)格量具校正無標(biāo)準(zhǔn)軸測量方法環(huán)境測量器具配置操作者未用讀數(shù)量具測頭不干凈測量儀器精度操作規(guī)格無作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)加工件溫度高進給量大有雜質(zhì)切削液濃度低 4、散布圖法（1）散布圖是用來分析兩個非確定性變量之間相關(guān)關(guān)

10、系的方法。（2）散布圖類型:強正相關(guān)弱正相關(guān)不相關(guān)曲線相關(guān)弱負(fù)相關(guān)強負(fù)相關(guān)溫度硬度Y=a+bx5、控制圖判斷制造過程、數(shù)據(jù)是否正常的圖。生產(chǎn)現(xiàn)場管理成本控制研究表明，制造業(yè)中產(chǎn)品成本的50% - 80%是在制造現(xiàn)場發(fā)生，因此現(xiàn)場管理水平的高低直接影響著工廠的利潤和競爭力。生產(chǎn)現(xiàn)場常見的八大浪費 在工廠中最為常見的浪費主要有八大類，分別是：不良、修理的浪費，過分加工的浪費，動作的浪費，搬運的浪費，庫存的浪費，制造過多過早的浪費，等待的浪費和管理的浪費。下面具體分析各類浪費現(xiàn)象。 ECRS改進四原則 E(Eliminate)排除,取消 C(Combine)合并 R(Rearrange)重排 S(S

11、implity)簡化 發(fā)掘問題的五個“為什么”方法發(fā)掘原因的最有效方法之一，就是持續(xù)地問“為什么？”直到找到問題的原因為止。此過程有時亦稱為“問5次為什么”因為問了5次為什么，就很有發(fā)掘問題原因的機會。遇事學(xué)會問“5W1H”WHAT發(fā)生了什么事？WHY為什么會發(fā)生？WHO是什么人？WHEN什么時候發(fā)生的？WHERE什么地方發(fā)生的？HOW(HOW MUCH)造成了怎樣的結(jié)果？ 班組安全生產(chǎn)管理安全生產(chǎn)方針安全生產(chǎn)管理，堅持安全第一、預(yù)防為主的方針。 中華人民共和國安全生產(chǎn)法 班組安全管理工作1、上崗前培訓(xùn)2、安全隱患和危險源清查3、制訂預(yù)案，進行必要的演練4、落實安全責(zé)任制5、定期不定期的安全檢

12、查6、警鐘長鳴，開展反違章教育7、落實獎懲措施班組長如何激勵下屬什么是激勵？指人受到外力作用，能夠滿足人需要的期望，從而產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，去追求目標(biāo)的心里活動過程。內(nèi)在激勵和外在激勵內(nèi)在激勵直接滿足需要，在工作同時得到滿足，如工作環(huán)境、人際關(guān)系等；外在激勵簡接滿足需要，離開工作崗位后得到的滿足，如獎金、工資等。激勵因素內(nèi)部激勵因素外部激勵因素從內(nèi)心影響我們行為的因素從外部影響我們的動機的因素金錢、權(quán)力、地位、榮譽工作本身有意義工作的完整性技能多樣性工作的重要性工作的自主性績效反饋的及時性（使人知道工作的目的意義，感覺到工作的挑戰(zhàn)、看到自己工作的價值）1、可以展現(xiàn)自己的能力成就感、責(zé)任感、使命

13、感：影響他人 、創(chuàng)造歷史、改變自然、 貢獻社會、造福和影響他人、改變?nèi)松?、可以提高自己的能力學(xué)習(xí)和發(fā)展機會3、價值觀的統(tǒng)一為心目中的正義而戰(zhàn)4、自身價值的體現(xiàn)自豪、自尊、榮譽報酬、福利職位晉升表揚、認(rèn)可嘉獎、榮譽稱號競爭表率尊敬、信任實際上，真正影響人的是內(nèi)部動機，外部動機只是一種刺激，通過刺激內(nèi)部動機而起到激勵作用！激勵因素影響我們動機的因素：當(dāng)事人A結(jié)果O投入I當(dāng)事人B結(jié)果O投入IA同B比較 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IA IB增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入滿足（心理平衡）激勵的原理亞當(dāng)斯的公平理論激勵力量= f(效價X期望值）效 價

14、：個體對他所從事的工作或所要達到的目標(biāo)的估價。期望值：個體根據(jù)以前的經(jīng)驗判斷一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果和滿足需要的可能性（概率）。個人努力個人成績組織獎勵個人需要反饋激勵的原理佛隆姆的期望理論士氣低落的原因：1、基本需求長時間得不到滿足！2、控制過嚴(yán)控制過嚴(yán)的表現(xiàn)班組長的想法下屬的想法下屬工作時時受到監(jiān)視下屬工作事事都要請示下屬沒有自主權(quán)你要這樣那樣下屬的工作都不遂上司的意下屬處處有問題不看著就不好好干活沒有我你們干不好我是班組長我有經(jīng)驗，你懂什么！我不管行嗎？一點也不讓人放心象個監(jiān)工、討厭有些事情我可以做好我沒有辦法進行工作什么都不放，能做好嗎？你的就一定對嗎？你也有第一次和干錯的時候3、經(jīng)常挨

15、批評常見的批評下屬的反應(yīng)總是批評下屬能力不行當(dāng)著同事的面批評下屬沒有事實根據(jù)的批評習(xí)慣性的偏向主觀的批評自信心逐漸喪失大概我不行，徹底失去工作的熱情感到難堪不會接受、辯解和不服自有理由加以抗拒、抵觸和不滿憤怒怨恨、反感、情緒極端化4、不公平 在所有影響員工工作積極性的因素中，員工的直接上司的表現(xiàn)是最重要的、最關(guān)鍵的因素！ 如果員工的直接上司對你寄予厚望，了解你，信任你，并對你進行感情投資，那么，公司在政策和待遇方面的不足并不會導(dǎo)致員工的徹底不滿； 但是，如果員工與直接上司的關(guān)系不睦，那么無論多高的待遇都不足以使員工安心的、積極的工作，甚至不能使員工留下來！關(guān)鍵提示：世界上最偉大的管理原則就是：

16、人們會去做受到獎勵的事情。 當(dāng)今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。 米契爾拉伯福 溝 通什么是溝通？一個人將事實、意見、意圖傳達給他人就稱為溝通。不管是陳述事實、表達意見、明示意圖等都在影響對方的思考。因此溝通的原點是思考的互動，是意見的交流。溝通：交換雙方共通的東西。聽、說、寫、看是溝通最常用的手段。 溝通的主要方法 （1）傾聽 （2）反饋 （3）交談溝通的要領(lǐng) 溝通要從心開始 溝通要心心相印 為什么要溝通？是為了達到某種目標(biāo)或完成頭腦中的一些想法

17、。 溝通出于很多理由，我們想借此來影響他人的態(tài)度和感覺，并最終影響他人的行為。對個人來講：溝通決定人生對企業(yè)來講：溝通決定績效 人際溝通原則：1、人際溝通黃金法則：你希望別人怎樣對待你，你首先應(yīng)該這樣對待別人！ 2、人際溝通白金法則：用他人希望被對待的方式對待他人！上對下溝通的要領(lǐng)1、多說小話，少說大話2、不要急著說，先聽聽看3、多用問句，少用敘述句4、不說長短，不傷和氣5、利用每次機會，激勵士氣6、廣開言路，接納意見下對上溝通的要領(lǐng)1、要與上司保持目標(biāo)一致2、要用上司能接受的方式表達3、看法一致時要熱烈響應(yīng)4、提交解決方案時，說明自己將如何處理5、已經(jīng)決定的事情，不能因為自己有不同的觀點而不

18、執(zhí)行6、對所有的承諾要有結(jié)果的回饋7、要掌握好工作匯報的程序和原則（越級報告要處理好）8、請求指示時，準(zhǔn)備好充分理由得到他的批準(zhǔn)平行溝通的要領(lǐng)1、要弱化競爭心態(tài)2、不要越職越權(quán)3、工作取得成效時要強調(diào)兄弟部門的協(xié)作和支持4、工作遇到挫折時不要推卸責(zé)任5、日常要主動多與兄弟部門交流精益生產(chǎn)的產(chǎn)生（1）二戰(zhàn)結(jié)束到六十年代：注重產(chǎn)量與效率的時代。特征：分工細(xì)、規(guī)模大（2）七十年代至八十年代：注重質(zhì)量的時代。特征：78年日本第一書問世，掀起全面質(zhì)量管理熱（3）九十年代以來：精益生產(chǎn)時代。特征：掀起以豐田為代表的精益生產(chǎn)熱。精益生產(chǎn)帶來的變革人力資源減至1/2；產(chǎn)品開發(fā)周期減至1/21/3；在制庫存減至

19、1/10；工廠占用空間減至1/2；成品庫存減至1/4；產(chǎn)品質(zhì)量提高3倍。豐田日產(chǎn)全世界日本日本汽車工業(yè)由少數(shù)巨企占據(jù)，為總產(chǎn)量的80%以上，豐田與日產(chǎn)占50以上。原料加工維修附加價值搬運檢驗搬運成品搬運銷售資源商品轉(zhuǎn)換生產(chǎn)型企業(yè)的活動流程 人設(shè)備物料工藝信息環(huán)境一個有效的運營系統(tǒng)計劃執(zhí)行改進控制目標(biāo)質(zhì)量交期成本安全隱藏在流程中的成本黑洞準(zhǔn)備 鑄造 運送 等候 整備 機器加工 檢驗 組裝 等候 / 返工原物料 成品（價值流分析法） 創(chuàng)造價值的時間 非創(chuàng)造價值的時間（浪費）創(chuàng)造價值的時間只不過占所化費時間中的一小比例；傳統(tǒng)的成本觀念只注重創(chuàng)造價值的項目，忘了非創(chuàng)造價值的項目。精益生產(chǎn)的出發(fā)點 不斷

20、消除浪費，進行永無休止的優(yōu)化改進。精益生產(chǎn)所謂的浪費：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。包括兩層含義： 不增加價值的活動，是浪費； 盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。精益生產(chǎn)“七個零”目標(biāo)零庫存零浪費零不良零故障零停滯零災(zāi)害零切換實現(xiàn)“零”庫存的途徑1、降低生產(chǎn)批量單件流案例：大野耐一的“蛇吞蛋，讓蛋變小”所帶來的好處（1）縮短生產(chǎn)周期，提高對市場的反應(yīng)能力（2）加快了資金周轉(zhuǎn)的速度帶來新的問題：（1）搬運問題（2）共用設(shè)備的切換問題2、改變生產(chǎn)方式JIT拉動式生產(chǎn)方式傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的生產(chǎn)指令流程完成實際產(chǎn)量生產(chǎn)計劃

21、生產(chǎn)順序表工序1工序2工序3工序4庫存1庫存2庫存3庫存4推動式精益企業(yè)的生產(chǎn)指令流程 生產(chǎn)指導(dǎo)計劃均衡化生產(chǎn)順序表工序1工序2工序3工序4看板看板看板完成實際生產(chǎn)量生產(chǎn)指令拉動式使用訊號裝置來控制及時生產(chǎn)流量Kanban指訊號或指示卡容器可用來代替卡片員工依排程生產(chǎn)但執(zhí)行時根據(jù)看板看板系統(tǒng)看板的種類1工序內(nèi)看板工序內(nèi)看板是指某工序進行加工時所用的看板。這種看板用于裝配線以及既使生產(chǎn)多種產(chǎn)品也不需要實質(zhì)性的作業(yè)更換時間（作業(yè)更換時間接近于零）的工序，例如機加工工序等。典型的工序內(nèi)看板如表所示。（零部件示意圖） 工序名稱 前工序本工序 熱處理機加12333670（聯(lián)接機芯輔助芯） 管理號 3箱內(nèi)

22、數(shù) 20 發(fā)行張數(shù) 2/5看板生產(chǎn)組織入口存放處入口存放處出口存放出口傳送看板盒傳送看板盒生產(chǎn)看板盒生產(chǎn)看板盒傳送看板盒WC1入口存放WC2WC3出口存放處生產(chǎn)看板盒零件零件產(chǎn)品零件零件看板的種類典型的工序間看板前工序部件1線出口位置號（.12-2）零部件號：2326085（上蓋板）箱型：3型（綠色）標(biāo)準(zhǔn)箱內(nèi)數(shù)：12個/箱看板編號：2/5張 使用工序總裝2入口位置號（.4-）看板操作的六個使用規(guī)則平準(zhǔn)化生產(chǎn)1、生產(chǎn)運作的共同困擾：需求量的波動需求量波動愈大，資源分配愈困難。需求量時間2、解決步驟（1）對產(chǎn)品進行ABC分類（2）決定優(yōu)先順序A類產(chǎn)品：貢獻度高，優(yōu)先改善B類產(chǎn)品：貢獻度次高，次優(yōu)先

23、改善C類產(chǎn)品：貢獻度低，暫不理會3、平準(zhǔn)化生產(chǎn)的實現(xiàn)過程（1）選定要平準(zhǔn)化生產(chǎn)的產(chǎn)品（2）建立成品的緩存庫存（3）將月需求總量平均分配給每一個工作天（4）按每日需求量計算出節(jié)拍時間案例：1個月生產(chǎn)10000臺汽車，按25個工作日計算，每天生產(chǎn)400輛。每天有效生產(chǎn)時間400分鐘，則每輛汽車的生產(chǎn)節(jié)拍時間是1分鐘。（5）按節(jié)拍時間設(shè)計專用流水線的工位。（6）進行平準(zhǔn)化生產(chǎn)邁向“零”切換改善SMED什么是SMED？SMED的全稱是“六十秒即時換?！?Single Minute Exchange of Dies)，是一種快速和有效的切換方法，快速換模法這一概念指出，所有的轉(zhuǎn)變（和啟動）都能夠并且應(yīng)該

24、少于10分鐘-因此才有了單分鐘這一說法。所以又稱單分鐘快速換模法、10分鐘內(nèi)換模法、快速作業(yè)轉(zhuǎn)換，用來不斷設(shè)備快速裝換調(diào)整這一難點的一種方法-將可能的換線時間縮到最短(即時換線)。它可以將一種正在進行的生產(chǎn)工序快速切換到下一生產(chǎn)工序?？焖贀Q模法同時也常指快速切換。快速換模法能夠并且常常是用于啟動 一個程序并快速使其運行，且處于最小浪費的狀態(tài)。 縮短作業(yè)切換時間和制定生產(chǎn)節(jié)拍 作業(yè)切換時間的劃分圖在生產(chǎn)流水線的運作過程中，我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常需要變換生產(chǎn)以適應(yīng)生產(chǎn)新產(chǎn)品的需要，這就涉及到作業(yè)切換的時間問題。切換動作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產(chǎn)之零部件、材料的切換，基準(zhǔn)變更的切換和制造前的一

25、般準(zhǔn)備作業(yè)。作業(yè)切換時間的劃分如圖所示，作業(yè)切換時間主要可以劃分為內(nèi)部和外部的切換時間。在JIT方式下，流水線的換線只需要將新的產(chǎn)品送到第一道工序，后面跟著生產(chǎn)線流動，這樣就能順利地完成換線。因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機，切換時間較短。但是，模具、刀具和工裝夾具等的切換必須停機，流水線將會中斷。 SMED法的三個基本要點 (1)區(qū)分“內(nèi)變換操作”和“外變換操作”。SMED法要求把與設(shè)備裝換調(diào)整有關(guān)的操作區(qū)分為“內(nèi)變換操作”和“外變換操作” 前者是指那些只能在設(shè)備停止運行后方可進行的操作；后者則是指那些能夠在設(shè)備運行過程中進行的操作。 (2)減少“內(nèi)變換操作”。SMED法要求盡可能

26、把內(nèi)變換操作轉(zhuǎn)變?yōu)橥庾儞Q操作，這是SMED法的核心。正是 內(nèi)變換操作占用停機時間，所以要縮短整個裝換調(diào)整時間，最關(guān)鍵的是把。內(nèi)變換操作減少到最低限度。 (3)縮短“內(nèi)變換操作” 時間。如上所述， 內(nèi)變換操作” 占用停機時間。為此，SMED法要求采用必要的技術(shù)手段，盡可能縮短“內(nèi)變換操作” 時間。同時要簡化“外變換操作”，并一定要在設(shè)備運行過程中完成全部“外變換操作”。這樣，就可能在設(shè)備停機后的很短時間內(nèi)迅速完成設(shè)備裝換與調(diào)整。 SMED的步驟：第一步:觀察當(dāng)前的流程 目的:應(yīng)該采集目前有關(guān)換線的數(shù)據(jù) 確保觀測人員的人數(shù)和工具放置人員的人數(shù)相同 觀測整個換線過程 從換線前最后一件產(chǎn)品直至換線后第

27、一件產(chǎn)品 包括時間在內(nèi),記錄下所有的動作 發(fā)現(xiàn)任何問題或是任何機會 必要的地方通過錄像記錄活動 第二步:區(qū)分內(nèi)部和外部的要素 目的:將內(nèi)部的換線時間與外部換線時間區(qū)分開來,可以大大縮短換線時間 分析第一步收集到的當(dāng)前數(shù)據(jù) 確定在停機前后有哪些事情可以做 制作工具更換流程記錄,供每個參與的人員使用 第三步:將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部 目的:將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部可以進一步縮短換線時間 對內(nèi)部的活動進行嚴(yán)格的檢查分析 考察第一步發(fā)現(xiàn)的機會 集思廣益地討論新的辦法和創(chuàng)意 工具標(biāo)準(zhǔn)化 工具預(yù)熱 確保每件物品在正確的時間擺放在正確的位置工具、流程記錄表、原材料、人力、固件、墊片和規(guī)尺 第四步: 減少內(nèi)部工作 目

28、的:換線步驟做到標(biāo)準(zhǔn)化之后，下一步是發(fā)現(xiàn)并排除換線過程中的浪費 常規(guī)的方法是利用如下手段排除換線中的浪費： 平行作業(yè) 旋轉(zhuǎn)式一次鎖定方法 觸摸式夾鉗系統(tǒng) 工具放置的方法/位置統(tǒng)一 工具的尺寸統(tǒng)一 螺釘頭尺寸統(tǒng)一 詳細(xì)的工具更換表 改良設(shè)置，避免調(diào)試 第五步: 減少外部作業(yè) 目的:縮短了內(nèi)部換線時間之后， 還應(yīng)該想辦法減少機器運行期間支持人員的工作量 通過如下手段改良外部工作構(gòu)成: 把工具存放在機器旁邊 在機器旁邊設(shè)手工工具臺 把規(guī)尺存放在機器旁邊 備好工具更換準(zhǔn)備的核查清單 提供詳細(xì)的工具更換流程記錄單 快速切換1區(qū)分內(nèi)部和外部的操作初期內(nèi)部和外部的操作沒有分開2將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作3優(yōu)化

29、各操作快速切換模法（SMED)的推動進程基本思路：縮短搬運的距離將機器群組在一起代替工作要在不同部門的專業(yè)員工間轉(zhuǎn)移消除不同作業(yè)間的搬運及等候時間降低庫存及所需的員工數(shù)員工必須彈性地操做數(shù)種機器及制程多能工的培養(yǎng)如何減少搬運的浪費集群技術(shù)離島式車間/工段/工序 集結(jié)成流水線1、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化就是要求每一個崗位、每一道工序都有一份作業(yè)指導(dǎo)書，然后檢查員工是否按照作業(yè)指導(dǎo)書的要求工作，這樣就能強制員工嚴(yán)格按照既定的生產(chǎn)節(jié)拍進行生產(chǎn)。如果作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)化，那么生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間就得不到控制，無法控制生產(chǎn)節(jié)拍，更無法保證形成“一個流”。精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書（舉例） 作 業(yè) 分 解 1、刀的手持方法（修正；埃及顆粒時） 刀尖的切面向上，用大拇指和中指夾住。食指從上向刀尖的中心壓，對刀尖力要平衡2、用刀消除垃圾、顆粒的方法 保持刀的角度為5，刀尖和涂面平行邊滑動刀尖邊分開次數(shù)以此消除 1、刀的手持方法（修正流掛時）刀尖向下，刀尖切面面向外側(cè)，把食指和中指壓外側(cè)，用大拇指支撐。這樣容易控制刀尖。2、用刀消除流掛的方法保持的角數(shù)，對流掛凸出的部分象搔一樣，分次慢慢消取刀尖的切面向上角度5108085執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化工作的五項原則：法制性原則參與性原則科學(xué)性原則：在制定標(biāo)準(zhǔn)時，充分